¿Qué tan bien funciona la propiedad de los empleados?

Desde 1974, cuando el Congreso promulgó la primera serie de medidas fiscales diseñadas para fomentar los planes de propiedad de acciones de los empleados (ESOPS), el número de compañías de propiedad (o parcialmente parcial) ha crecido de aproximadamente 1,600 a 8,100, y el número de Los empleados que poseen acciones han saltado de 250,000 a más de ocho millones de,1, los propietarios de empleados publican [...]

¿Qué tan bien funciona la propiedad de los empleados?

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Desde 1974, cuando el Congreso promulgó la primera de una serie de medidas fiscales diseñadas para alentar los planes de propiedad de acciones de los empleados (ESOP), el número de empresas propiedad de los empleados (o de propiedad parcial) ha aumentado de aproximadamente 1.600 a 8.100, y el número de empleados que poseen acciones ha aumentado de 250.000 a más de ocho millones.1 Los empleados propietarios publican el Diario Milwaukee, bolsas de comestibles en los supermercados Publix, rodar hojalata en Weirton Steel y crear productos de alta tecnología en W.L. Gore Associates. ¿Qué tan bien les va a estas empresas?

La propiedad de los trabajadores subyacente es un ideal jeffersoniano radicalmente democrático, que apoyamos firmemente. Todo estadounidense quiere poseer alguna propiedad, tener una participación. Todos queremos saber que estamos trabajando «para nosotros mismos».

Sin embargo, la prueba definitiva de la propiedad de los empleados es qué tan bien afectan los ESOP al rendimiento corporativo. Si la única forma de mantener la competitividad de una empresa es distanciar a los empleados de las prerrogativas gerenciales de la propiedad, que así sea. Cuando un barco se hunde, no consuela a las manos supervivientes que posean un pedazo del naufragio.

Recientemente hemos completado un importante estudio de empresas ESOP que debería poner fin a hablar de naufragios. Los trabajadores no solo han obtenido ganancias financieras, sino que podemos demostrar que las empresas ESOP han crecido mucho más rápido de lo que hubieran crecido sin sus planes de propiedad. Además, hemos descubierto que las empresas ESOP crecen más rápido cuando la propiedad se combina con un programa de participación de los trabajadores. Surge una sinergia entre ambos: la propiedad proporciona un fuerte incentivo para que los empleados trabajen de forma productiva y las oportunidades de participación aumentan la productividad al proporcionar canales para las ideas y los talentos de los trabajadores.

¿Cómo funcionan los ESOP?

Los incentivos fiscales han demostrado ser tan atractivos para las empresas que no sorprende que el número de ESOP haya crecido. La ley de reforma fiscal de 1986 solo ha hecho que los ESOP sean más agradables. Las empresas aún pueden deducir las contribuciones a los ESOP de los impuestos sobre la renta de las sociedades. Si un ESOP compra acciones en una empresa de propiedad cercana, el propietario puede diferir los impuestos sobre la venta. Otras leyes —17 en total— permiten que un ESOP solicite dinero prestado y utilice el préstamo para comprar acciones de la compañía; la compañía puede hacer contribuciones deducibles de impuestos al ESOP para pagar el préstamo. La ley de 1986 permite a los bancos seguir deduciendo 50% de los ingresos por intereses que reciben de la deuda de ESOP. Las propiedades de los propietarios de sociedades estrechamente mantenidas pueden excluir 50% de sus ingresos imponibles procedentes de una venta al ESOP de la empresa, hasta un beneficio máximo de$750,000.

Tampoco es particularmente difícil para una empresa crear un ESOP. Empiezas con un fondo fiduciario. A continuación, aportas nuevas acciones de la compañía al plan o aportas efectivo (de nuevo, esto es deducible de impuestos) para que el ESOP compre acciones existentes. Puedes ayudar al ESOP a pedir prestado para comprar cualquier tipo de acción.

