¿Qué tan duro debe impulsar la diversidad?

Los estudios de caso ficcionalizados de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso de estudio de Darden School of Business» Diversidad en JPMorgan Chase: Lo correcto es lo suficientemente bueno para mí (B)», de Martin N. Davidson y Gerry Yemen.

«¿Has visto esto?» Preguntó Kumkum Bhatnagar con incredulidad. Ella levantó una copia impresa de un artículo de Will Sonenberg, CEO de GlobeBank. Había aparecido en un suplemento especial en línea de Semana de negocios de Bloomberg sobre el tema de la diversidad, y se refería a los esfuerzos de la empresa para aumentar la representación femenina y minoritaria en la administración. Charles Begley, director general de reclutamiento de diversidad de GlobeBank, ya lo leía en pantalla, estupefacto.

«Trabajamos con él en cada borrador», salpicó. «¿De dónde viene esta línea? «Un vistazo a las fotos de nuestro comité ejecutivo en nuestro sitio web es todo lo que se necesita para ver lo poco que hemos logrado en cuanto a la diversidad». ¿Quién escribió eso?»

«Debe haberlo escrito él mismo, después de que firmaríamos», dijo Kumkum, subdirector de Charles, con una nota de desesperación.

«No tenía nada que hacer eso», dijo Charles.

La línea del artículo de Will hizo que sonara como si Charles y su equipo hubieran estado sentados por ahí sin hacer nada durante los últimos cuatro años. ¿No había enviado el CEO justo el mes anterior un reconocimiento oficial de sus logros? ¿No había citado su «progreso sin precedentes» en llenar el oleoducto ejecutivo de GlobeBank con candidatos a minorías?

«¿Por qué nos iba a dar un golpe así, y en público?» Preguntó Charles.

«No lo sé,» dijo Kumkum. «Pero, por supuesto, cuando se trata del comité ejecutivo, ambos sabemos que tiene razón».

Con Kumkum de pie sobre él, Charles abrió la página del comité ejecutivo en la sección «Acerca de nosotros» del sitio web de GlobeBank. Entre las 67 fotos figuraban ocho mujeres blancas, un hombre negro (el propio Charles) y una hispana (Hugo Suárez, de GlobeBank International).

«Probablemente lo que pasó», dijo Kumkum, «fue que el equipo web había terminado de rediseñar esta página y le pidió a Will que la aprobara justo cuando estaba a punto de enviar la versión final de su artículo al editor en Semana Empresarial. Debe haber notado la desconexión entre las fotos y la redacción que todos habíamos acordado. Así que en el último minuto hizo algunos cambios».

«¿De quién fue la idea de poner esas fotos ahí arriba?» Charles gruñó.

«Sabes que a Will le gusta salir del guión», dijo Kumkum. «Recuerda ese titular en el Bitácora hace unos años? «El CEO dice que la falta de diversidad es vergosa»? Pero tienes que entregársela, a él le importa el tema. No puedes tomarlo como algo personal».

«I hacer tómalo personalmente».

Cuatro años antes, Will se había acercado a Charles, argumentando que la falta de diversidad de GlobeBank le impedía atraer a los mejores talentos del mercado. Charles había estado realizando ventas de acciones estadounidenses en ese momento —era uno de los ejecutivos afroamericanos de más alto rango de la compañía— pero Will quería que renunciara a ese puesto y se convirtiera en el primer jefe de reclutamiento de diversidad del banco, informando directamente al CEO. Charles había sido cauteloso; su última aspiración era ser el jefe global de ventas del banco, y un papel de RRHH podría resultar ser un desastroso lateral.

