¿Qué tan bien utiliza su empresa la analítica?

Casi todas las empresas intentan capitalizar la promesa de los datos y el análisis, pero la gran mayoría de los líderes sénior no sienten que sus organizaciones estén dando en el blanco.

¿Qué tan bien utiliza su empresa la analítica?

por Preethika Sainam, Seigyoung Auh, Richard Ettenson, y Yeon Sung Jung

¿Qué separa a los líderes de estas empresas rezagadas y cómo pueden las empresas que luchan con el mandato de análisis alcanzar, e incluso superar, a sus competidores? Los autores ofrecen un marco para ayudar a los líderes a evaluar sus capacidades actuales e invertir en el fortalecimiento de sus capacidades en siete dimensiones: cultura, compromiso de liderazgo, operaciones y estructura, habilidades y competencias, alineación de la estrategia y los análisis, orientación proactiva al mercado y empleado empoderamiento.

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Todas las empresas intentan capitalizar la promesa de los datos y el análisis. Si bien algunas empresas líderes como Amazon y Alibaba parecen haber descifrado el código, la mayoría sigue encontrando su camino y muchas no están seguras de por dónde empezar. Un estudio de 2021 de Nueva Vantage descubrió que solo el 39% de los ejecutivos cree que sus organizaciones gestionan los datos como un activo, y aún menos (el 24%) consideran que sus empresas se basan en los datos. Del mismo modo VentureBeat encontrado, en su encuesta de 2021, que solo el 13% de los ejecutivos cree que sus organizaciones están cumpliendo su estrategia de datos. Estos hallazgos decepcionantes son consistentes con estudios anteriores de McKinsey, Deloitte, y BCG que reveló que la gran mayoría de los líderes sénior no están satisfechos con los resultados obtenidos a través de los análisis.

¿Qué separa a los líderes de estas empresas rezagadas y cómo pueden las empresas que luchan con el mandato de análisis alcanzar, e incluso superar, a sus competidores? Para averiguarlo, encuestamos a más de 300 altos ejecutivos de sectores B2B sobre la toma de decisiones basada en datos en sus organizaciones y su rendimiento en siete dimensiones de la capacidad de análisis:

  • Cultura: El grado de consenso sobre el valor de los datos y el análisis como activo estratégico
  • Compromiso de liderazgo: La medida en que los líderes sénior «hacen lo que dicen» en lo que respecta a datos y análisis
  • Operaciones y estructura: El nivel de desarrollo de las estructuras y políticas que apoyan el acceso a los datos para quienes lo necesitan
  • Habilidades y competencias: La capacidad de contratar a las personas adecuadas y proporcionarles la formación y el apoyo adecuados
  • Alineación analítica-estrategia: La eficacia con la que los análisis complementan la estrategia tanto a corto como a largo plazo
  • Orientación proactiva al mercado: El grado en que los datos y los análisis permiten a la organización mantenerse al día y anticiparse a las cambiantes necesidades de los clientes
  • Empoderamiento del empleado: Grado en que se anima a las personas de la organización a seguir metodologías creativas de captura de datos y análisis

Basándonos en estos hallazgos, identificamos tres niveles de empresas: datos y análisis rezagados, luchadores, y líderes. A continuación, creamos una herramienta, disponible a continuación, que ayuda a los líderes a identificar dónde se encuentra su empresa en este espectro y las características y capacidades organizativas que pueden necesitar desarrollar para seguir avanzando en su recorrido de análisis.

Los resultados pueden revelar las fortalezas o debilidades analíticas de una empresa, ayudarla a priorizar las inversiones y asignar recursos, proporcionar puntos de referencia para medir el progreso y, en última instancia, ayudar a que se base más en los datos y sea más competitiva. También puede ayudar a crear un lenguaje y una mentalidad comunes en toda la organización, lo que ayudará a crear alineación y tracción en toda la organización y revelará diferentes percepciones de las capacidades de la empresa. Además, puede ayudar a iluminar las opiniones de quienes están en primera línea o fuera del círculo de liderazgo cuyas responsabilidades de cara al cliente desempeñarán un papel vital en el progreso y el éxito del esfuerzo de transformación.

Evalúe sus capacidades

No todas las organizaciones comienzan su viaje desde el mismo lugar. Las capacidades de algunas empresas están bien desarrolladas, mientras que otras son rudimentarias. En cualquier caso, cada empresa necesita responder a tres preguntas mientras trabaja para mejorar sus capacidades: ¿Cuál es nuestro nivel actual de competencia? ¿En qué áreas tenemos que mejorar? ¿Y qué tenemos que hacer para optimizar el rendimiento de nuestros datos y análisis?

