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¿Qué tan buena es su empresa en cambio?

Un nuevo sistema para medir (y mejorar) su capacidad para adaptarse
Quão boa é sua empresa em mudança?
Quão boa é sua empresa em mudança?
Resumen.

A medida que abordan un panorama empresarial que evoluciona de forma constante, rápida e impredecible, los ejecutivos de todo el mundo están llenos de preguntas sobre el cambio:¿Cuánto? ¿Qué tan rápido? ¿Qué tan sostenible? Y a veces simplemente¿Cómo?

No pueden esperar responder a esas preguntas a menos que entiendan la capacidad de cambio de sus empresas, pero carecen de buenas herramientas para medirla. Para abordar este problema, Michels y Murphy, socios de Bain, idearon una forma de medir sistemáticamente lo que llaman cambiar poder. En este artículo explican cómo diseñaron su sistema, describen los nueve factores principales que creen determinan el poder de cambio de una empresa y presentan datos que sugieren que las empresas que ocupan un lugar destacado en su índice de poder de cambio tienden a tener un rendimiento financiero notablemente bueno y tienen empleados más satisfechos.

La mayoría de las organizaciones tienen un perfil de poder de cambio que corresponde a uno de los cuatro arquetipos. Utilizando ejemplos de empresa, los autores sugieren un enfoque específico de mejora para cada uno.


Idea en resumen

El problema

En el panorama empresarial actual, en rápida evolución, las empresas deben comprender su capacidad de cambio. Pero hasta ahora esa capacidad no ha sido fácil de determinar, porque carecemos de herramientas eficaces para medirla.

La solución

Para medir la capacidad de cambio, los autores han creado un sistema que califica a las empresas según nueve rasgos y habilidades comunes. Estas calificaciones iluminan fortalezas y debilidades, y permiten a las empresas determinar su conjunto. cambiar poder

Los beneficios

El poder de cambio es un fuerte predictor del rendimiento. Las empresas con altos puntajes de poder de cambio son más rentables, aumentan los ingresos más rápido, ofrecen mejores rendimientos de los accionistas, tienen líderes y culturas mejor calificadas y albergan empleados más comprometidos.

Era un mes como ningún otro que Delta Air Lines había experimentado: marzo de 2020. Las prohibiciones de viaje y los crecientes temores por coronavirus enviaron reservas a un territorio negativo (más clientes cancelaban los próximos viajes que reservaban otros nuevos) y, en nadir, la aerolínea redujo el 85% de sus vuelos. Ni siquiera los ataques terroristas del 11 de septiembre habían precipitado una caída tan brusca de los negocios, y el declive se aceleraba cada día.

Un cambio sin precedentes requiere una respuesta seria. Una semana después de que Estados Unidos se cerrara, Delta comenzó a llamar a grandes clientes corporativos y a encuestar a los viajeros de ocio. ¿Qué podemos hacer, preguntó la compañía, para que te sientas más cómodo con los viajes aéreos? Los clientes siempre dijeron que no se sentían cómodos sentados junto a extraños, incluso con requisitos de máscara, tecnología mejorada de circulación de aire y limpieza más intensa.

Aunque sería costoso, la mejor respuesta, decidieron los ejecutivos de Delta, sería bloquear la venta de asientos intermedios. En la primera semana de abril de 2020, cuando el CEO de Delta, Ed Bastian, tomó la decisión, los aviones no se estaban llenando de todos modos, por lo que el impacto inmediato se silenció, pero Bastian y su equipo estaban jugando el juego largo. Según Paul Baldoni, vicepresidente de gestión de precios e ingresos para América de Delta, el objetivo era ayudar a los clientes a relajarse con los viajes, en ese momento difícil y a largo plazo. De hecho, Delta mantuvo su bloque en vigor durante 12 meses, hasta el 1 de mayo de 2021, momento en el que, según la dirección, las vacunas y una disminución en los casos generales hicieron que los clientes se sintieran mucho más seguros al volar en cabinas llenas de nuevo.

