¿Qué significa ser gerente hoy?

Los gerentes solían ser seleccionados y promovidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un determinado conjunto de tareas. Sin embargo, tres tendencias disruptivo y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales del rol de gerente: Normalización del trabajo remoto, automatización y cambiantes expectativas de los empleados.

Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de gestión en la que es menos importante ver lo que están haciendo los empleados y más importante entender cómo se sienten. Para tener éxito en este nuevo entorno, los gerentes deben liderar con empatía. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de recursos humanos desarrollen las habilidades de sus gerentes, desperten sus mentalidades para gestionar de nuevas maneras y crear la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. Los autores presentan una estrategia holística que invierte en las tres estrategias.

Un año después de la pandemia, las implicaciones de cómo Covid-19 ha cambiado cómo trabajará la gente a partir de ahora se están volviendo claros. Muchos empleados trabajarán en un mundo híbrido con más opciones sobre dónde, cuándo y cuánto trabajan. En el caso de las medianas empresas, el análisis de Gartner muestra que se prevé que el 46% de la plantilla trabajará híbrido en un futuro próximo.

Para comprender mejor el impacto de Covid-19 en el futuro del trabajo, encuestamos a 3.049 trabajadores del conocimiento y sus gerentes en contextos de trabajo in situ, remotos e híbridos, así como a 75 líderes de recursos humanos, incluidos 20 líderes de empresas medianas. Excepto donde se indica, nuestros hallazgos provienen de estas encuestas 2021.

Los gerentes solían ser seleccionados y promovidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un determinado conjunto de tareas. En los últimos cinco años, los ejecutivos de RRHH comenzaron a contratar y desarrollar gerentes que estaban listos para ser grandes entrenadores y profesores. Pero la suposición de que el coaching debe ser la función primordial de la gestión se ha puesto a prueba desde que comenzó la pandemia. Tres tendencias disruptivo y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales de la función de gerente:

Normalización del trabajo remoto. A medida que tanto los empleados como los gerentes se han vuelto más distribuidos, sus relaciones entre sí también se han vuelto más asincrónicas. Gartner estima que en más del 70% de las relaciones gerente-empleado, ya sea el gerente o el empleado trabajarán de forma remota al menos una parte del tiempo. Esto significa que los empleados y sus gerentes tendrán menos probabilidades de trabajar en las mismas cosas al mismo tiempo. Los gerentes tendrán drásticamente menos visibilidad de las realidades del día a día de sus empleados y comenzarán a centrarse más en sus productos y menos en los procesos utilizados para producirlos.

Aceleración en el uso de la tecnología para la gestión de los empleados. Más de una de cada cuatro empresas han invertido en nueva tecnología para monitorear sus empleados remotos durante la pandemia. Las empresas han estado comprando software de programación, herramientas de auditoría de informes de gastos habilitadas para IA e incluso tecnologías para reemplazar los comentarios de los gerentes mediante IA. Si bien las empresas se han centrado en cómo la tecnología puede automatizar las tareas de los empleados, puede reemplazar con la misma eficacia las tareas de los gerentes. En el extremo, para 2024, las nuevas tecnologías han el potencial de reemplazar hasta el 69% de las tareas realizadas históricamente por los gerentes, como asignar trabajo y empujar la productividad.

Las expectativas cambiantes de los empleados. A medida que las empresas han ampliado el apoyo que ofrecen a sus empleados en áreas como salud mental y el cuidado de los niños durante la pandemia, las relaciones entre los empleados y sus directivos han comenzado a cambiar para que sean más emotivas y de apoyo. Ahora los trabajadores del conocimiento esperan que sus gerentes formen parte de su sistema de apoyo para ayudarles a mejorar su experiencia de vida, en lugar de simplemente su experiencia de los empleados.

Cuando las tareas administrativas se reemplazan por tecnología, los administradores no son necesarios para administrar los flujos de trabajo. Cuando las interacciones se vuelven principalmente virtuales, los gerentes ya no pueden confiar en lo que ven para administrar el rendimiento, y cuando las relaciones se vuelven más emocionales, ya no pueden limitar la relación con la esfera del trabajo. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de gestión en la que es menos importante ver lo que están haciendo los empleados y más importante entender cómo se sienten.

Flexibilidad radical requiere gestores empáticos

Para tener éxito en este nuevo entorno, los gerentes deben liderar con empatía. En una encuesta de Gartner realizada en 2021 a 4.787 empleados globales que evalúan la evolución del papel de la dirección, solo el 47% de los directivos están preparados para esta función futura. Los gerentes más efectivos del futuro serán aquellos que construyen relaciones fundamentalmente diferentes con sus empleados.

La empatía no es nada nuevo. Es un término común en la filosofía del buen liderazgo, pero aún no ha sido una prioridad de la dirección. El gerente empático es alguien que puede contextualizar el rendimiento y el comportamiento — que trasciende simplemente la comprensión de los hechos del trabajo y hace preguntas proactivamente y busca información para colocarse en los contextos de sus informes directos.