Para evaluar la competencia de datos y análisis de su empresa, reúna un conjunto de empleados principales y otras partes interesadas internas que representen una variedad de niveles de gestión y funciones empresariales. Asegúrese de contratar a una muestra diversa de personal que dirigirá y gestionará los equipos en el esfuerzo de transformación (por ejemplo, ejecutivos de IT, marketing e incluso de RRHH), así como a empleados de primera línea que se verán afectados por su implementación, como los de ventas, marketing y servicio al cliente. Piense en este ejercicio como un taller de grupos pequeños con representación que proporcionará al liderazgo información obtenida del debate informado entre los participantes, lo que llevará a una «comprobación de la realidad en toda la empresa» de las capacidades actuales de la empresa.

Haga que cada participante del taller responda individualmente a las siguientes preguntas sobre la herramienta de diagnóstico utilizando la escala de uno (totalmente en desacuerdo) a cinco (totalmente de acuerdo) para cada elemento. A continuación, las puntuaciones agregadas y medias de los encuestados en cada una de las siete dimensiones de las capacidades de análisis (cultura, compromiso de liderazgo, etc.). Esto proporcionará una puntuación global única en cada dimensión, revelando amplias áreas en las que la empresa puede estar funcionando bien o no.

¿Qué tan bien utiliza su empresa la analítica?

Si los hallazgos revelan áreas de notable debilidad, es posible que los líderes quieran centrarse primero en ellas para crear una base analítica estable. En otros casos, la prioridad puede ser seguir creando y mejorando áreas en las que la herramienta revele niveles moderados de rendimiento. Por el contrario, las puntuaciones altas pueden revelar áreas en las que las inversiones continuas (incluso modestas) pueden ayudar a garantizar que no disminuya el rendimiento en aquellas áreas esenciales para mantener el éxito empresarial. Las empresas con mejor rendimiento también pueden redoblar sus puntos fuertes que ya confieren una ventaja competitiva para situarse aún más por delante de los que se esfuerzan por el análisis y las rezagadas.

Si bien analizar las puntuaciones de las preguntas individuales puede ayudar a los líderes a saber dónde centrarse, también puede ser valioso calcular periódicamente una única métrica de la empresa más amplia calculando la media de todas las puntuaciones en las siete dimensiones de análisis. Esta medida agregada puede permitir a los líderes realizar un seguimiento del progreso general de la empresa a lo largo del tiempo o comparar el progreso de las filiales.

Medir el consenso de los empleados

Si una empresa quiere avanzar en su viaje de análisis, también debe esforzarse por crear consenso entre los actores clave y averiguar dónde pueden existir diferencias en la percepción de las capacidades. Como los participantes del taller representan diferentes funciones, niveles de gestión y líneas de negocio, sus puntuaciones individuales pueden exponer áreas ocultas de desacuerdo. Si los representantes de, por ejemplo, IT y marketing, o la alta dirección y recursos humanos) tienen perspectivas dramáticamente diferentes sobre las capacidades de datos y análisis de la empresa, vale la pena investigarlo y abordarlo. Esto se puede hacer con más debates informales en el taller que se centren específicamente en las áreas de desacuerdo para sacar a la luz una imagen más precisa y estrategias para apuntalar cualquier debilidad revelada. Estas diferencias reveladas pueden indicar una señal de alerta en el rendimiento de la empresa, como las ventas o los beneficios.

Obtener el consenso entre los empleados también permite un beneficio adicional: una mentalidad alineada y el uso de un lenguaje común entre los participantes del taller. En última instancia, esta perspectiva compartida se socializará en toda la organización a medida que las ideas y los pasos de acción del taller se difundan por todas las filas. Por ejemplo, cuando surgen perspectivas divergentes en los talleres, comprender por qué hay desacuerdo (por ejemplo, una función es consciente de las capacidades o iniciativas que otra no) puede ayudar al liderazgo a diseñar comunicaciones específicas que informen y alineen las percepciones de los empleados en toda la organización. En otros casos, las lagunas de percepción entre los miembros del taller pueden revelar con precisión deficiencias fundamentales en las capacidades analíticas que requieren intervenciones culturales a largo plazo o la necesidad de contratar inmediatamente las habilidades críticas que faltan.

Solucionar debilidades y mejorar las fortalezas

Las empresas que completan nuestro diagnóstico suelen encontrar que tienen una combinación de puntos fuertes y débiles. Según su sector industrial y su contenido competitivo, los líderes de las empresas deben centrar su atención en las dimensiones que son esenciales para proporcionar un rendimiento empresarial superior y sostenible y abordar áreas clave en las que tienen un rendimiento peor. Pararezagado empresas, esto significará corregir áreas fundamentales de debilidad; para líder empresas significará optimizar el rendimiento en dimensiones donde aún tengan espacio para crecer. Basándonos en nuestro análisis de las empresas líderes, creamos el siguiente manual de estrategias que los líderes pueden utilizar para mejorar el rendimiento de la empresa en cada dimensión.