Delta tomó la decisión de bloquear la venta de asientos intermedios con relativa rapidez. Pero implementarlo no fue fácil. Como aerolínea heredada, producto de múltiples fusiones a lo largo de los años, Delta tiene muchos sistemas tecnológicos diferentes. Instaurar un cambio de esta magnitud en todos esos sistemas, sabían los ejecutivos, sería complicado. Elaboraron una lista de 25 a 30 cosas que tendrían que hacer para tener éxito, desde ajustes en el sitio digital hasta comunicaciones internas y externas sobre la nueva política. A medida que trabajaban en sus tareas pendientes, y a medida que se involucraron más niveles de la organización, esa lista creció hasta convertirse en cientos de elementos.

Para ayudar a garantizar que nadie se coloque en un asiento bloqueado, por ejemplo, la compañía plastificó tarjetas detallando la nueva política y las distribuyó a agentes de puertas y auxiliares de vuelo, una solución sencilla, pero funcionó. Sin embargo, con el tiempo, Delta pasó de las correcciones de emergencia a cambios sistémicos. «Empezamos con la solución rápida», dice Baldoni, describiendo su enfoque, «y luego analizamos cómo podemos hacerlo más eficiente». Pronto la compañía estaba construyendo nuevas normas en todos sus sistemas tecnológicos, lo que le permitió determinar automáticamente los límites de pasajeros por modelo de avión. Muchos de los competidores de Delta finalmente siguieron su ejemplo, aunque a menudo con políticas menos claras, y la mayoría abandonó las restricciones en unos pocos meses.

La rápida respuesta de Delta a la pandemia ilustra cómo una organización compleja y a gran escala puede apoyarse en sus fortalezas y producir cambios importantes en un orden bastante corto. En el cuarto trimestre de 2020, la retirada del asiento central dejó a la aerolínea un 9% menos de asientos para vender que sus competidores, pero aun así, los ingresos de Delta fueron un 12% superiores a la media de American, United y Southwest combinados, una diferencia que la gerencia considera un indicio de que sus clientes estaban dispuestos a paga por el espacio extra. La puntuación global de Net Promoter Score de Delta también se disparó a un máximo histórico, lo que demuestra que su enfoque a largo plazo pagó dividendos.

La lección: La capacidad de cambio de una empresa es importante. Mucho.

Determinación del poder de cambio

Hablamos con los ejecutivos todo el tiempo, en todo el mundo, y no importa cómo empecemos, siempre terminamos discutiendo el cambio. Estos ejecutivos son profesionales experimentados, expertos en sus campos, con un profundo conocimiento de sus empresas y sus mercados y, por lo general, están muy bien educados en el arte de la gestión. Pero el panorama empresarial actual está evolucionando tan rápida e impredeciblemente que están llenos de preguntas sobre el cambio.¿Cuánto? quieren saberlo.¿Qué tan rápido? ¿Qué tan sostenible? Y a veces simplemente¿Cómo?

Según nuestra experiencia, las empresas no pueden esperar responder a estas preguntas a menos que entiendan su propia capacidad de cambio. Tradicionalmente, eso ha sido difícil de determinar, porque carecen de herramientas eficaces para medirlo. Parafraseando el antiguo adagio: Si no puedes medirlo, es difícil abordarlo.

¿Qué tan buena es su empresa en cambio? Kelsey McClellan

Hace dos años, en respuesta al creciente coro de preguntas, empezamos a diseñar un sistema para ayudar a las empresas a medir su capacidad de cambio: su cambiar poder, como lo llamamos. Algunas personas se mostraron escépticas. La idea parecía poco práctica, incluso quijota. ¿Cómo se puede medir algo tan amorfo e intangible como la capacidad de cambio? Pero cuanto más lo pensábamos, más sentimos que esa pregunta exigía una respuesta. Después de todo, tenemos métricas para muchas cosas en los negocios hoy en día que parecían imposibles de medir. Hace apenas unas décadas, las empresas no tenían buena lealtad de los clientes. Luego, en esta revista, nuestro colega de Bain Frederick Reichheld presentó el Net Promoter System. Hoy en día, NPS es tan ampliamente aceptado como un barómetro del éxito que muchas empresas lo reportan a sus inversores. Este ejemplo nos inspiró a desarrollar un sistema prácticamente análogo para medir la potencia de cambio.