Mientras tanto, los empleados adquieren un derecho cada vez mayor a las acciones de la empresa a través de la vesting. Por ejemplo, si un empleado califica para recibir 100 acciones después de siete años, recibirá, por ejemplo, 20 acciones después de tres años, 70 acciones después de cinco años, y así sucesivamente. Tienen derecho a recibir la totalidad del valor en efectivo de sus acciones en el momento de la separación o la jubilación.

Si bien es cierto que algunos ESOP se han utilizado como último esfuerzo para salvar a las empresas en quiebra, evitar absorciones hostiles o incluso inducir a los empleados a hacer concesiones salariales, la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos informa que estos casos solo representan alrededor de 3% de todos los planes de la empresa. Solo alrededor de 8% planes de pensiones terminados para crear sus ESOP, y alrededor de 40% de todas las empresas de ESOP tienen al menos otro tipo de plan de jubilación. De las más de 100 empresas ESOP que hemos estudiado, solo una había requerido concesiones salariales; los gerentes del resto dijeron que sus paquetes salariales y de prestaciones eran competitivos, aparte de los ESOP.

En general, los ESOP se inician para los propósitos que el Congreso pretendía, como permitir que los empleados se conviertan en propietarios de empresas rentables y estrechamente mantenidas cuando un propietario principal se jubile (estos casos representan aproximadamente la mitad de todos los planes) o como beneficio adicional para los empleados. El típico ESOP posee un 10% hasta 40% interés en la empresa, con 10% a 15% de los planes que poseen la mayoría. Al menos un tercio de todos los planes darán a los trabajadores la oportunidad de adquirir una participación mayoritaria. Además, las empresas, públicas y privadas, han instituido ESOP por otras razones positivas: pedir capital prestado, vender filiales o simplemente para reforzar el compromiso corporativo de que los trabajadores participen en las decisiones de gestión.

¿Cómo juzgamos el desempeño?

Casi todos los estudios anteriores sobre la propiedad de los empleados han encontrado que las empresas de ESOP tienen un desempeño respetable.2 Lamentablemente, todos estos estudios se dedican únicamente a las empresas ESOP después los planes se han establecido. Como resultado, ha sido imposible decir si la propiedad de los empleados es la causa de un mejor desempeño corporativo o simplemente que las empresas más exitosas fueron las que establecieron planes en primer lugar.

Decidimos evitar esta ambigüedad en nuestra investigación. En 1986, estudiamos 45 empresas de ESOP, analizando los datos de cada una de ellas durante los cinco años anteriores a la creación del plan y los cinco años posteriores. Es posible que simplemente hayamos comparado las cifras anteriores al ESOP con las cifras posteriores al ESOP de cada empresa. Pero esto podría resultar engañoso. Supongamos que el clima empresarial se ha iluminado, lo que ha hecho en muchas industrias, durante los últimos cinco años. ¿Podrían acreditarse las ganancias a los ESOP? No se puede saber cómo les va a los Yankees simplemente comparando las estadísticas de este año con las del año pasado, hay que tener en cuenta la posición del equipo entre otros equipos de la Liga Americana. (Weirton Steel, quizás la empresa ESOP más conocida —que excluimos de nuestro estudio porque no podía cumplir con nuestro requisito de diez años— registró ganancias impresionantes después de adoptar su plan en 1984. ¿Las ganancias se debieron a una recuperación en toda la industria o a cambios dentro de la empresa?)

