Qué tienen en común las empresas del lado derecho de la brecha empresarial digital

Un estudio de 344 firmas.
Qué tienen en común las empresas del lado derecho de la brecha empresarial digital

Qué tienen en común las empresas del lado derecho de la brecha empresarial digital

En tan solo unos años, la tecnología digital ha conectado a un número cada vez mayor de personas, sensores y dispositivos. Ha creado nuevos negocios y redes sociales, ha dado lugar a nuevos ecosistemas y ha transformado nuestra economía. Por supuesto, no todas las organizaciones han respondido de la misma manera. Si bien algunos han invertido significativamente en cambios tecnológicos, operativos y culturales, otros van a la zaga. Nuestra investigación muestra que la transformación digital está dando sus frutos para quienes la adoptan: las organizaciones transformadas digitalmente («líderes digitales») tuvieron un rendimiento mucho mejor que las organizaciones que se quedaron atrás («rezagados digitales»), creando efectivamente un «brecha digital» entre empresas.

Nuestra investigación se centró en 344 empresas* que cotizan en bolsas de EE. UU. con una mediana de ingresos empresariales de 3.400 millones de dólares, incluidas la mayoría de las principales empresas de los sectores manufacturero, de bienes envasados de consumo, de servicios financieros y minoristas. La siguiente tabla incluye a todos los participantes de nuestro estudio y muestra cómo las organizaciones que obtuvieron una puntuación en el cuartil superior de nuestro índice de transformación digital obtuvieron márgenes brutos, ganancias e ingresos netos mucho mejores que las organizaciones del cuartil digital inferior. Otros indicadores financieros y operativos mostraron disparidades similares.

Nuestra investigación también muestra que una ventaja digital no es simplemente una función de gastar dinero. Las empresas con mejor desempeño afirmaron que tienen presupuestos tecnológicos a la par con los rezagados digitales; el gasto medio de IT como porcentaje de los ingresos fue del 3,5% para los líderes y del 3,2% para los rezagados. Es evidente que la transformación digital implica una importante creación de capacidades.

Qué hacen los líderes digitales de manera diferente

Nuestra investigación indica que estos líderes abordan la oportunidad digital con una mentalidad estratégica diferente y ejecutan la oportunidad con un modelo operativo diferente. Obviamente, los datos y el análisis son fundamentales. Es más probable que las organizaciones líderes tengan una estrategia de adquisición de datos completa y se diferencien de sus competidores en función de su plataforma de datos. Esta diferencia de estrategia significa que los usuarios empresariales tienen más probabilidades de tener acceso a un conjunto coherente de métricas actualizadas para la toma de decisiones, y la organización puede generar predicciones sobre su negocio a partir de los datos que recopilan.

El despliegue amplio de la tecnología digital requiere replantearse los modelos empresariales y operativos. UNA modelo de negocio define cómo su organización crea y capta valor. Un modelo operativo define cómo su organización ofrece el valor prometido por su modelo de negocio. En combinación, los modelos operativos y de negocio definen y clasifican la gama de opciones disponibles para los gerentes operativos para tomar sus decisiones empresariales diarias.

La tecnología digital cambia la forma en que una organización puede crear valor: la creación de valor digital surge de nuevas formas centradas en la red de su empresa de conectar con socios y clientes que ofrecen nuevas combinaciones de negocios. El valor se capta cada vez más mediante nuevos datos, integrados y compartidos en sus redes, y los «efectos de red» aumentan el valor a medida que la red se expande. Esto significa que los modelos de negocio se centran cada vez más en la red y están orientados a los datos, y eso lo vemos entre los líderes digitales como Honeywell. (Una empresa no tiene que nacer digital para convertirse en líder digital).

La letra de Honeywell, que compite directamente con el termostato doméstico conectado Nest de Google, es solo el más visible de los esfuerzos de la empresa. Dentro del negocio principal, las tecnologías digitales están cambiando radicalmente la forma en que Honeywell crea y capta valor para sus clientes industriales a través de nuevas eficiencias y servicios que generan un nuevo valor. Y Honeywell estableció recientemente un División IoT industrial (IIoT) para crear una plataforma IoT que ayude a los clientes industriales a obtener un mayor valor de sus productos y de los 2.500 millones de gigabytes de datos que la empresa captura cada día.

Las oportunidades para captar el valor que crea una organización también se amplían enormemente, ya que la tecnología de precios, los sensores ubicuos y la instrumentación empresarial ofrecen formas completamente nuevas de impulsar la diferenciación de precios, la eficiencia y la precisión. Una porción cada vez mayor del valor capturado también se comparte con socios, clientes y participantes de la comunidad a medida que el foco de cualquier modelo de negocio se expande a las redes y comunidades empresariales. Por ejemplo, compañías de seguros de automóviles como Allstate, Progressive y State Farm han lanzado programas para usar dispositivos conectados para monitorear los patrones de conducción de los clientes. Telemática automotriz puede capturar métricas como la frecuencia y la duración de los viajes y comportamientos de conducción poco seguros, como frenadas bruscas y aceleraciones rápidas. Las aseguradoras pueden utilizar estos datos para comprender mejor a sus clientes y establecer los precios de las pólizas en consecuencia. Los conductores seguros se beneficiarán de primas más bajas a medida que se modifiquen las políticas de precios tradicionales utilizando datos reales sobre el comportamiento de los clientes.