Llevábamos más de una década estudiando los esfuerzos de cambio corporativo, siguiendo qué programas funcionaban y cuáles no. A partir de esa investigación identificamos nueve rasgos y habilidades comunes que hacen que las empresas sobresalen en el cambio: propósito, dirección, y conexión (necesario para liderar el cambio); capacidad, coreografía, y escalado (necesario para acelerar el cambio); y desarrollo, acción, y flexibilidad (necesario para organizar el cambio). Delta Air Lines tiene fortalezas en cada uno de los tres grupos, lo que ayuda a explicar por qué respondió tan bien cuando se estrelló la pandemia, en relación con sus competidores. La compañía es particularmente fuerte en cuanto a propósito, conexión y acción.

Los elementos del poder de cambio

Nueve características y habilidades ayudan a las empresas a sobresalir en el cambio. Comprender sus puntos fuertes y débiles en estas categorías le permite determinar su capacidad de cambio y crear un plan para aumentarlo con el tiempo.

ELEMENTO FUNCIÓN
Propósito Crea un sentido de pertenencia; guía las decisiones e inspira la acción
Dirección Traduce su propósito en un plan; aclara a dónde va y cómo llegar
Conexión Aprovecha el lado social del cambio; crea redes de influencers y fans
Capacidad Define los límites del cambio; permite absorber más cambios
Coreografía Le ayuda a ser más dinámico; ajusta las prioridades de cambio y las secuencias de movimientos
Escala Crea un ciclo virtuoso; difunde la innovación y amplifica el impacto
Desarrollo Lo prepara para el crecimiento; aumenta la capacidad de aprendizaje y cambio
Acción Aumenta el impulso; fomenta una mentalidad que puede hacer y un sesgo para el cambio
Flexibilidad Te ayuda a mantenerte al frente del cambio; redefine cómo trabajas e incluso qué es el trabajo
© HBR.org

Para determinar el perfil de cambio de una organización, se pide a los empleados que lo puntuen en declaraciones relacionadas con cada uno de los nueve rasgos. Las puntuaciones se combinan para obtener un número general de potencia de cambio, que proporciona una clasificación en relación con los competidores y otras empresas en nuestro índice de poder de cambio.

En el desarrollo de nuestro sistema, realizamos una encuesta de cerca de 2.000 empleados de 37 grandes organizaciones globales que representan una variedad de industrias. Lo que descubrimos es que el poder de cambio de una empresa es un fuerte predictor de su rendimiento. Las empresas que aparecen en el cuartil superior del índice son más rentables, con márgenes dos veces los de las empresas en el cuartil inferior. Las empresas de la mitad superior aumentan los ingresos hasta tres veces más rápido que las empresas de la misma industria que se encuentran en la mitad inferior. Cada paso a un decil superior en el índice (del percentil 50 al 60) se correlaciona con una mejora del margen de 150 puntos básicos y un aumento del rendimiento total de los accionistas de más de 250 puntos básicos. Además, las empresas que aparecen en el cuartil superior del índice tienden a tener líderes y culturas que tienen una tasa significativamente superior a los ojos de sus empleados que las del cuartil inferior, y tienen empleados que se sienten más inspirados y comprometidos. Estos hallazgos sobre liderazgo, cultura, inspiración y compromiso fueron coherentes con las clasificaciones de Glassdoor para las mismas empresas.

Lo que aprendimos en nuestra investigación nos convenció de que el cambio de poder es una valiosa métrica en la que las empresas deben centrarse. Al trabajar para comprender su capacidad de cambio, pueden identificar sus puntos fuertes y débiles, evaluar cómo se comparan con sus competidores y utilizar ese conocimiento para desarrollar planes centrados para mejorar el cambio.

Cuatro arquetipos comunes

Cada empresa tendrá su propio equilibrio de factores que afectan el poder de cambio. Pero hemos descubierto que la mayoría se ajusta a un patrón correspondiente a uno de los cuatro arquetipos comunes: En busca de foco, atascado y escéptico, alineado pero restringido, y luchando por seguir el ritmo. Cada arquetipo tiene sus propios síntomas y remedios.