Decidimos comparar el desempeño de las empresas ESOP con el desempeño de otras empresas similares. El año crucial siguió siendo el año en el que entraron en vigor los ESOP de las empresas. Sin embargo, tuvimos cuidado al considerar el desempeño de la empresa en el contexto de las tendencias de la industria. De las empresas ESOP que estudiamos, 20 eran de una encuesta anterior para la que teníamos datos suficientes; excluimos a las empresas que tenían ESOP desde el principio. Para proporcionar una muestra adecuada, analizamos otras 25 empresas. Luego elegimos al menos cinco compañías de comparación para cada empresa ESOP de Dun & Bradstreet, para un total de 238. Estos eran comparables a los de las empresas ESOP en términos de línea de negocio, tamaño y, cuando era posible, ubicación. Excluimos de nuestra muestra de empresas ESOP con combinaciones de líneas de negocio para las que no existían compañías de comparación.

Las empresas ESOP crecen más rápido

Una vez que tuvimos nuestras dos muestras, recopilamos datos sobre las ventas y el crecimiento del empleo. A continuación, comparamos las tasas de crecimiento de cada empresa de ESOP con sus cinco o más compañías de comparación, calculando las diferencias de rendimiento antes y después de la creación del ESOP.

Si el crecimiento de una empresa de ESOP era consistente y significativamente superior al crecimiento de sus compañías de comparación, lo atribuimos al «efecto ESOP». Una empresa de ESOP podría haber superado a las empresas de comparación antes de establecer su ESOP. Registramos un efecto ESOP solo si el desempeño de la empresa fue aún más impresionante después de establecer su plan.

Los resultados de este análisis resultaron sorprendentes. Durante los cinco años anteriores a la creación de sus ESOP, las 45 empresas habían crecido, en promedio, moderadamente más rápido que las 238 empresas de comparación: el crecimiento anual del empleo fue de 1,21% más rápido, y el crecimiento de las ventas, 1,89% más rápido. Sin embargo, durante los cinco años posteriores a la creación de los ESOP, el crecimiento anual de su empleo superó al de las empresas de comparación en un 5,05%%, mientras que el crecimiento de las ventas fue de 5,4% más rápido. Además, 73% de las empresas ESOP de nuestra muestra mejoraron significativamente su rendimiento después de establecer sus planes.

Por cierto, habría sido preferible juzgar el desempeño de las empresas ESOP por sus beneficios, no por su crecimiento. Las empresas que fracasan pueden crecer, al menos durante un tiempo. Pero la mayoría de las empresas de nuestra muestra han permanecido estrechamente mantenidas, y sabíamos de antemano que no estaríamos disponibles para nosotros estados de beneficios sin adornos. Lo siguiente mejor, calculamos, era mirar el crecimiento durante un período sostenido. De nuevo, solo nos fijamos en empresas estables cuyo rendimiento podíamos seguir durante un mínimo de diez años.

Por último, nos preguntamos si podría haber otros factores involucrados en la creación de un ESOP que podrían explicar la mejora del rendimiento: un cambio en la gestión, tal vez, o un uso extraordinario de las exenciones fiscales del ESOP. Probamos estos y otros factores y no encontramos ninguna relación.

Valor añadido de la participación

Los datos muestran que los ESOP influyen positivamente en el rendimiento corporativo. Pero la pregunta sigue siendo si algún aspecto de la propiedad de los empleados puede considerarse la clave para una mayor productividad.

Cuando analizamos las empresas ESOP por sí solas, nuestro hallazgo más interesante fue el impacto de la participación de los trabajadores. Independientemente del tamaño de la empresa, del tamaño de las contribuciones de los empleados, o incluso del porcentaje de la empresa propiedad del ESOP, la correlación más destacada fue entre el desempeño corporativo y la percepción de los trabajadores sobre la actitud de sus gerentes hacia la participación de los trabajadores. Las empresas ESOP que instituyeron planes de participación crecieron a un ritmo de tres a cuatro veces más rápido que las empresas ESOP que no lo hicieron. También fue impresionante la correlación entre el desempeño y las rutinas reales de participación, por ejemplo, el número de reuniones celebradas en las que los trabajadores y la dirección podían desarrollar planes corporativos y resolver dificultades.