Pero había ido por el trabajo porque en el fondo sí quería convertir a GlobeBank en el tipo de compañía donde alguien como su hijo, Jason, ahora estudiante de último año de secundaria, podía subir por las filas sin tener que saltar todos los obstáculos que Charles había enfrentado. De hecho, había hablado de Jason cuando entrevistó formalmente para el trabajo de diversidad con representantes del comité ejecutivo. «Le he dicho a mi hijo que no hay límites a lo que puede lograr en este mundo», había dicho al grupo. «¿Le estoy diciendo una mentira?» La gente se retorció, como había esperado que lo hicieran. «Los números de GlobeBank dicen que sí. ¿Debería dejar de decírselo?»

Así es como Charles consiguió el trabajo. Su estrategia desde entonces había sido centrarse en llenar el oleoducto con las mejores mujeres y afroamericanos, hispanos y otros candidatos de color. Él y su personal buscaron a las personas adecuadas en todo el mundo y hicieron todo lo posible para traerlas. Ahora GlobeBank tenía un gran grupo de candidatos minoritarios de alto potencial, la envidia de la industria. Pero debido a que todavía no habían entrado en las filas ejecutivas, Will calificaba el esfuerzo como un fracaso: Carlos un fracaso.

Charles miró fijamente el artículo en su pantalla. Qué poco adepto hemos logrado. «Este es un guantelete», ha apostillado. «Y voy a recogerlo».

«Si me preguntas», dijo Kumkum, «esto vuelve a mi antiguo punto: la diversidad ejecutiva no se trata solo del oleoducto».

«Por supuesto que lo es».

«Es en parte sobre el oleoducto: hay que tener gente buena para promocionar. Pero siempre hemos descuidado la parte de «tirar». Tenemos que asegurarnos de que todos los que están en los niveles superiores de esta compañía estén sacando a la gente a puestos directivos. Creo que nosotros, tú, hemos hecho un gran trabajo nutriendo la diversidad. Pero demasiados jefes de unidades de negocio siguen siendo bloqueadores».

«Sabes que no podemos decirles específicamente a quién promocionar».

«No, pero como siempre he dicho, la compañía podría reescribir sus cuadros de mandos para que los ejecutivos sean evaluados no solo sobre si son buenos banqueros sino si están alcanzando objetivos de diversidad».

Charles sacudió la cabeza. No iba a ir allí con Kumkum. «No quiero que esta compañía le diga al jefe de banca de inversión, negociación o gestión de riesgos, que tiene que promocionar a una mujer negra si cree que un hombre blanco es mejor candidato», dijo. «Esto es un negocio. Los jefes de unidad deben tener la libertad de tomar las mejores decisiones de gestión de talentos que saben tomar. Además, Will nunca lo haría».

«Este es un negocio, cierto,» contestó Kumkum. «Pero es un negocio que ha hecho de la promoción de mujeres y minorías una de sus prioridades. Y Will acaba de reiterar esa prioridad de la manera más clara posible».

La vida en el oleoducto

Charles había programado reuniones consecutivas ese mismo día con dos jóvenes ejecutivos en el oleoducto de talentos de GlobeBank: Anthony Taylor y Trey Sugarman, MBA afroamericanos con pedigríes de la Ivy League a quienes Charles había sido fundamental en el reclutamiento. Anthony había hecho su cita solo para «registrarse», dijo. Pero mientras actualizaba a Charles sobre lo que había estado haciendo, la verdadera razón de la reunión quedó clara: Estaba aburrido y se sentía infrautilizado.

«He pasado el mes pasado haciendo pitchbooks para una salida a IPO de papel y papel que nunca va a ocurrir», dijo Anthony. «Se están haciendo grandes tratos, tal como prometiste, pero no me están dotando de personal, lo que significa que no hay exposición, ni reconocimiento, nada».

Después, cuando Charles se reunió con Trey, escuchó casi exactamente la misma queja.

Charles había encontrado a Taylor y Sugarman en un banco competidor y se le había dado permiso para reclutarlos en la división de banca de inversión de GlobeBank a nivel de vicepresidente. Los había cortejado con garantías de que estarían trabajando en las fusiones, adquisiciones y OPI más importantes del mundo, y de que ascenderían rápidamente al nivel de directores. Pero casi 18 meses (y dos rondas de ascensos) después, eso no había ocurrido. Y dos jóvenes inteligentes y trabajadores estaban perdiendo el tiempo en tratos insignificantes.

