¿Qué tan justo es su lugar de trabajo?

Históricamente, muchas de las políticas diseñadas para aumentar la equidad en el trabajo han girado en torno al proceso de contratación:

¿Qué tan justo es su lugar de trabajo?

por Brian Kropp, Jessica Knight, y Jonah Shepp

Resumen

Históricamente, muchas de las políticas diseñadas para aumentar la equidad en el trabajo han girado en torno al proceso de contratación: por ejemplo, eliminar los nombres de los candidatos de los currículums para que los gerentes de contratación no se vean influenciados por su presunto género o etnia, o establecer bandas salariales estrictas para garantizar que los empleados del mismo nivel pagó la misma tarifa.

Pero, en realidad, la percepción de equidad de la mayoría de los empleados se relaciona más con sus experiencias diarias, y estas percepciones tienen un impacto empresarial significativo.

La percepción de equidad mejora el desempeño de los empleados hasta un 26% y la retención hasta un 27%.

Para crear una experiencia más justa para todos los empleados, las organizaciones deben hacerse cuatro preguntas clave:

1) ¿Tienen sus empleados la información que necesitan para tener éxito en su trabajo y avanzar en sus carreras?
2) ¿Se sienten apoyados?
3) ¿Todo el mundo tiene una oportunidad justa de aprovechar las oportunidades internas?
4) ¿Reconocen los líderes y los gerentes las contribuciones de los empleados?

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Bajo la presión de los inversores activistas, el público y sus propios empleados, muchas empresas están ampliando su compromisos con la responsabilidad social empresarial con énfasis en la equidad y la justicia para las comunidades desfavorecidas. Casi nueve de cada 10 empresas de la lista Fortune 100 incluyen el capital como uno de sus valores corporativos, según nuestro análisis de las declaraciones de valor de las empresas de la lista Fortune 100. Las menciones de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en las llamadas sobre ganancias del S&P 500 han aumentado un 658% desde 2018, según nuestro análisis de las transcripciones de las llamadas sobre ganancias del S&P Global 500 para el 1T18 y el 1T21.

En los últimos dos años, las cuestiones de equidad se han extendido más allá de DEI. Por ejemplo, ¿es justo pagar a los empleados que trabajan a distancia desde un lugar con un coste de vida más bajo lo mismo que a los empleados que trabajan desde un lugar con un coste de vida más alto? ¿Es justo exigir vacunas a los empleados?

La realidad es que la mayoría de los empleados no cree que su entorno de trabajo sea justo. De los 3500 empleados que encuestamos en todo el mundo en 2021, solo el 18% indicó que trabajan en un entorno de alta equidad. Estos resultados pueden tener implicaciones significativas para los empleadores: la percepción de una experiencia más justa de los empleados mejora el rendimiento de los empleados hasta un 26% y la retención de los empleados hasta un 27%.

La equidad cobrará aún más importancia en los próximos años. Durante la pandemia, hemos visto surgir nuevas líneas divisorias: sí, en la línea de género, raza, etnia o edad, pero también entre padres y no padres, asalariados y trabajadores por hora, y aquellos cuyo trabajo se puede hacer de forma remota frente a aquellos que deben trabajar in situ. En un entorno de trabajo cada vez más híbrido, muchas de estas tensiones perdurarán incluso después de que termine la pandemia.

Históricamente, las organizaciones han intentado crear equidad mediante políticas diseñadas para eliminar las ventajas injustas en torno a las decisiones sobre talento. Por ejemplo, los reclutadores eliminan los nombres de los candidatos de los currículums para que los gerentes de contratación no puedan evaluarlos en función de su presunto género o etnia. O una organización establece bandas salariales estrictas para garantizar que a los empleados no se les pague más o menos que a sus colegas en el mismo nivel.

Estas políticas pueden mitigar la inequidad, pero son insuficientes paracrear una experiencia de empleado altamente justa. Y cuando analizamos más de cerca los lugares en los que los empleados experimentan injusticias, descubrimos que la contratación, los ascensos y las compensaciones solo representan una cuarta parte de sus percepciones de injusticia. La mayoría de estas experiencias ocurren en el trabajo diario.

Para abordar estos desafíos de equidad más generalizados, las organizaciones necesitan nuevas filosofías, no solo políticas. En lugar de eliminar las ventajas injustas, deberían buscar oportunidades para minimizar las desventajas de manera que beneficien a la mayoría o a todos los trabajadores.

La analogía que utilizamos para describir este nuevo enfoque es la puerta automática: las puertas automáticas pueden diseñarse específicamente para ayudar a las personas con movilidad limitada debido a la edad o la discapacidad, pero facilitan las cosas a todos. En lugar de intentar igualar el campo de juego para categorías de empleados cada vez más variadas, las organizaciones deberían abordar el desafío de la equidad creando más puertas automáticas para todos sus empleados.