Para ofrecer los nuevos modelos de negocio es necesario adoptar nuevos modelos operativos que cambien la naturaleza misma de la forma en que las empresas exploran nuevos terrenos, experimentan con nuevos conceptos y ofrecen productos y servicios a los clientes. Ecolab es un buen ejemplo de ello. Los productos y servicios de Ecolab ayudan a las principales refinerías, plantas petroquímicas e instalaciones de fabricación a procesar y ahorrar agua en sus operaciones. Cada vez más, el negocio de Ecolab está aprovechando de los datos que recopila de sus equipos para garantizar un mayor tiempo de actividad y rendimiento, ofrecer un mejor servicio al cliente y ayudar a los clientes a lograr resultados empresariales clave.

Ecolab’s plataforma de datos ha sido diseñada para generar información operativa a partir de los datos enriquecidos generados por los equipos de la empresa y una gran cantidad de sensores en red. La información obtenida a partir de estos datos ha transformó las operaciones de servicio de campo de Ecolab, lo que permite a la empresa supervisar sus productos para problemas potenciales, sugiera y envíe al mejor técnico disponible y minimice el tiempo de inactividad o las interrupciones del proceso. Ecolab también utiliza su creciente red de equipos para generar nuevos servicios. Los datos se pueden agregar para comparar las operaciones de un cliente, sugerir mejoras en el rendimiento y ayudar al cliente a obtener un mayor valor mediante el ahorro de energía y agua y un mayor rendimiento del producto.

Cuatro pilares operativos

Las operaciones digitales se basan en cuatro pilares. La primera es la interacción con el cliente y la gestión de relaciones, que aprovecha nuevas y amplias plataformas de datos y análisis para dar forma a las relaciones y orientar oportunidades. El segundo es la fabricación, el producto y la prestación de servicios, que administra las operaciones internas, así como el ecosistema cada vez más crucial y extendido de socios y colaboradores externos. El tercero es la creación y entrega de productos, que combina una combinación personalizada de recursos de ingeniería, gestión de productos, ciencias de datos, operaciones de ingeniería tradicionales, diseño y economía. El cuarto es la gestión del capital humano, que se centra en la contratación, el desarrollo y la habilitación de trabajadores de la información, proporcionándoles los procesos y sistemas para dotarlos de las herramientas necesarias para conectarse y seguir siendo productivos. Los líderes digitales han logrado capacidades más sólidas en los cuatro pilares del modelo operativo:

Gestión de relaciones e interacción con el cliente

  • Los líderes digitales tienen 2,5 veces más probabilidades que los rezagados digitales de aprovechar los datos y los análisis en tiempo real para ofrecer experiencias de cliente personalizadas
  • 2,5 veces más probabilidades de utilizar la analítica para desarrollar inteligencia perceptiva sobre los clientes
  • Y 2,6x más probabilidades de utilizar la analítica para prescribir acciones empresariales que limiten la rotación de clientes

Fabricación, productos y prestación de servicios

  • Los líderes digitales tienen 1,5 veces más probabilidades de optimizar las series de producción en función de las previsiones de demanda
  • 1,7 veces más probabilidades de poder predecir el tiempo de inactividad de los equipos mediante análisis avanzados
  • Y 2,3 veces más probabilidades de utilizar modelos predictivos para anticiparse a las solicitudes de atención al cliente

Creación y entrega de productos

  • Los líderes digitales tienen 2,3 veces más probabilidades de informar sobre el diseño de productos mediante la captura de datos sobre cómo se utilizan sus productos
  • 1,8 veces más probabilidades de supervisar los productos de forma remota e impulsar la atención al cliente basándose en la información de los datos
  • Y 1,9 veces más probabilidades de utilizar los datos para comparar a los clientes y asesorarles sobre cómo obtener un mayor valor

Gestión del capital humano y productividad de los empleados

  • Los líderes digitales tienen 2,6 veces más probabilidades de recopilar datos sobre el desempeño de los empleados y generar recomendaciones para el desarrollo
  • 1,4 veces más probabilidades de dar a los empleados acceso a herramientas de visualización de datos e inteligencia empresarial de autoservicio
  • Y 1,7 veces más probabilidades de permitir que los empleados definan y reciban alertas en tiempo real para gestionar de forma más eficaz los cambios en el negocio

Impulsar la transformación digital no implica reemplazar los activos y capacidades empresariales antiguos. Pero, como cualquier adición importante a un edificio, hacerlo bien requiere modificar la estructura existente. No hay hojas de papel en blanco. La transformación digital consiste en reconstruir la empresa en torno a los principios operativos digitales, integrar activos tradicionales para afrontar nuevos retos y buscar nuevas oportunidades. Para hacerlo bien, las empresas líderes invierten no solo en tecnología, sino también en desarrollar las capacidades y la mentalidad centradas en los datos y en la red para aprovechar al máximo esa tecnología.

*Los autores han consultado a varias empresas de la industria del software, incluidas varias mencionadas en este artículo. La investigación se llevó a cabo en colaboración con Keystone Strategy LLC, que recibió financiación de Microsoft Corporation.

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