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¿Qué tipo de colaboración es la adecuada para ti?

Los nuevos líderes en la innovación serán aquellos que descubran la mejor manera de aprovechar una red de forasteros.
¿Qué tipo de colaboración es la adecuada para ti?
Resumen.

Reimpresión: R0812F

Hoy en día, prácticamente ninguna empresa innova por sí sola. Las empresas se asocian con una variedad de socios, de muchas maneras, para crear nuevas tecnologías, productos y servicios. Pero, ¿cuál es la mejor manera de aprovechar el poder de los forasteros?

Para ayudar a los ejecutivos a responder a esa pregunta, Pisano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Verganti, del Politécnico de Milán, desarrollaron un marco sencillo centrado en dos preguntas: Dada su estrategia, ¿qué tan abierta o cerrada debe ser su red de colaboradores? ¿Y quién debería decidir qué problemas abordar y qué soluciones adoptar?

Hay cuatro modos básicos de colaboración, dicen los autores. Un círculo elite es una red cerrada con un gobierno jerárquico: una empresa selecciona a los participantes, define el problema y elige la solución. Por ejemplo, Alessi, una empresa italiana de productos para el hogar, invitó a 200 expertos externos en arquitectura posmoderna a aportar ideas para nuevos diseños de productos para el hogar. Un centro comercial de innovación es jerárquico pero abierto: cualquiera puede publicar un problema o proponer soluciones en él, pero la empresa que publica el problema elige la solución. Un ejemplo es Innocentive.com, un sitio similar a eBay donde las empresas publican desafíos científicos. Un comunidad de innovación es abierto y descentralizado: cualquiera puede proponer problemas, ofrecer soluciones y decidir qué ideas usar, como sucede en la comunidad de software de código abierto de Linux. UNA consorcio es un grupo privado de participantes que operan como iguales y seleccionan conjuntamente los problemas, deciden cómo llevar a cabo el trabajo y eligen soluciones. IBM ha establecido varios consorcios con otras empresas para desarrollar tecnologías de semiconductores de última generación.

Ningún enfoque es superior; cada uno implica compensaciones estratégicas. Al elegir entre modos, las empresas deben sopesar sus ventajas y desafíos, y evaluar cuál funcionará mejor con su estrategia, capacidades, estructura y activos.


La idea en resumen

A medida que proliferan los socios de innovación potenciales y las formas de colaborar con ellos, es difícil decidir cuál es la mejor manera de aprovechar el poder de los forasteros.

Para seleccionar el tipo de colaboración adecuado para su empresa, Pisano y Verganti recomiendan comprender los cuatro modos de colaboración básicos. Estos modos difieren en dos dimensiones: apertura (¿alguien puede participar o simplemente seleccionar jugadores?) y jerarquía (¿quién toma las decisiones clave: un participante «capo» o todos los jugadores?).

  • En el abierto, jerárquico , cualquiera puede ofrecer ideas pero tu empresa define el problema y elige la solución.
  • En el abierto, plano , cualquiera puede solicitar y ofrecer ideas, y ningún participante tiene autoridad para decidir qué es o no una innovación válida.
  • En el cerrado, jerárquico , tu empresa selecciona a ciertos participantes y decide qué ideas se desarrollan.
  • En el cerrado, plano , se invita a un grupo selecto a ofrecer ideas. Pero los participantes comparten información y propiedad intelectual y toman decisiones críticas juntos.

Cada modo tiene ventajas y desventajas. Por ejemplo, las redes abiertas (ya sean jerárquicas o planas) producen muchas ideas, pero examinarlas es costoso. ¿Qué hacer? Elija los modos que mejor se adapten a sus capacidades. Por ejemplo, si puedes evaluar ideas a bajo costo pero ningún participante tiene toda la experiencia necesaria para dar forma a la innovación, utiliza una colaboración abierta y plana.

La idea en la práctica

Entender sus opciones de colaboración

¿Qué tipo de colaboración es la adecuada para ti?