Una virtud de estos datos es que son intuitivamente satisfactorios. La mayoría de las personas trabajan mejor cuando disfrutan de lo que hacen. Nuestros datos sugieren que los empleados disfrutan más de su trabajo cuando sienten que tienen algo que decir sobre las condiciones de su jornada laboral. En Cost Cutter Stores, una cadena de supermercados con sede en Bellingham, Washington, el mero establecimiento de un plan de propiedad aumentó las expectativas de los empleados sobre su papel en la empresa, lo que obligó a la dirección a involucrar más a los empleados. Después de una serie de reuniones entre la dirección y los empleados, los gerentes comenzaron a entrevistar a los empleados individualmente. La productividad de Cost Cutter ha aumentado tanto que Associated Grocers, que mide esas cosas para sus miembros, informó que la empresa estaba «fuera de serie». Los ejecutivos de Cost Cutter son los primeros en decir que la transición a un estilo de gestión diferente y más participativo fue difícil y no habría sido posible sin el impulso que proporciona la propiedad de los empleados.

O considera, una vez más, Weirton Steel. En 1984, los 7.000 empleados de Weirton compraron la empresa para evitar que cerrara. Como 100% propietarios de una fábrica de acero (que podría valer la pena$ 1.000 millones en los buenos tiempos), los trabajadores de Weirton no carecían de espíritu emprendedor. Weirton estableció programas intensivos de formación de tres días para enseñar a los empleados a dirigir los equipos de participación de los empleados por su cuenta; instaló monitores de televisión en toda la planta para mantener a los empleados informados de los desarrollos y comparte datos financieros y de producción detallados, buenos y malos, con los propietarios de los empleados. Después de tres años y medio, Weirton emplea a 8.500 personas y ha obtenido ganancias durante 14 trimestres consecutivos, un récord sin igual entre las acerías integradas.3

Teniendo en cuenta estos hallazgos, las empresas podrían decidir que deberían implementar programas de participación sin ceder necesariamente la propiedad a los trabajadores. Esa conclusión sería injustificada. Los datos sobre el impacto de la participación en las empresas que no pertenecen a ESOP son, en el mejor de los casos, mixtos, mientras que la propiedad por sí sola tiene un efecto modesto La propiedad y la participación juntas tienen un impacto considerable. No hay escapatoria a la conclusión de que los trabajadores estadounidenses perciben una diferencia entre trabajar para su propio beneficio y simplemente estar empleados para beneficio de la empresa; una diferencia entre la participación por derecho y la participación ante el sufrimiento de los gerentes.

Tener una apuesta

Es evidente que sentirse participante es fundamental para la mayor contribución de un trabajador a una empresa después de establecer un ESOP. Sin embargo, es importante no definir la participación de forma demasiado estricta. Para que un trabajador se sienta como un participante-propietario, debe haber un beneficio financiero tangible y un proceso de consulta, no solo un prestigio abstracto.

En 1985, realizamos un estudio de 108 ESOP seleccionados aleatoriamente, analizando cuánto se habían beneficiado los trabajadores de ellos durante los cuatro años anteriores. La contribución media fue el equivalente a 10,1% del salario de los trabajadores, y la ganancia anual media del capital social de los accionistas fue de 11,5% (en comparación, dicho sea de paso, con unos 6% para el promedio industrial del Dow Jones durante ese tiempo).

Usando estas cifras y aplicando suposiciones conservadoras sobre la rapidez con que se adquiere la participación de los trabajadores, calculamos que un empleado que gana el salario medio de 1983 de$ 18.000 se acumularían$ 31.000 en los próximos 10 años y$ 120.000 a lo largo de 20 años.

Puede que esto no parezca una gran cantidad de dinero. Sin embargo, en 1983, la mediana de los activos financieros netos de una familia en el momento de la jubilación, aparte del valor líquido de la vivienda, ascendía a solo$ 11.000. Es evidente que los estadounidenses no tienen la costumbre de ahorrar. Por supuesto, dejando de lado 10% a 15% de su salario anual en otros planes de jubilación o de ahorro forzoso, los trabajadores podrían acumular una suma igual al valor de las acciones de ESOP. Pero sería eligen dejar esto a un lado?