En busca de foco.

Este arquetipo describe el 37% de las empresas que revisamos. Su fuerza es su energía. Son colmenas de actividad y han tenido muchos éxitos. Innovan constantemente y su gente tiene la capacidad de asumir mucho. Pero, al igual que los niños pequeños que juegan al fútbol, todos en estas compañías parecen estar persiguiendo el balón. Estadísticamente, este grupo muestra debilidad en los rasgos de propósito, dirección y conexión.

Para hacer frente a esto, los líderes deben centrarse en el panorama general, conectando las actividades de la empresa con el propósito y la estrategia. Definir una ambición plurianual (y luego contar y volver a contar la historia de cómo usted y su empresa harán realidad esa ambición) es importante para un sentido de propósito común. También puede resultar útil identificar las principales iniciativas y asignarlas a equipos ágiles que conectan diversas disciplinas, funciones y partes de la organización. Pero debes priorizar sin piedad: Para mantenerte centrado en las mejores iniciativas, tendrás que decir no a algunas buenas.

Algunas personas se mostraron escépticas. ¿Cómo se puede medir algo tan amorfo e intangible como la capacidad de cambio?

Delta ha aprovechado su proclividad a la acción centrándose en el propósito y la conexión durante este momento de cambio. La compañía ha acelerado varios de sus proyectos de renovación de aeropuertos a pesar de la caída de los viajes aéreos, y ahora lleva 18 meses antes de lo previsto en uno de los más grandes: un proyecto de 1.900 millones de dólares para conectar y reacondicionar dos terminales en LAX en Los Ángeles. Acelerar la construcción significaba cerrar una terminal completa, por lo que la administración de Delta trabajó con los empleados de primera línea para comprender cuáles serían las implicaciones, desde el mapeo de nuevas rutas de autobuses lanzadera hasta el ajuste de personal. Los ejecutivos han defendido constantemente a los empleados el valor de la nueva tecnología y la mejor experiencia del cliente puerta a puerta que permitirían las actualizaciones. Para establecer conexión y garantizar que su plantilla se sintiera parte del proceso, Delta (que, a diferencia de muchas otras compañías aéreas, gestiona sus propios proyectos de construcción) invitó a todos los empleados, desde agentes de puertas a pilotos, a salir y firmar la viga que se colocaría sobre la entrada de la nueva terminal antes de que fuera izada. en su lugar. «Hace que todos participen en el proceso», dice Mark Pearson, vicepresidente de bienes raíces corporativos de Delta. «El cambio es difícil. A la gente no le gusta el cambio en general. Cuanto más se entusiasme a la gente con un mejor servicio, la comunidad, un mejor aeropuerto, mejor».

Atrapado y escéptico.

De las empresas que revisamos, el 20% se ajusta a este arquetipo. Tienen buenas ideas y una historia de éxito, pero demasiado de su cambio se queda atascado a nivel local. Tienden a subestimar todo el alcance de lo que han asumido. Por lo general, son débiles en cuanto a conexión, escalado y acción. Las innovaciones parecen pararse y no se extienden por toda la organización. Eso hace que la gente se impaciente: ¿Cómo puede tener tan poco impacto nuestro arduo trabajo? La elusividad del éxito se vuelve casi injusta. El escepticismo, incluso la desesperanza, crece.

Ningún líder puede sacar a toda una empresa de este estado. El éxito solo vendrá de reavivar el entusiasmo de tus compañeros de equipo, lo que empieza por convencerlos de que, de hecho, pueden triunfar. Una forma de hacerlo, y de generar energía rápidamente, es poner rápidamente algunas victorias en el tablero.

Hace unos años, el CEO de una de las mayores empresas de transporte y logística del mundo se encontraba exactamente en esta situación. Después de un año de arduo trabajo en una transformación estratégica diseñada para facilitar la competencia con rivales nativos digitalmente, notó que el ritmo del cambio parecía estar desacelerando. Esto fue frustrante. Queda mucho por hacer. Su equipo luchó por transmitir la urgencia del desafío. Operando en un sector altamente competitivo y cada vez más commoditizado, la primera línea se centró en la ejecución cotidiana y, por lo tanto, se distrajo fácilmente de los desafíos estratégicos más amplios.