Esa noche, Charles siguió pensando en Taylor y Sugarman mientras veía el final de un partido de baloncesto con Jason.

«He creado un banco, y nadie se va a bajar de él», dijo Charles, más para sí mismo que para Jason. Pero Jason le pidió a su padre que lo explicara.

Charles suspiró. «He creado un pequeño gueto en mi propia compañía, para la gente al igual que el tipo de tipo en el que te vas a convertir», dijo. Jason silenció la televisión, el juego fue un reventón, y Charles le contó toda la historia: el artículo del CEO, las conversaciones con Taylor y Sugarman, la filosofía de Kumkum. «Estoy empezando a pensar que tiene razón sobre lo del pago por diversidad», dijo.

«Hicimos el caso Bakke en Mock Trial», dijo Jason.

«¿El qué?»

«Acción afirmativa», dijo Jason. «Cuotas».

«Oh, eso».

«Y nos enteramos de las cuotas que tienen ahora en Noruega para conseguir que más mujeres estén en los consejos corporativos», dijo Jason.

«Sí, pero no hablo de cuotas. ¿Puedes volver a encender el sonido?»

«Claro que lo estás,» dijo Jason. «Le dirías a tus ejecutivos: ‘Tienes que contratar a X número de negros o tu sueldo se anulará’, incluso si no son los mejores candidatos».

«Nunca sería tan sencillo como eso».

«Personalmente, no me gustaría trabajar para una empresa que lo hizo», dijo Jason, volviendo a encender el sonido. «Nunca».

Charles se sentía confundido. Antes de acostarse, se obligó a escribir un correo electrónico a Will. No era la respuesta enojada que había contemplado antes. Su tono era neutro. Simplemente dijo que había visto el artículo revisado sobre Semana Empresarial y le gustaría reunirse con Will para hablar de sus ramificaciones.

Muro de piedra

Al día siguiente, Kumkum estaba lejos de ser neutral. Estaba tan animada como Charles la había visto nunca. Le entregó un memorándum de dos páginas a Will que había redactado para esbozar su plan de incentivos propuesto. Si las mujeres y las minorías descifraran los niveles superiores de GlobeBank, ella había escrito: «las evaluaciones de los altos ejecutivos y la compensación posterior deben reflejar sus promociones y contrataciones de diversidad». Ella había incluido una línea memorable sobre la necesidad de que los ejecutivos se les recuerde que «la diversidad es su trabajo diario, también».

«Esto tiene «cuotas» escritas por todas partes», dijo Charles con exasperación. «Cuando imponemos cuotas, siempre se produce un retroceso, sin mencionar las consecuencias no deseadas. Los directores gerentes comenzarán a promocionar cada rostro no blanco que puedan encontrar, y esas personas no estarán preparadas para sobrevivir».

«OK», dijo Kumkum, «luego incluiremos algo sobre la retención; se les compensará no solo por el recuento de personas el primer día sino también por si esas personas siguen en su sitio 18 meses o dos años después».

Ella simplemente no entendía el tipo de alboroto que esto generaría, pensó Charles. Con frustración, fue a buscar a Bernie Regan, el jefe de banca de inversión. La voz en auge de Bernie indicó su paradero.

«Charlie, me alegro de verte, hombre», dijo Bernie.

Charles le dijo a Bernie que quería hablar con él sobre Taylor y Sugarman.

«Oh, sí, buenos chicos», dijo Bernie.

«¿Así que? Los hemos traído para trabajar en grandes tratos. ¿Por qué están dotados de personal en los campos sin salida? ¿Por qué no los pone en condiciones de ascender?»