Y si los ESOP son una protección contra la falta de capacidad durante la jubilación, son muy importantes para los trabajadores por la forma en que pueden mejorar la vida antes de la jubilación. Encuestamos a 2.800 empleados de 37 empresas representativas de ESOP de todo el país. Si bien nuestros datos muestran claramente que los empleados reaccionan ante la propiedad principalmente en términos financieros (cuanto mayor es la contribución anual de la empresa a sus cuentas, más motivados dicen estar), los trabajadores afirman apreciar el compromiso demostrado de la dirección con la propiedad y la participación de los trabajadores.

De hecho, aspectos básicos como el tamaño de la empresa, las líneas de negocio y las características de la fuerza laboral no afectan mucho las actitudes de los empleados. Ni siquiera el derecho al voto de los empleados se correlacionó con una moral más alta, aunque en aproximadamente 15% de los empleados de las empresas privadas de ESOP pueden votar sus acciones en todos los temas. (Por ley, los empleados de empresas privadas de ESOP deben poder votar sobre cuestiones relacionadas con la venta, liquidación, reubicación o fusión. En las empresas públicas, los trabajadores tienen derecho a votar sobre todos los temas).

Una vez más, los empleados están entusiasmados con las empresas que involucran sus ideas y talentos, ya sea en una reunión informal a puerta abierta con el presidente o en una reunión aleatoria con un supervisor. Las mejores empresas, dicen, celebran regularmente sesiones en las que los gerentes y los trabajadores pueden resolver problemas. Sin embargo, los empleados conceden poca importancia a las trampas formales del control corporativo, como tener representación en la junta directiva.

Los trabajadores pueden apreciar el dinero que obtienen al poseer acciones de la empresa. Pero su entusiasmo no servirá mucho para el rendimiento corporativo a menos que pueda canalizarse hacia una empresa creativa. Los empleados deben sentir que pueden compartir nuevas ideas, idear nuevas formas de trabajar juntos de manera más eficiente y asumir la responsabilidad de la satisfacción del cliente.

Las lecciones para la administración son claras. Ofrezca a los empleados la oportunidad de adquirir una parte importante de la empresa y desarrollar oportunidades para que participen como propietarios. Este curso es notablemente efectivo, sorprendentemente emocionante y notablemente diferente del que viajan la gran mayoría de las empresas estadounidenses.

Referencias

1. En su artículo «The Attack on Pay», HBR marzo-abril de 1987, Rosabeth Moss Kanter cita correctamente nuestro libro (con Joseph Blasi), Hacer un balance: la propiedad de los empleados en el trabajo en el sentido de que 11 millones de trabajadores han participado en planes de compra de acciones. Esa cifra incluye a los 3 millones de trabajadores que habían participado en planes de propiedad de acciones de nómina (o PaySOP), que no tenían la intención de fomentar la propiedad y, en cualquier caso, fueron eliminados por la ley de reforma fiscal de 1986.

2. Véanse, por ejemplo, Michael Conte y Arnold Tannenbaum, Propiedad de los empleados (Ann Arbor: Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan, 1980); Thomas Marsh y Dale McAlister, «Tablas de ESOP», Revista de Derecho de Sociedades, Primavera de 1981, pág. 612; Matthew Trachman y Corey Rosen, «Informe a la Asociación Nacional de Capital Riesgo sobre la relación de propiedad de los empleados y crecimiento corporativo en empresas de alta tecnología», documento inédito, 1985.

3. Para un vistazo anterior a Weirton Steel, véase William E. Fruhan, Jr., «Management, Labor, and the Golden Goose», HBR septiembre-octubre de 1985, pág. 131.