¿Qué tipo de liderazgo funciona mejor en su empresa?

Una encuesta de graduados MIT sugiere que un estilo particular se está apoderando de la tecnología.
¿Qué tipo de liderazgo funciona mejor en su empresa?
Resumen.

Todo el mundo está de acuerdo en que un liderazgo fuerte es vital para el éxito de cualquier organización, pero puede ser difícil saber qué tipo de visión de liderazgo ha adoptado su empresa. En este artículo, los autores sugieren que una estrategia efectiva es prestar atención a quién es contratado y despedido, ya que eso puede indicar qué rasgos más valora su empresa. En un estudio reciente de graduados del MIT, por ejemplo, los autores encontraron que la mayoría de los participantes odiaban llamarse líderes. En cambio, prefieren usar el lenguaje de resolución de problemas, reflejando una cultura de liderazgo de la que la universidad está orgullosa. En última instancia, los autores argumentan que el liderazgo es contextual: diferentes tipos de líderes se acuñan en diferentes organizaciones, y su éxito a menudo es específico del entorno en el que se sienten más cómodos.


Empresas inventivas como Amazon y Tesla están constantemente produciendo nuevos productos y servicios, pero hay algo más que ellas, y otras empresas distintivas, también están en el negocio de producir: su versión de liderazgo. Un proyecto de investigación que acabamos de completar sugiere que podría haber algo importante e innovador en este departamento, también. El liderazgo «impulsado por el desafío» que encontramos en nuestro estudio de los líderes del MIT podría no ser adecuado para cualquier tipo de empresa, pero sospechamos que se extenderá a muchos más en los próximos años.

La idea de que las organizaciones de alto rendimiento podrían tener algo distintivo en sus comportamientos de liderazgo, y no solo en sus ofertas de mercado, no es nueva. Empresas como GE y Procter & Gamble han sido vistos desde hace mucho tiempo como crisoles del desarrollo de talentos gerenciales, en los que ciertos tipos de líderes tienden a ser forjados. Los eruditos, incluyendo Dave Ulrich y Norm Smallwood y Jim Kouzes y Barry Posner han explorado el concepto de construir «marcas de liderazgo». Cazadores de cabezas cenan sobre estas diferencias. Esto significa, por un lado, que es bueno desarrollar un poco de autoconocimiento en este punto. Si una empresa puede averiguar qué tipo de líder emerge de forma fiable de sus filas, y especialmente si no le gusta lo que descubre, puede empezar a hacer algo al respecto.

Si no está claro qué tipo de liderazgo funciona mejor en su empresa, aquí hay una estrategia para averiguarlo. Preste atención a quién deja o es despedido, especialmente a los nuevos contratantes, porque puede indicar qué habilidades de liderazgo importan más. Un ejecutivo sénior hizo precisamente eso en su firma global donde la producción creativa cuenta. Ella dijo: «Si no estás interesado en ser provocado a actuar creativamente, entonces tendrás una vida aburrida aquí. Pero si te gusta ser provocado y abre tu capacidad creativa, entonces tienes la oportunidad de reaccionar a la provocación. Pero si no reaccionas, lo siento, pero estás en la dirección equivocada y he visto a mucha gente estar en la dirección equivocada aquí. O perteneces aquí o no, y mucha gente se va, voluntaria o involuntariamente, después de tres a seis meses».

Si le gusta el tipo de líder que su organización produce normalmente, proteja ese tipo de liderazgo. Ese fue el deseo que nos motivó a aventurarnos en un proyecto de investigación de un año de duración en nuestra propia institución, el MIT. Teníamos la fuerte sensación de que había algo distintivo en el «estilo de liderazgo del MIT», una línea conductual que pudimos rastrear a partir de los hacks infames a los antiguos alumnos empresas emprendedoras. Ese sentido se redobló cuando empezamos a entrevistar a gente que vimos haciendo grandes cosas aquí. Para nuestra sorpresa, no se sentían cómodos hablando de sí mismos como líderes. Algunos incluso parecían tener una especie de reacción alérgica a la palabra, asociando «tipos de liderazgo» con escaladores demasiado confiados, ansiosos por subir en las carreras y empezar a delegar el trabajo real. Si estuviéramos mirando una nueva versión de liderazgo, esta era una con una tensión contra el liderazgo corriendo a través de ella.

A medida que profundizamos, descubrimos la clave de esas actitudes, y mucho más acerca de cómo los equipos trabajan en el MIT. La gente aquí no sigue a los líderes, ellos siguen problemas. El trabajo más importante, entonces, de lo que llamaríamos el «líder» en una situación es aprovechar algún problema intrigante, inspirador y solucionable, y enmarcarlo de una manera que atraiga a otras personas inteligentes y hábiles hacia él. En esta versión «dirigida por problemas» del liderazgo, además, la persona que toma el control a menudo cambia con las fases del esfuerzo. A través de un proceso fluido de «intensificación y salida», los miembros del equipo asumen más responsabilidad cuando la necesidad de sus conocimientos o habilidades particulares es mayor. Muchas cosas resultan funcionar de manera diferente cuando el liderazgo está impulsado por el desafío, como vimos en los ganadores Equipo del MIT Hyperloop a la obra del Laboratorio Langer a la comunidad que se unió para erigir el Monumento a Sean Collier. En el camino, también nos dimos cuenta de que lo que habíamos llamado el estilo de liderazgo del MIT era en realidad más grande que el MIT; reconocimos sus asignaciones en otras organizaciones, que son conocidas por asumir grandes desafíos.

Los estilos de liderazgo, o marcas si prefieres el término, siempre son contextuales. Diferentes tipos de líderes se acuñan en diferentes organizaciones, y si pueden tener éxito en otros lugares es siempre una cuestión. Y los estilos de liderazgo tienen su tiempo y su lugar; tal vez el liderazgo impulsado por desafíos sea particularmente adecuado para nuestro momento actual, con su alto niveles de ambigüedad y oportunidad. También parece un estilo de liderazgo que se hace más viable donde los altos grados de conectividad facilitan el montaje de equipos ad hoc y que sean productivos. En otras palabras, parece que el tipo de liderazgo que el siglo XXI —la era digital — ha posibilitado y exigirá cada vez más.

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