Bernie puso su brazo alrededor de Charles y lo acompañó hacia un rincón tranquilo. Bajando la voz, dijo: «Sabes que no estoy involucrado en todas esas decisiones. Los ID eligen a quién quieren en sus tratos. Y luego todos votan los ascensos. No me malentiendas, hiciste un gran trabajo reclutando a esos tipos. Pero tal vez sea algo de antigüedad. Tienen… ¿qué? ¿Ocho años de experiencia entre los dos?»

«Así que deberíamos darles más experiencia, más exposición, al menos una oportunidad de luchar para ser director. Si no se les dan esas oportunidades, se van a ir. ¿Y qué va a decir Will al respecto?»

«No me amenaces. Esos tipos recibirán sus tratos. Recibirán sus promociones».

«No estás siendo sincero conmigo».

«¿Quieres que sea sincero contigo?» Dijo Bernie. «Ayer vi el artículo de Will. Fue brutal. Will lo hace a veces: te corta los pies por debajo de ti». Miró a Charles en busca de una respuesta, pero Charles no dijo nada. «Si fuera tú», continuó Bernie, «pensaría muy seriamente lo que este trabajo está haciendo en tu carrera. Quédate en él demasiado tiempo, y nunca lo sabrás, podrías contaminarte. Fuiste un gran vendedor».

El consejo no solicitado irritó a Charles. «Hay mucho más valor en la diversidad de lo que usted —o el resto del comité ejecutivo— percibes», dijo.

«Estoy seguro de que tienes razón», dijo Bernie, dándole una palmadita en la espalda. «Estoy seguro de que tienes razón». Charles se detuvo en el pasillo para leer una respuesta de Will. Claramente se le había enviado un mensaje de texto desde el coche de Will, estaba harapo y lleno de fallos, pero la pasión en él estaba clara.

«Siento cegarte, esa página web me hizo marcar, todos blancos y masculinos, no estaban progresando y prometí que lo haríamos. Ya sabes sobre estas cosas, dime qué hacer y lo haré».

Dime qué debo hacer y lo haré. ¿Qué diría Kumkum si viera eso? Aquí estaba su apertura para sacudir las cosas de verdad. Pero, ¿estaría convirtiendo GlobeBank en exactamente el tipo de compañía para la que su hijo no querría trabajar?

¿Debería Charles abogar por incentivos financieros para aumentar el número de promociones de diversidad?

Los expertos responden

Steve Reinemund is the dean of business at Wake Forest University. He retired as CEO of PepsiCo in 2006 and as chairman of the board in 2007.

Construir un lugar de trabajo diverso requiere algo más que el contundente instrumento de incentivos financieros. La diversidad debe ser un imperativo estratégico, uno que se comprenda bien e incrusta en una organización. Pero si una empresa se toma en serio la presencia de ejecutivos que reflejan el mercado, los incentivos pueden ser muy útiles. Es sencillo: obtienes lo que pagas.

El panorama general es que una empresa necesita representar el mercado desde la sala de juntas hasta la primera línea. Es la única forma en que puede tomar decisiones que reflejen las necesidades de sus clientes y merecen su lealtad. Además, es lo correcto. Por lo tanto, las iniciativas de diversidad como las de GlobeBank son esenciales, pero hacer que una organización sea diversa es un trabajo duro.

Algunas posiciones son más fáciles de diversificar que otras. Las líneas de primera línea y los tableros suelen llamar la atención y, a menudo, son las primeras áreas de una empresa que reflejan con precisión el mercado. La diversificación de los directivos de línea y los ejecutivos de nivel medio y senior plantea un desafío más complejo.

El clima empresarial actual es altamente competitivo y acelerado, y la dotación de personal es más frugal que nunca. Insertar talento de fuera de una empresa o promocionar a un ritmo acelerado es complicado. En términos generales, los forasteros o los rastreadores rápidos tienen que ser supercompetidores para sobrevivir, y mucho menos tener éxito, en posiciones que requieren experiencia situacional específica de la empresa además de la competencia técnica. Introducir objetivos de diversidad agresivos para estos puestos conlleva riesgos, tanto personales, para los candidatos, como organizativos. Los supercompetidores tienen una gran demanda y no es realista esperar que todas las contrataciones diversas sean supercompetidores.