Ejemplos de opciones de colaboración

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Elección de su enfoque de colaboración

Seleccione el modo de colaboración que mejor se adapte a sus capacidades y estrategia. Ejemplo:

Al desarrollar el iPhone y sus aplicaciones, Apple utilizó inicialmente redes cerradas y jerárquicas, donde podía controlar mejor los componentes que influían en la experiencia de los usuarios. Pero una vez establecido el iPhone, Apple definió una estrategia de crecimiento que consistía en añadir funcionalidad y aplicaciones de software. Debido a que sabía que no podía anticipar todas las aplicaciones que los usuarios de iPhone podrían valorar, cambió a una red abierta y plana: introdujo un kit que permitía a desarrolladores externos crear aplicaciones basadas en la plataforma del sistema operativo iPhone y proporcionárselas a los usuarios directamente a través del dispositivo.

En una era en la que las grandes ideas pueden brotar de cualquier rincón del mundo y la IT ha reducido drásticamente el costo de acceder a ellas, ahora es sabido que prácticamente ninguna empresa debería innovar por sí sola. La buena noticia es que los socios potenciales y las formas de colaborar con ellos se han expandido enormemente en número. La mala noticia es que una mayor elección ha dificultado mucho más el eterno desafío de la administración de seleccionar las mejores opciones. ¿Deberías abrirte y compartir tu propiedad intelectual con la comunidad? ¿Debería fomentar las relaciones de colaboración con algunos socios cuidadosamente seleccionados? ¿Deberías aprovechar la «sabiduría de las multitudes»? A pesar del fervor en torno a los modelos abiertos de colaboración, como el crowdsourcing, no existe el mejor enfoque para aprovechar el poder de los forasteros. Los diferentes modos de colaboración implican distintas compensaciones estratégicas. Las empresas que eligen el modo equivocado corren el riesgo de quedarse atrás en la incesante carrera por desarrollar nuevas tecnologías, diseños, productos y servicios.

Con demasiada frecuencia, las empresas entablan relaciones sin tener en cuenta su estructura ni sus principios organizativos, lo que llamamos arquitectura colaborativa. Para ayudar a los altos directivos a tomar mejores decisiones sobre los tipos de colaboración que adoptan sus empresas, hemos desarrollado un marco relativamente sencillo. Producto de nuestros 20 años de investigación y consultoría en esta área, se centra en dos preguntas básicas: Dada su estrategia, ¿qué tan abierta o cerrada debe ser la red de colaboradores de su empresa? ¿Y quién debería decidir qué problemas abordará la red y qué soluciones se adoptarán?

Las redes de colaboración difieren significativamente en el grado en que la membresía está abierta a cualquier persona que quiera unirse. En colaboración totalmente abierta o crowdsourcing, todos (proveedores, clientes, diseñadores, instituciones de investigación, inventores, estudiantes, aficionados e incluso competidores) pueden participar. Un patrocinador hace público un problema y, básicamente, busca apoyo de un número ilimitado de solucionadores de problemas, que pueden contribuir si ellos creen que tienen capacidades y activos que ofrecer. Los proyectos de software de código abierto como Linux, Apache y Mozilla son ejemplos de estas redes. Las redes cerradas, por el contrario, son como clubes privados. Aquí, abordas el problema con una o más partes que seleccionar porque consideras que tienen capacidades y activos cruciales para la innovación deseada.

Las redes de colaboración también difieren fundamentalmente en su forma de gobernanza. En algunos casos, el poder de decidir qué problemas son los más importantes, cómo se resolverán, qué constituye una solución aceptable y qué soluciones deben implementarse vested por completo a una empresa de la red: el «capo». Estas redes son jerárquicas. Otras redes son planas: los jugadores son socios iguales en el proceso y comparten el poder de decidir cuestiones clave.