Tras un debate sobre el mejor enfoque, los líderes de la compañía intentaron algo que nunca habían hecho antes. Invitaron a 40 ejecutivos influyentes y respetados de toda la compañía a reunirse en la sede europea. Su tarea era crear una historia compartida del futuro de la empresa, su propósito común. Juntos explicarían por qué tenían que cambiar y qué se necesitaba para llegar allí.

¿Qué tan buena es su empresa en cambio? Kelsey McClellan fotografía el topiario meticulosamente recortado y lleno de personalidad de su barrio de San Francisco. Kelsey McClellan

Dos días después se les había ocurrido una narrativa de la que todos poseían. Hizo algo más que establecer objetivos y hacer argumentos lógicos. Tenía objetivos emotivos: crear un sentido de pertenencia y propósito a todos los niveles, aprovechar el amor del personal por la industria y cultivar una cultura de cuidado, humildad y honor. Los 40 líderes regresaron a sus respectivos mercados de todo el mundo inspirados, alineados y conectados. Pudieron catalizar la siguiente fase de transformación para la empresa, incluido un nuevo enfoque enérgico en el análisis de datos y la inteligencia artificial, que ahora están utilizando para mejorar la utilización de la capacidad, reducir el uso de energía y predecir y planificar mejor el mantenimiento necesario.

Alineado pero restringido.

Este arquetipo se aplica al 24% de nuestras empresas, que comparten puntos fuertes importantes: sus empleados trabajan bien como unidad, tienen las armas bloqueadas y van en la misma dirección. Los primeros éxitos aumentaron sus expectativas y ahora se ven presionados contra las duras restricciones. A menudo, estas empresas no cuentan con la gente que necesitan para desempeñar funciones clave en la gestión de mayores cantidades de cambios y su interrupción acumulada. Imagen corriendo una carrera en el barro. Cada paso requiere más energía que la anterior, lo que refuerza el optimismo. Los equipos que pertenecen a esta categoría luchan contra la conexión, la capacidad y el desarrollo.

Para contrarrestar estos problemas, las empresas deben identificar y abordar sus cuellos de botella de capacidad. Es posible que tengan que reordenar sus prioridades y agregar recursos donde más lo necesiten. Esto implica cerrar las brechas de capacidad clave en toda la organización mediante la incorporación de nuevos talentos y ayudando a los talentos existentes a desarrollar nuevas habilidades.

El desarrollo del talento ha desempeñado un papel importante en Worley, una empresa global que proporciona servicios profesionales de proyectos y activos a los sectores de la energía, los productos químicos y los recursos. Durante los últimos seis años, la empresa ha enfrentado una serie de desafíos difíciles y ha establecido un historial de gestión efectiva del cambio. El primer desafío se produjo cuando un exceso de petróleo abrumó una economía en movimiento lento, lo que provocó que los precios se desplomaran un 70% desde mediados de 2014 hasta principios de 2016. Con muchos de los clientes de Worley y gran parte de sus ingresos vulnerables a los cambios en el precio del petróleo, la recesión obligó a una importante reestructuración.

Según el CEO de Worley, Chris Ashton, las crudas circunstancias exigían que la empresa creara un equipo de transformación formado por sus mejores empleados, aquellos con la capacidad de aprender rápidamente en el trabajo e involucrar a la organización en general. Muchas de estas personas eran líderes emergentes, y las operaciones para las que trabajaban a menudo tenían dificultades para dejarlos ir. Pero dadas las circunstancias, no tenían más remedio. El nuevo equipo creó una estrategia de cambio que ayudó a Worley a sobrevivir al shock. Y para los líderes que participaron, fue una gran oportunidad de desarrollo, dice Francis McNiff, director ejecutivo del grupo ejecutivo de transición y cambio de la compañía, quien estima que el tiempo que pasaron en el equipo de transformación probablemente aceleró sus carreras durante varios años. Cuando regresaron a las líneas de negocio, estos líderes estaban armados con una nueva red de conexiones de toda la organización y rápidamente se convirtieron en evangelistas locales eficaces para la estrategia de la compañía.