No me sorprende que la iniciativa del banco de diversificar sus rangos superiores se haya quedado corta. Los altos ejecutivos suelen ser reacios a arriesgarse a promocionar extraños o rastreadores rápidos. Por eso es fundamental que las empresas reciban la aceptación de iniciativas de diversidad de todas sus personas de mayor edad. Hace más de una década, PepsiCo buscaba renovar su compromiso con la diversidad en sus líderes de línea. Cuando contratamos candidatos de MBA minoritarios para nuestro programa de desarrollo de liderazgo, les garantizamos que en un plazo de tres a cinco años obtendrían puestos de liderazgo de línea que normalmente tardarían 10 años. Los líderes sénior visitaron las mejores escuelas de negocios con nuestros reclutadores para asegurarse de que atrajimos y conseguimos supercompetidores, y esto aseguró su buy-in desde el principio. Para ser reclutados, los candidatos tuvieron que ser entrevistados en varios niveles de la empresa y obtener el apoyo unánime de los altos ejecutivos. Esto puso a los candidatos en sus pantallas de radar y redujo el riesgo percibido.

La diversidad, al igual que cualquier otro imperativo estratégico, debe alinearse con la compensación. Hemos introducido incentivos financieros significativos para que nuestros altos ejecutivos logren nuestros objetivos de diversidad.

El compromiso corporativo con la diversidad como imperativo estratégico y una realidad cultural no puede ser el objetivo de una sola persona. Debe formar parte del ADN corporativo. Incluso con este mandato, siempre es un trabajo duro atraer, desarrollar y retener talentos de clase mundial que refleje el mercado.

George Borst is the president and CEO of Toyota Financial Services.

Sería un gran error adoptar el enfoque contundente que defiende Kumkum Bhatnagar. Los ejecutivos deben ser medidos y recompensados por la diversidad, sí, pero no en función de cuántos candidatos minoritarios promueven, lo que hace que la gente sospeche que cumplen una cuota. La métrica debería ser más sutil y valiosa: ¿Cuántos candidatos minoritarios han posicionado para tener éxito? Esto significa liderar iniciativas que reclutan, identifican, entrenan y mentorizan talentos minoritarios.

En toda nuestra organización, la atención se centra en proporcionar a diversos asociados oportunidades de mejorar sus habilidades en lugar de promoverlos porque son miembros de grupos minoritarios. Cada seis meses, el comité de gestión se reúne para revisar los aproximadamente 40 puestos más altos de la organización. Enumeramos tres candidatos potenciales para cada uno y los calificamos según su preparación. Discutimos sus puntos fuertes y débiles. Luego echamos un segundo vistazo para asegurarnos de que la diversidad esté bien representada. Si no, añadimos candidatos diversos que creemos que pueden prepararse con apoyo. Les asignamos mentores y aceleramos su inclusión en nuestros programas de capacitación en liderazgo para asegurarnos de que sin duda han obtenido cualquier promoción futura.

También tenemos un programa trifásico que proporciona formación básica y fluidez cultural para ayudar a resaltar los puntos ciegos de la diversidad de las personas y borrar los matices subyacentes de la discriminación. Más del 90% de las personas de la organización han asistido a los cursos del programa. Además, los ejecutivos han asistido a un curso sobre fluidez cultural en el que se les informa privada y personalmente de sus sesgos, lo que ha dado lugar a una mayor conciencia de sí mismos.

La diversidad tiene más que tener las caras correctas en los lugares correctos. Para ser receptiva a diversos puntos de vista, una empresa debe tener un clima de respeto hacia el individuo que haga que sea seguro que las personas expresen su voz. Los empleados saben la diferencia entre una empresa que simplemente les cuenta una buena historia y una que les apoya auténticamente.