Las discusiones sobre innovación colaborativa tanto en revistas académicas como en los medios populares a menudo vinculan erróneamente la «apertura» con la «planitud», e incluso sugieren que los enfoques abiertos y planos siempre son superiores. Sin embargo, la noción es profundamente defectuosa.

Como muestra la exposición «Las cuatro formas de colaborar», existen cuatro modos básicos de colaboración: una red cerrada y jerárquica (un círculo elite), una red abierta y jerárquica ( centro comercial de innovación), una red abierta y plana ( comunidad de innovación) y una red plana y cerrada (a consorcio).

Al determinar qué modo es el más adecuado para una iniciativa de innovación determinada, una empresa debe considerar las compensaciones de cada uno, sopesar las ventajas de los modos con los desafíos asociados y evaluar las capacidades, la estructura y los activos organizativos necesarios para gestionar esos desafíos. (Consulte la exposición «Cómo elegir el mejor modo de colaboración»). Sus ejecutivos deben elegir el modo que mejor se adapte a la estrategia de la empresa.

¿Red abierta o cerrada?

Los costos de búsqueda, selección y selección de colaboradores aumentan a medida que la red crece y puede llegar a ser prohibitiva. Por lo tanto, comprender cuándo se necesita un número pequeño o grande de solucionadores de problemas es crucial. Los modos cerrados, obviamente, tienden a ser mucho más pequeños que los abiertos.

Cuando utilizas un modo cerrado, haces dos apuestas implícitas: que has identificado el dominio del conocimiento del que vendrá la mejor solución a tu problema y que puedes elegir a los colaboradores adecuados en ese campo. Alessi, una empresa italiana famosa por el diseño posmoderno de sus productos para el hogar, apostó a que la arquitectura posmoderna sería un campo fructífero para generar ideas de productos interesantes y que podría encontrar a las mejores personas en ese campo con las que trabajar. Invitó a más de 200 colaboradores de ese ámbito a proponer diseños de productos. Si no sabes dónde buscar soluciones o quiénes son los jugadores clave (y no tienes forma de averiguarlo), un modo cerrado como el círculo de élite de Alessi es un tiro peligroso en la oscuridad.

La gran ventaja de una red abierta es su potencial para atraer a un gran número de solucionadores de problemas y, en consecuencia, a un gran número de ideas. Lo haces no necesitan identificar los mejores dominios de conocimiento o los expertos más apropiados en esos ámbitos. Es como organizar una fiesta de puertas abiertas: simplemente haces saber que estás haciendo una fiesta y proporcionas los incentivos adecuados, y (esperas) que aparezcan las personas adecuadas.

Con la participación abierta, no necesitas conocer a tus colaboradores. De hecho, el hecho de que no sé que pueden ser particularmente valiosas; las soluciones innovadoras interesantes pueden provenir de personas u organizaciones que nunca imaginaste que tenían algo que aportar. Ese es el concepto detrás de Threadless.com, un distribuidor mayoritariamente online de camisetas, cuyos diseños provienen de las masas. Al operar un centro de innovación en el que 600.000 miembros presentan propuestas para unos 800 diseños nuevos semanalmente, Threadless consigue un flujo constante de ideas inusuales y singulares. (Los miembros del centro comercial y los visitantes del sitio web votan por los diseños, pero el personal de Threadless toma la decisión final sobre cuáles producir y premia a sus creadores).

Sin embargo, los modos abiertos tienen sus desventajas. En particular, no son tan efectivos como los enfoques cerrados para identificar y atraer a los mejores jugadores. Esto se debe a que a medida que aumenta el número de participantes, disminuye la probabilidad de que se seleccione la solución de un participante (especialmente para un problema ambiguo). Las mejores partes, por lo tanto, prefieren participar en relaciones cerradas. Los modos abiertos funcionan mejor cuando la diferencia entre la solución ideal y la solución media no es grande y las consecuencias de perder una solución mucho mejor de un jugador de élite son pequeñas.