Para mejorar la cultura:

  • Integre análisis de datos e información en los flujos de trabajo diarios
  • Comunique a todo el personal que el uso eficaz de los datos es una ventaja empresarial competitiva, no un subproducto de hacer negocios
  • Ayude a los empleados a sentirse cómodos tomando decisiones basadas en los datos en lugar de en el instinto o la experiencia
  • Enfatice la importancia y el valor de la «ciudadanía de los datos» para todos los empleados y partes interesadas

Para reforzar el compromiso con el liderazgo:

  • Demuestre que los líderes sénior se apropian de los análisis y se comprometen a convertirlos en un elemento central del éxito de la empresa
  • Desmitificar el tema de los datos y el análisis mediante «casos de uso» que sean visibles y con los que se pueda identificar en toda la organización
  • Destacar las inversiones clave en tecnología analítica y capital humano
  • Subraye el valor de la analítica como activo vinculando la toma de decisiones basada en datos con la compensación, las recompensas y el reconocimiento

Para optimizar las operaciones y la estructura:

  • Destaque la importancia de «armonizar el uso de los sistemas» en todos los departamentos y niveles cuando se trata de datos y análisis
  • Cree incentivos de gestión del rendimiento para fomentar la colaboración y las asociaciones interfuncionales en el uso de datos y análisis
  • Democratice el acceso a los datos en todos los departamentos sin perder de vista las consideraciones de privacidad, seguridad y cumplimiento
  • Demuestre cómo los empleados de primera línea y otros empleados no técnicos pueden tener un acceso más fácil a los datos

Para perfeccionar habilidades y competencias:

  • Capacite a los empleados que desempeñan funciones no analíticas para que adopten los datos y el análisis como una nueva forma de hacer negocios
  • Ayudar a los empleados en funciones de análisis a traducir el lenguaje técnico al idioma de negocios
  • Cree y fomente trayectorias profesionales que permitan a los empleados no técnicos adoptar los datos y aprovechar su valor
  • Reclute talento con habilidades comprobadas en análisis

Para aumentar la alineación de la estrategia y la analítica:

  • Demostrar cómo la estrategia empresarial de la organización se apoya en su estrategia de datos (los «casos de uso de mejores prácticas» pueden ser poderosos aquí)
  • Asegúrese de que la estrategia de análisis complemente, en lugar de sustituya, la estrategia empresarial general
  • Utilice la información y el conocimiento de los análisis para impulsar y guiar la estrategia empresarial general
  • Evitar que la estrategia de análisis supere a la estrategia empresarial (es decir, no pierda de vista los análisis como un medio para lograr un fin)

Para aumentar la orientación proactiva al mercado:

  • Utilice el análisis para predecir las futuras preferencias de los clientes que pueden no ser obvias ahora
  • Utilice la analítica para acelerar la innovación, aunque eso signifique hacer que sus propios productos y servicios queden obsoletos
  • Utilice la analítica para crear innovaciones innovadoras que ofrezcan soluciones novedosas para los clientes
  • Aplicar los análisis de forma proactiva para detectar e impulsar el mercado

Para mejorar el empoderamiento de los empleados:

  • Ayude a los empleados a aprender sobre el uso y las ventajas de la analítica para alcanzar los objetivos empresariales
  • Ayúdeles a sentirse empoderados mostrándoles cómo los análisis encajan en sus actividades diarias
  • Asegúrese de que los empleados no se sientan atrapados (o retenidos como rehenes) por un flujo constante de datos
  • Eliminar los obstáculos burocráticos que interfieren con la captura de datos o la ejecución de una estrategia de análisis

Cada empresa está en algún lugar a lo largo de un viaje abierto para lograr la superioridad de los datos y el análisis. Si bien no hay un destino final (siempre habrá más que hacer), hay una hoja de ruta para progresar en el viaje de manera eficiente y estratégica. Mediante el uso de nuestra herramienta de diagnóstico, las empresas pueden crear un perfil único de sus capacidades de datos y análisis; y, con nuestro manual de estrategias, pueden abordar áreas de debilidades y mejorar sus puntos fuertes, impulsando una transformación continua de datos y análisis que puede ofrecer una ventaja competitiva realmente sostenida.

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  • Preethika Sainam es profesora adjunta de marketing en la Thunderbird School of Global Management.
  • Seigyoung Auh es profesor asociado de marketing y profesor de investigación en el Centro de Liderazgo de Servicios de la Thunderbird School of Global Management de la Universidad Estatal de Arizona.
  • Richard Ettenson es profesor y becario Keickhefer en Marketing Global y Estrategia de Marca, The Thunderbird School of Global Management, Arizona State University.
  • Yeon Sung Jung es profesor de marketing en la Universidad Dankook de Corea del Sur.

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