Los cuatro elementos de una experiencia justa

Nuestra investigación ha identificado cuatro preguntas clave que distinguen un entorno de trabajo de alta equidad de uno de baja equidad:

1. ¿Están informados sus empleados?

¿Su organización proporciona a las personas la información que necesitan para tener éxito en su trabajo y avanzar en sus carreras?

Los empleados viven en un entorno de alta información. Es fácil para las personas acceder a una gran cantidad de datos en línea sobre su agente inmobiliario, su dentista o el profesor de su hijo, y esperan el mismo tipo de transparencia de la información de su empleador.

A pesar de esta creciente demanda, la encuesta de Gartner de 2021 reveló que solo el 33% de las organizaciones practica la transparencia de la información Este enfoque conduce a situaciones en las que la información se comparte de manera desigual. Por ejemplo, la misma encuesta de Gartner reveló que los hombres tienen un 6% más de probabilidades que las mujeres de recibir material preparatorio antes de una entrevista o evaluación. Esto puede exacerbar las brechas de género en la contratación, la remuneración y el progreso profesional.

Algunas empresas están tomando medidas innovadoras para mejorar la transparencia. Por ejemplo, P&G ha publicado todas sus preguntas de la entrevista en Internet y las pone a disposición de todos los candidatos. Buffer ha hecho pública su hoja de ruta de productos, creando apertura en torno a lo que todo el mundo trabaja. El manual del empleado de Gitlab está en línea y los empleados pueden votar a favor y en contra de políticas específicas.

Más información es solo la mitad de la respuesta. Las organizaciones progresistas también están proporcionando orientación y herramientas a los empleados para que entiendan cómo usar la información. Esta transparencia guiada conduce a resultados de equidad aún mejores que la transparencia por sí sola: más de la mitad de los empleados cuyas organizaciones practican la transparencia guiada informan de una experiencia de alta equidad.

2. ¿Sus empleados reciben apoyo?

Una encuesta de Gartner de 2020 reveló que el 64% de las organizaciones han añadido o ampliado programas de bienestar en respuesta a la pandemia. Pero a pesar de estas inversiones, en 2021, solo el 32% de los empleados informaron de que sentirse apoyado en el trabajo.

Encontramos algunas diferencias notables en la probabilidad de que diferentes segmentos de empleados se sientan apoyados. Por ejemplo, el 37% de los padres se sintió apoyado, en comparación con el 27% de los empleados sin hijos. Y el 37% de los empleados híbridos se sienten apoyados por su empleador, mientras que solo el 23% de los trabajadores de oficina se sienten apoyados. Los empleados se preguntan: «¿Por quéellos conseguir algo, ¿pero yo no?»

Pero nuestro análisis descubrió que la experiencia de los empleados depende solo en parte de las inversiones que realice la organización: casi dos tercios del impacto proviene de cómo la organización formas laexperiencia del empleado. Esto significa enmarcar la asistencia que proporciona para que los empleados comprendan cómo les beneficia a ellos, a sus colegas y a la organización.

Efectivamente dar forma a la experiencia de los empleados consta de tres componentes:

  • Cuente la historia Sea explícito sobre por qué proporciona apoyo y cómo ayudará a la organización a alcanzar sus objetivos.
  • Diseño para todos Siempre que sea posible, diseñe el soporte para que sea universal, incluso si está destinado principalmente a beneficiar a un segmento específico de la fuerza laboral.
  • Dale forma a la comparación Reconozca que todos los empleados tienen dificultades de diferentes maneras y ayúdeles a entender por qué diferentes personas necesitan cosas diferentes.

Un buen ejemplo de este enfoque de modelado es el de C Space, una consultora de marcas global. Cuando introdujeron nuevas ventajas de flexibilidad para sus empleados, dejaron claro que el programa no era solo para que los padres pasaran tiempo con sus hijos. En cambio, ofrecieron flexibilidad a todos los empleados y ofrecieron ejemplos de cómo todos los empleados deberían dedicar el tiempo de la manera que más les importa.

3. ¿Todos los empleados tienen oportunidades justas en las oportunidades internas?

Cuando los empleados se sienten considerados por las oportunidadesestán cualificados para perseguir, más de uno de cada dos informa de una experiencia de alta equidad. Sin embargo, solo el 18% de los empleados cree que se les tiene en cuenta para estas oportunidades.