La colaboración abierta funciona mejor cuando las consecuencias de perder una solución mucho mejor de un jugador de élite son pequeñas.

Los modos abiertos solo son efectivos bajo ciertas condiciones. En primer lugar, debe ser posible evaluar las soluciones propuestas a bajo costo. A veces, el proceso de selección es extremadamente barato y rápido. (Por ejemplo, podría ser fácil evaluar si un módulo concreto de código de software funciona o tiene errores). Sin embargo, en otros casos, la única manera de averiguar si vale la pena perseguir una idea es a través de experimentos costosos y que consumen mucho tiempo, y querrás considerar menos ideas (pero mejores). La única forma de hacerlo es invitar a los solucionadores de problemas que creas que tendrán la mejor oportunidad de aportar buenas ideas. Es decir, optar por un modo cerrado.

Considera el siguiente ejemplo simple pero aterrador. Tiene una enfermedad grave y desea encontrar el mejor tratamiento posible. Empleando un modo abierto, publicas tu problema en Internet, pides consejo y obtienes 50 ideas que parecen interesantes. Pero de inmediato, te enfrentas a dos problemas. La primera es lo que los estadísticos llaman un problema de selección de muestras: ¿Son estas las 50 mejores ideas que existen? Tal vez los médicos más informados están tan ocupados tratando a los pacientes que no participan en estos foros, y solo los médicos que tienen tiempo libre (¡una mala señal!) respondió. La segunda cuestión es que hay que invertir mucho tiempo y recursos para evaluar las 50 ideas (médicos visitantes, etc.). Peor aún, es posible que solo tengas una oportunidad para recibir el tratamiento adecuado. (¿Vas a «probar» más de una cirugía?) Por eso, cuando nos enfrentamos a un problema médico, podríamos investigar un poco para identificar a especialistas de élite, elegir uno y luego buscar una segunda opinión de uno o dos otros.

Alessi está en un barco similar. Dada la gran población de diseñadores, podría lanzar fácilmente un concurso de diseño abierto para, digamos, un sacacorchos en su sitio web. Con su alto prestigio en el mundo del diseño, la firma probablemente atraería muchas propuestas. Sin embargo, no plantea problemas técnicos que tengan una o varias soluciones óptimas que puedan definirse claramente, lo que permite a los colaboradores seleccionar muchas de sus ideas por sí mismos. Alessi busca conceptos cuyo valor se base en propiedades intangibles como la estética y el contenido emocional y simbólico. Dado que no hay una respuesta clara, correcta o incorrecta, Alessi podría recibir miles de propuestas, lo que generaría una enorme carga de evaluación para la empresa. Y como la estrategia de la empresa es ofrecer productos con diseños radicales que se anticipan a las necesidades del mercado, sus ofertas suelen confundir inicialmente a los consumidores. Por lo tanto, no puede trasladar la carga de la evaluación a los clientes preguntándoles qué diseños prefieren, como hace Threadless. Es por eso que Alessi tiene que asegurarse de que recibirá algunas buenas ideas de un puñado de colaboradores.

Otro requisito de los modos abiertos es que participar en ellos debe ser fácil. Esto es posible cuando un problema se puede dividir en fragmentos pequeños y bien definidos en los que los jugadores pueden trabajar de forma autónoma a un costo bastante bajo. Alguien que crea una decoración potencial para una camiseta sin hilos no necesita una infraestructura de diseño sofisticada ni conocimientos sobre cómo la empresa va a tejer hilos o confeccionar camisas. La estructura inherentemente modular de la comunidad de código abierto de Linux permite a los desarrolladores de software crear código para nuevas funciones sin tocar otras partes de la aplicación, que tiene más de cuatro millones de líneas de código. Durante la última década, esta colaboración abierta se ha facilitado gracias a plataformas de información que permiten a los participantes hacer contribuciones, compartir trabajo y observar las soluciones de otros.