Worley siguió un plan similar en 2019, cuando se fusionó con la división de energía, productos químicos y recursos de Jacobs Engineering Group: reunió un equipo que pudo garantizar una integración exitosa de las empresas. Luego, en 2020, llegó el «doble cisne negro» de Covid-19 y otra caída del mercado petrolero. «Tuvimos que volver a subir al caballo», dice Mihaela Carpo, miembro del nuevo equipo de transformación. Trabajo uno para el equipo: equipar casi de inmediato a 45.000 personas para trabajar desde casa. Carpo, ahora director de la Oficina de Gestión de Proyectos e Innovación del Grupo Worley, ganó confianza en proyectos de transformación anteriores. «Si esto hubiera ocurrido hace unos años», dice, «no estoy segura de si habríamos podido movilizar a todo el mundo tan rápido o saber qué hacer o qué palancas tirar. Los últimos años nos prepararon para esto».

Recientemente, Worley recurrió a más de 1.000 personas, desde personal de apoyo hasta doctorados y altos ejecutivos, para 70 talleres estructurados organizados en todo el mundo y diseñados para ayudar a desarrollar y codificar un propósito y valores compartidos para la empresa. En ellos, grupos de 20 a 25 personas pasaron de tres a cuatro horas explorando preguntas sobre qué les sacó de la cama por la mañana, qué consideraban las mayores oportunidades de negocio de la compañía, qué comportamientos creían que eran clave para el éxito y qué entendieron que eran las principales fortalezas de Worley. Karen Sobel, presidenta del grupo de negocios de Worley en las Américas, participó en varios talleres. Ella recuerda que en una gran instalación de fabricación en Noruega, los equipos que trabajan en una mezcla de noruego e inglés realmente pusieron sus corazones en ella. «Permitió a las personas de nuestra organización contar su historia y compartir su perspectiva sobre la dirección que pensaban que debería tomar la compañía», dice.

Los talleres produjeron una gran cantidad de datos que el equipo destiló en un propósito fundamental: «Ofrecer un mundo más sostenible» — y cuatro valores de la empresa. Según Ashton, todos, desde los «graduados hasta los abuelos» estaban de acuerdo en que este era el enfoque correcto, y el proceso dio a los empleados una valiosa sensación de conexión. Ese sentido del propósito, dice, se convirtió en «una fuerza poderosa para el cambio».

Luchando por seguir el ritmo.

Entre las empresas que revisamos, el 19% se ajusta a este arquetipo. Son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia, que luchan contra una extenuante carrera de muchos tramos. Cada día, los ciclistas deben adaptarse a los cambios del terreno, al clima impredecible y a las estrategias de sus competidores. Deben planificar cómo trabajarán en equipo, apoyándose e incluso sacrificándose el uno por el otro. Son excelentes atletas cuyo enfoque único y orientación a la acción han dado resultados. A medida que la carrera se desgasta, se pone en marcha la fatiga y la adaptabilidad se vuelve cada vez más importante. Sin embargo, estas empresas tienen dificultades para hacer frente porque son débiles en coreografía, escalado y flexibilidad. Su enfoque único, una vez una virtud, comienza a transformarse en un vicio.

Las empresas de esta categoría deben adelantarse mejor a la hora de anticipar lo que hay a la vuelta de la esquina y cambiar sus planes en consecuencia. Para catalizar este cambio, primero deben hacer balance. ¿Sigue siendo su dirección estratégica la correcta? Si no, tienen que cambiar las prioridades y reasignar recursos para estar preparados para el siguiente tramo de la carrera.

Hace siete años Assurant comenzó tal transformación. En 2014 fue un holding de seguros, un conglomerado de empresas independientes adquirido durante varias décadas por su antigua matriz holandesa. Cada división tenía su propio director ejecutivo y sus propios líderes de finanzas, IT, recursos humanos, marketing, distribución y operaciones. Las unidades de negocio eran tan distintas que en 2015, cuando su recientemente nombrado CEO, Alan Colberg, viajó a Atlanta para reunirse con altos líderes de tres de los negocios de la compañía, descubrió que esos ejecutivos nunca habían estado juntos en una sola habitación, a pesar de que trabajaban en el mismo edificio de oficinas.