Tradicionalmente, las organizaciones han adoptado dos enfoques paraampliar las oportunidades a más empleados : 1) Se pide a los gerentes que consideren a más personas para nuevas tareas, proyectos especiales o contrataciones internas y 2) se anima a los empleados a crear sus propios perfiles creando sus marcas y haciendo crecer sus redes. El primer enfoque supone demasiada carga para los gerentes, mientras que el segundo enfoque impone demasiada carga a los empleados, especialmente a los de grupos subrepresentados para quienes este enfoque puede implicar más riesgo.

Para democratizar el acceso a las oportunidades, las organizaciones deben utilizar redes de pares. La mayoría de las organizaciones utilizan las recomendaciones de los empleados para buscar talento externo y, a menudo, es uno de los canales más confiables para contrataciones de alta calidad. El conocimiento de los empleados de las oportunidades de sus equipos y los intereses, habilidades y experiencias de sus colegas en toda la organización los posiciona de forma exclusiva para recomendar candidatos cualificados que los gerentes no considerarían de otro modo.

Para incluir las referencias de pares en una estrategia más amplia para aumentar el acceso a las oportunidades, los empleadores deben tomar cuatro pasos clave:

  • Establezca expectativas para los empleados que perseguir nuevos roles y oportunidades dentro de la organización es una parte importante de su desarrollo profesional.
  • Comunique las expectativas a los gerentes que necesitan crear asignaciones equitativas para las oportunidades de desarrollo y carrera en toda la fuerza laboral en lugar de elegir a las personas que mejor conocen.
  • Generar transparencia en el mercado laboral interno en torno a qué habilidades, capacidades y mentalidades se necesitan para funciones específicas, de modo que los empleados puedan tomar decisiones informadas y argumentos sólidos para las nominaciones de pares y/o autonominaciones.
  • Supervisar para garantizar que las referencias de pares funcionen según lo previsto y no perpetúen inadvertidamente el sesgo o la injusticia.

4. ¿Reconocen los líderes y los gerentes las contribuciones de los empleados?

Actualmente, solo el 24% de los empleados se siente reconocido por las contribuciones que hacen, y este número ha empeorado en los últimos dos años. El auge del trabajo remoto ha puesto distancia entre empleados y gerentes y dificultó que los gerentes vieran y reconocieran el trabajo que realizan los miembros de su equipo.

Los datos muestran que los empleados que trabajan en un entorno remoto o híbrido rinden igual de bien que los que trabajan en una oficina compartida, si no mejor. Sin embargo, el 64% de los casi 3000 gerentes encuestados por Gartner en 2021 dijeron que los que vienen a la oficina tienen un mejor desempeño que los trabajadores remotos, y el 72% dice que los trabajadores in situ tienen más probabilidades de ser ascendidos.

Este sesgo no solo es injusto para los empleados a distancia, cuyas perspectivas profesionales pueden verse afectadas, sino que también exacerba las antiguas desigualdades en el lugar de trabajo. Por ejemplo,las mujeres y las personas de color tienen más probabilidades de querer trabajar en un entorno remoto o híbrido, mientras que los hombres estaban ansiosos por volver a trabajar en el centro a tiempo completo. Si persiste el sesgo de los directivos contra los empleados remotos, existe un riesgo real de ampliar las brechas de género y raza en los salarios y los ascensos en un momento en el que el progreso ya es vulnerable.

En la transición al trabajo híbrido, hemos visto empresas que han empezado a utilizar la tecnología para supervisar el trabajo de los empleados remotos. Por ejemplo, las interacciones en línea y las videollamadas se pueden grabar y analizar para generar nueva información sobre cómo colaboran y contribuyen los empleados. Estas tecnologías tienen implicaciones preocupantes si se utilizan indebidamente. Sin embargo, combinar conocimientos tecnológicos con las aportaciones del gerente y de los compañeros en evaluaciones de rendimiento puede iluminar y crear una imagen más completa de las contribuciones de los empleados.

Sin embargo, las organizaciones deben asegurarse de que sus empleados sean socios en el proceso. Esto significa que los empleados deben entender cómo se recopilarán sus datos, para qué se utilizarán y cómo se relacionan con su trabajo. Los empleadores también deben asegurarse de que sus empleados se sientan cómodos con las implicaciones de privacidad de la tecnología que están adoptando y se les consulte al respecto.

En última instancia, las organizaciones deben esforzarse por crear una experiencia de empleado justa, porque es lo correcto. Los desafíos sociales a los que se enfrenta el mundo hoy en día añaden urgencia a este imperativo moral, pero el cambiante entorno de trabajo también subraya el argumento empresarial para centrarse en la equidad. Los empleados quieren y esperan trabajar para organizaciones que los traten a ellos y a sus colegas de manera justa. Cuando lo hacen, se desempeñan mejor, tienen una mejor experiencia en el trabajo y es más probable que permanezcan en la organización durante mucho tiempo.

 

 

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