Por supuesto, no todos los problemas se pueden dividir en fragmentos pequeños y discretos. Por ejemplo, el desarrollo de conceptos o arquitecturas de productos radicalmente nuevos es una tarea integral que debe adoptarse en su totalidad. En tales casos, deben emplearse modos cerrados que proporcionen un entorno en el que los colaboradores puedan interactuar estrechamente. Esto es lo que llevó a IBM a invitar a un puñado de socios seleccionados (incluidos Siemens, Samsung, Freescale, Infineon y STMicroelectronics) a unirse a sus consorcios Microelectronics Joint Development Alliance para desarrollar tecnologías de semiconductores como memoria, componentes de silicio sobre aislante y chip- procesos de fabricación.

¿Gobernanza plana o jerárquica?

Como se ha comentado anteriormente, la principal distinción entre una forma jerárquica y una forma plana de gobierno es quién define el problema y elige la solución. En forma jerárquica, una organización específica tiene esta autoridad, lo que le da la ventaja de poder controlar la dirección de los esfuerzos de innovación y captar más del valor de la innovación. En términos planos, estas decisiones son descentralizadas o tomadas conjuntamente por algunos o todos los colaboradores; la ventaja aquí es la capacidad de compartir con otros los costos, los riesgos y los desafíos técnicos de la innovación.

La gobernanza jerárquica es deseable cuando su organización cuenta con las capacidades y los conocimientos necesarios para definir el problema y evaluar las soluciones propuestas. Piense en las empresas que publican problemas científicos en el centro comercial de innovación Innocentive.com. Los problemas suelen ser partes más pequeñas de los programas de I+D mucho más grandes de los patrocinadores. Estos capos tienen una clara comprensión de las tecnologías y los mercados relevantes (necesidades del usuario y requisitos funcionales) y pueden definir la configuración del sistema y coordinar el trabajo de varios colaboradores.

Por el contrario, los modos planos funcionan bien cuando ninguna organización tiene la amplitud necesaria de perspectivas o capacidades. Vuelva a examinar los proyectos de software de código abierto. A menudo desarrollan módulos de código muy específicos para solucionar los problemas que los usuarios han encontrado (un error en un fragmento de código existente o la necesidad de un controlador de hardware específico). En este caso, los usuarios están mejor posicionados para diseñar y probar soluciones porque están más cerca del problema. De hecho, por lo general han descubierto el problema en primer lugar. O tome los consorcios de microelectrónica de IBM. Dado que las empresas de semiconductores distintas de IBM poseían conocimientos, habilidades y activos críticos necesarios para el diseño de microprocesadores, una estructura jerárquica no habría tenido sentido.

Los modos planos también son apropiados cuando todos los colaboradores tienen un vested en cómo se resuelve un problema en particular y solo participarán si tienen algo que decir en las decisiones. Por ejemplo, todos los miembros de los consorcios IBM formados a lo largo de los años han esperado utilizar en sus propias fábricas y líneas de productos las tecnologías que desarrollan de forma colaborativa. Por este motivo, IBM y sus socios eligieron una estructura de gobierno que proporcionaba a cada uno una voz fuerte sobre cómo se desarrolla la tecnología.

Diseñar incentivos, tanto financieros como no financieros, que atraigan a colaboradores externos es crucial en cualquiera de los cuatro modos de colaboración.

Diseñar incentivos, tanto financieros como no financieros, que atraigan a colaboradores externos es crucial en cualquiera de los cuatro modos de colaboración. Las recompensas no financieras, como la alta visibilidad en el mercado laboral, la mejora de la reputación entre un grupo de pares, la satisfacción psicológica de perseguir un interés fuerte y la posibilidad de utilizar soluciones en el propio negocio pueden sustituir o complementar las recompensas monetarias. No hay reglas estrictas sobre qué incentivos funcionan mejor con formas particulares de colaboración. Aunque la gente suele asociar la realización psicológica con las comunidades de innovación, también puede ser un poderoso incentivo en los otros modos. Por ejemplo, Alessi no solo comparte las regalías de las ventas con los diseñadores de su círculo de élite, sino que también incluye sus nombres en el marketing de productos y les ofrece un alto grado de libertad en el proceso de diseño.