Entre las empresas que revisamos, el 19% son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia, luchando contra una extenuante carrera de muchos tramos.

Poco después, quedó claro que el negocio de seguros médicos de Assurant, el más antiguo de la cartera de la compañía pero recientemente modificado por los cambios del mercado creados por la Ley de Cuidado de Salud Asequible, ya no tenía un modelo de negocio sostenible. Colberg y la junta directiva aprovecharon la oportunidad para hacer cambios dramáticos. Desde entonces, Assurant ha salido de tres de los cuatro segmentos de negocio, ha realizado una serie de adquisiciones significativas y ha centralizado muchas funciones. «Ha sido un cambio perpetuo», dice Keith Demmings, un veterano de 24 años de la compañía que sucederá a Colberg a finales de 2021.

Los cambios constantes han dado lugar a muchas preguntas en Assurant, por lo que la administración se ha centrado mucho en comunicar su estrategia a los empleados y afirmar que a medida que el negocio evoluciona, personalmente pueden tener un futuro brillante en la empresa. Hoy la mitad de cada reunión con los empleados se dedica a preguntas y respuestas, y los ejecutivos siempre buscan señales de sobrecarga de cambios. «Me paso atrás de vez en cuando», dice Francesca Luthi, directora administrativa de Assurant, «y me pregunto: ¿Podemos seguir absorbiendo todo esto? Porque ha sido rápido y furioso. Hay oportunidades de crecimiento, de estirarse, pero ¿es demasiado? ¿Vamos a romper?» Desde que Colberg se convirtió en CEO y comenzó a cambiar su modelo operativo, el rendimiento anual de los accionistas de Assurant ha aumentado al 14,6%, frente al 10,1% de la década anterior.

Según Luthi, Assurant ha desarrollado en los últimos años nuevos «músculos» y «elasticidad» y, como resultado, está mejor equipado que nunca para manejar el cambio. La compañía está más abierta ahora a probar cosas nuevas y a aprender del fracaso. Ha capacitado a 1.000 empleados en principios ágiles de administración de IT y ha introducido un nuevo enfoque en los clientes, la innovación, las pruebas y el aprendizaje.

Pasos a tomar ahora

Vivimos tiempos sin precedentes y nuestro desafío como líderes es construir negocios que prosperen en un mundo de cambios impredecibles y acelerados. Entonces, ¿qué puedes hacer para aumentar tu poder de cambio?

1. Entiendan los hechos.

Demasiadas empresas y ejecutivos vagan en la oscuridad, especulando sobre lo que podría ser o no. Investigue, determine la línea de base de su poder de cambio y comprenda dónde se encuentra en relación con sus competidores. Identifique específicamente lo que puede y debe mejorar. Los movimientos pequeños ahora son mejores que los grandes más tarde: prueba, aprende e iteración, como lo hizo Delta al implementar su bloque de asiento medio.

2. Interrumpe su forma de trabajar.

Aborda sus cambios actuales y futuros pensando no en términos de proyectos distintos sino en términos de un cambio organizativo, tal como lo hizo Assurant cuando se transformó de un grupo desarticulado de operadores independientes en una organización centrada en evolucionar hacia un futuro compartido. Considere estos cambios como un problema de balance e invierta activamente para crear la fuerza necesaria para lograr un éxito sostenido.

3. Movilice a sus líderes.

Las transformaciones proporcionan el mejor campo de formación para la próxima generación de líderes. Si quieres alterar los patrones antiguos, adoptar un nuevo enfoque y mejorar las capacidades de cambio crítico, tienes mucho que hacer: tendrás que orquestar un esfuerzo de equipo, desarrollar una ambición compartida y diseñar un plan de acción. Eso es lo que hicieron los 40 ejecutivos de la compañía logística en su retiro europeo.

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Más que nunca, las empresas deben medir, comprender e incrementar su capacidad de cambio. Las ideas que hemos expuesto en este artículo pueden ayudar con ello. Al estudiar y mejorar su poder de cambio, puede crear una organización más águida y resiliente y convertirse en un competidor más formidable en el proceso.


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