John B. Veihmeyer is the chairman and CEO of KPMG, a global accounting firm.

GlobeBank ha hecho una declaración importante al establecer la diversidad en sus filas ejecutivas como prioridad fundamental, una declaración que trata tanto de su compromiso con el éxito a largo plazo como de sus valores como empresa.

Muchas corporaciones en Estados Unidos experimentan desafíos como los que enfrenta GlobeBank en su búsqueda de una mayor diversidad organizativa. Sin embargo, al igual que con cualquier objetivo digno, es de vital importancia que se superen esos desafíos.

No hay bala plateada. GlobeBank está tratando de solucionar su problema de una vez. Eso no va a funcionar. Comparto la aversión de Charles Begley a las cuotas para abordar el problema. Las cuotas no ayudan a una empresa a superar el desafío de la diversidad; de hecho, a menudo producen consecuencias negativas no deseadas.

Las personas de todos los ámbitos sociales pueden verse influenciadas por sesgos inconscientes. En el mundo empresarial, esos sesgos pueden aparecer cuando los gerentes, sin darse cuenta, buscan y promueven a personas que son como ellos mismos. Las empresas deben contrarrestar este comportamiento, pero sin imponer restricciones. Una política de exigir cierto número de promociones de un grupo determinado corre el riesgo de socavar la creencia de que el éxito profesional se basa en el desempeño. Las personas que no son miembros de grupos minoritarios pueden pensar que su propia movilidad ascendente está siendo limitada para que otros puedan ser favorecidos. Esto tiene graves efectos en la moral, la retención y el rendimiento.

Para aumentar la representación de mujeres, personas étnicamente diversas, personas con discapacidad, LGBT y otras minorías en cargos superiores, una empresa debe adoptar una visión de largo plazo y comenzar a desarrollar candidatos desde el principio de sus carreras. El equipo directivo sénior de KPMG se centra en establecer la visión y establecer objetivos amplios, tales como garantizar que la empresa se vuelva más diversa en cinco años que en la actualidad. Igualmente importante es el enfoque que ponemos en crear la cultura adecuada. Trabajamos para crear un compromiso con la diversidad en toda la estrategia, la estructura y la gobernanza de nuestra organización. Por último, nos aseguramos de que los líderes de todos los niveles sean auténticos con respecto a este compromiso. Sin que todos esos elementos funcionen juntos, el éxito sería difícil.

Sabiendo cuál es la visión, los gerentes de toda la empresa establecen sus propias métricas. Por ejemplo, podemos identificar a un cierto número de mujeres o afroamericanas que son candidatas a convertirse en socios en un determinado período de tiempo y, a continuación, responsabilizar a los líderes.

Para cumplir estos objetivos desafiantes, también hemos evolucionado de una cultura de tutoría a una cultura de patrocinio. La tutoría puede ser pasiva, mientras que el patrocinio está activo. Con el patrocinio, los líderes tienen la responsabilidad de atraer a personas de alto potencial a través de la organización durante un período de tiempo, encontrando y creando oportunidades de crecimiento que definan su carrera, proporcionando asesoramiento y asesoramiento y asignando a las personas a los clientes más importantes. Nuestro programa de rotación de cuentas clave garantiza que los asociados étnicamente diversos reciban dicha exposición. De esta forma, cuando llega el momento de que alguien sea considerado como socio, todo el mundo sabe que la promoción se basa en la experiencia y el rendimiento de la persona.

Todavía no hemos alcanzado todos nuestros objetivos, pero alcanzar la diversidad organizativa es un camino. Comienza con el compromiso de construir una cultura que apoye la misión e incluye objetivos de los que se responsabiliza a los líderes, así como programas y procesos que hacen que el logro de la diversidad sea mucho más probable.