Cuestión de estrategia

Elegir un modo de colaboración implica algo más que comprender las compensaciones. Una empresa debe tener en cuenta su estrategia de creación y captura de valor. Y a medida que evoluciona la estrategia, también puede cambiar el modo adecuado de colaboración.

Considere el enfoque que Apple utilizó en el desarrollo de software para el iPhone y cómo cambió con el tiempo. Una parte clave de la estrategia empresarial de Apple (en todos sus productos) ha sido mantener la integridad de sus sistemas. De hecho, una de las alegrías (y, por lo tanto, los diferenciadores) de un producto Apple es que todo —el hardware, el software y los periféricos de la máquina— parece funcionar de forma muy fluida. Históricamente, esto mantenía a Apple más orientado hacia los modos cerrados, donde podía controlar mejor los componentes que influían en la experiencia del usuario. La compañía también adoptó ese enfoque para desarrollar las primeras generaciones del iPhone y se basó en círculos de élite para desarrollar las primeras aplicaciones para él.

Sin embargo, una vez establecido el iPhone, Apple se enfrentó al desafío de añadir funcionalidades de software y aplicaciones que impulsarían un mayor crecimiento. Nuestro marco ayuda a trazar las diversas opciones que tenía Apple. Podría definir las aplicaciones que considera útiles (por ejemplo, una forma de sincronizar el iPhone con varios sistemas de banca móvil) y luego contratar a los mejores diseñadores de software para desarrollarlas (el modo círculo élite de nuevo). Podría dividir el desarrollo de aplicaciones particulares en fragmentos simples y luego ir a un bazar como Topcoder.com y tocar hordas de desarrolladores de software para escribir código para cada fragmento (el modo centro de innovación). Podría lanzar un paquete de desarrollo para desarrolladores externos y permitirles definir y crear aplicaciones que serían útiles (el modo comunidad de innovación). O Apple podría trabajar conjuntamente con una empresa como Intuit para crear software de banca móvil (el modo consorcio). Cada uno de estos modos podría generar nuevas aplicaciones, pero cada uno tendría un impacto muy diferente en la plataforma iPhone.

Para seguir con el modo círculo de élite, Apple necesitaba estar seguro de que sabía qué aplicaciones querrían los clientes y podía identificar a los mejores socios para crearlas. Dada la enorme variedad de aplicaciones potenciales, Apple se dio cuenta de que no había forma de que, solo o con un pequeño grupo de colaboradores, pudiera anticipar todas las aplicaciones que un propietario de iPhone podría encontrar útiles o simplemente divertidas. Así que optó por animar a florecer mil flores y permitir que el mercado decida cuáles se deben recoger. Este razonamiento descartó al círculo de élite, al consorcio y al centro comercial de innovación. En consecuencia, Apple introdujo un kit en marzo de 2008 que permite a una comunidad de desarrolladores externos crear aplicaciones basadas en la plataforma del sistema operativo iPhone y proporcionarlas a los usuarios directamente a través del iPhone. (Si una aplicación no es gratuita, los desarrolladores se quedaron con el 70% de sus ingresos y Apple se queda con el 30%).

Apple optó por dejar florecer mil flores y permitir que el mercado decidiera cuál se debe recoger.

El despliegue de teléfonos móviles con Android, el sistema operativo de Google, podría llevar a prompt a adoptar una estrategia de colaboración en dos partes. Dado que Android es un software de código abierto, puede atraer a una comunidad de desarrolladores aún mayor que el iPhone. Por lo tanto, Apple podría decidir complementar las aplicaciones desarrolladas por terceros con características de hardware patentadas concebidas por su propio personal y creadas con la ayuda de círculos de élite de fabricantes de hardware. Esto ilustra otro punto importante: las empresas pueden utilizar simultáneamente una combinación de modos de colaboración para respaldar sus estrategias.

El uso exitoso de IBM de ambos una comunidad de innovación y consorcios para apoyar la estrategia de sus negocios de servidores y computadoras centrales es un excelente ejemplo real. La estrategia de IBM consiste en competir sobre la base de la diferenciación del hardware y el servicio. Con ese fin, la empresa se ha esforzado por comercializar los sistemas operativos adoptando Linux y participando activamente en la comunidad de código abierto, uno de los primeros fabricantes de computadoras importantes en hacerlo. Sin embargo, para seguir diferenciando su hardware, IBM necesita mantenerse a la vanguardia de la tecnología de microprocesadores. Dada la creciente escala necesaria para mantenerse al día con empresas como Intel, IBM recurrió a sus consorcios de empresas de semiconductores, que comparten los costes de desarrollo. Esta combinación de enfoques de innovación ha permitido a IBM ganar cuota de mercado en un mercado intensamente competitivo y dinámico.

Como ilustra IBM, un componente clave de la estrategia es explotar los activos y las capacidades únicas de una empresa. Por lo tanto, al elegir uno o más modos de colaboración, los altos directivos de una empresa deben preguntarse: ¿Cuál de nuestros activos y capacidades únicas intentamos aumentar el valor? ¿Y cuál es la mejor manera de mejorarlo?

La propia capacidad de colaboración de una empresa se puede explotar con fines de lucro. Innocentive.com, por ejemplo, es un spin-off de un centro de innovación desarrollado por Eli Lilly con fines internos. Alessi está aprovechando el valor de sus conexiones con más de 200 diseñadores ayudando a empresas de otros negocios con el diseño de productos. Alessi les ayuda a identificar a los diseñadores (normalmente de su propia red) que mejor pueden satisfacer sus necesidades específicas. A cambio, Alessi recibe regalías por las ventas de los productos resultantes, que ahora representan casi el 30% de sus ingresos.

Una nueva fuente de ventaja

Al igual que con cualquier variable estratégica, los enfoques colaborativos de la innovación ofrecen una variedad de opciones y compensaciones complejas. Como sugieren los ejemplos de este artículo, cada enfoque puede ser altamente eficaz en las condiciones adecuadas. Los altos directivos deben tener cuidado con la idea de que un tipo de colaboración es superior a los demás. Abrir no siempre es mejor que cerrado, y plano no siempre es mejor que jerárquico.

El desarrollo de un enfoque eficaz de la colaboración comienza con una comprensión sólida de la estrategia de su empresa. ¿Cuál es el problema empresarial que quieres que resuelva la innovación? ¿Estás (como Alessi) intentando crear un producto distintivo que rompa los límites? ¿Intentas (como IBM) seguir el ritmo de rivales más grandes (como Intel y Taiwan Semiconductor) en una intensa carrera tecnológica? ¿O quieres (como Apple hoy en día) ampliar ampliamente las aplicaciones de tu producto?

Las empresas también deben preguntarse qué capacidades únicas aportan al proceso de colaboración. Las empresas con relaciones profundas en un espacio, por ejemplo, están mucho mejor posicionadas para explotar un modo de círculo de élite que un recién llegado.

Por lo tanto, no es sorprendente que las diferencias de estrategia y capacidades puedan llevar a que diferentes tipos de redes de colaboración compitan entre sí en la misma industria. Por lo tanto, la tarea del liderazgo sénior en innovación se ha ampliado y se ha vuelto verdaderamente estratégica. Ya no se trata solo de contratar a las personas más talentosas y creativas o de establecer el entorno interno adecuado para la innovación. Los nuevos líderes en innovación serán aquellos que entiendan cómo diseñar redes de colaboración y cómo aprovechar su potencial.


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