La empatía requiere desarrollar altos niveles de confianza y cuidado y una cultura de aceptación dentro de los equipos. Esto es mucho que pedir a cualquier individuo: que hagan preguntas que producen respuestas vulnerables sin comprometer la confianza, diagnosticar la causa raíz del comportamiento de un empleado sin hacer suposiciones, y demostrar la inteligencia socioemocional necesaria para imaginar los sentimientos de otro.

La empatía no es fácil, pero vale la pena. De hecho, en esa misma encuesta, el 85% de los líderes de recursos humanos de las medianas empresas coincidieron en que ahora es más importante que los gerentes demuestren empatía que antes de la pandemia. Un análisis adicional de Gartner muestra que los gerentes que muestran altos niveles de empatía tienen tres veces el impacto en el rendimiento de sus empleados que aquellos que muestran niveles bajos de empatía. Los empleados de organizaciones con altos niveles de administración basada en la empatía tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su entorno de trabajo es inclusivo.

La creación de una nueva fuerza de trabajo de gerentes empáticos es especialmente difícil para las medianas empresas. Mientras que las empresas más grandes pueden destinar miles de millones de dólares al aprendizaje y el desarrollo para la transformación masiva de la fuerza laboral, las empresas más pequeñas están más restringidas fiscalmente y no tienen los mismos recursos. Las empresas de tamaño mediano a menudo no tienen la escala para crear una clase de gerencia dentro de su plantilla; necesitan que los gerentes sean ambos gerentes y hacedores.

Las empresas medianas necesitan encontrar soluciones para desarrollar gerentes más empáticos sin inversiones masivas y seguir haciendo que esos gerentes trabajen en lugar de simplemente gestionarlos. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de recursos humanos desarrollen las habilidades de sus gerentes, desperten sus mentalidades para gestionar de nuevas maneras y crear la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. A continuación se explica cómo adoptar una estrategia holística que invierta en las tres estrategias.

Desarrollar habilidades de empatía a través de prácticas de conversación vulnerables

Pedir a los gerentes que lideren con empatía puede ser intimidante. Muchos gerentes entienden la empatía conceptualmente, pero no están seguros de cómo usarla como herramienta de administración:¿Son estas preguntas demasiado personales? ¿Cómo puedo crear una relación de confianza con mis informes directos? ¿Es aceptable el cuidado en el trabajo? ¿Cómo hablo de justicia social? Va en contra de las suposiciones profundamente arraigadas de que debemos mantener el trabajo y la vida separados. Los gerentes necesitan oportunidades para practicar —y, sobre todo, espacio para cometer errores — para aprender a liderar con empatía. Desafortunadamente, solo el 52% de los 31 líderes de aprendizaje y desarrollo encuestados en mayo de 2020 informan que están aumentando su enfoque en las habilidades blandas.

Para crear empatía, Zillow crea cohortes de gerentes en toda la organización que participan en la rotación de conversaciones individuales con sus pares para solucionar los desafíos actuales de gestión. Estas conversaciones ofrecen oportunidades frecuentes y psicológicamente seguras para participar en conversaciones vulnerables centradas en cómo los gerentes pueden comprometerse con acciones específicas para cuidar de sí mismos, así como apoyar el bienestar de su equipo. Los gerentes son capaces de practicar su empatía con sus compañeros, haciendo preguntas específicas para comprender sus desafíos y articular sus propias circunstancias en respuesta a las sondas. Es importante destacar que este tipo de conversaciones ofrecen a los gerentes la oportunidad de fracasar —y en un espacio seguro — que es una oportunidad rara vez dada a figuras de autoridad. También ayudan a los gerentes a sentirse menos aislados al practicar la empatía con sus compañeros, que son menos propensos a juzgar.

Potenciar una nueva mentalidad de gerente mediante la creación de una red de apoyo

Según nuestra encuesta 2021 de 4.787 empleados globales, el 75% de los líderes de recursos humanos de empresas medianas coinciden en que los roles de los gerentes se han expandido, pero los roles y equipos no están estructurados para apoyar el bienestar.

Goodway Group, una empresa totalmente remota desde 2007, sabe que los mejores resultados empresariales y propósito para el trabajo ocurren dentro de los equipos y que los equipos distribuidos enfrentan mayores desafíos con comunicación y visibilidad compartida. Goodway creó un papel dedicado, el socio de éxito del equipo, cuyas responsabilidades incluyen fomentar la confianza y la seguridad psicológica y apoyar la salud del equipo. Los gerentes trabajan con socios de éxito del equipo para responder a los desafíos únicos a los que se enfrentan los empleados distribuidos; esto incluye facilitar conversaciones remotas psicológicamente seguras y remotas  y apoyar la asimilación de nuevos miembros del equipo.

La motivación de los gerentes para ser empáticos aumenta cuando tienen un sistema de apoyo que deja claro que la carga no es suya sola y cuando las organizaciones invierten en roles diseñados para apoyarlos.

Cree capacidad de gerente para la empatía optimizando las líneas de generación de informes

Los gerentes ya están sobrecargados por las demandas del entorno de trabajo en evolución, y las acciones que impulsan la empatía consumen mucho tiempo. Mientras que el 70% de los líderes de recursos humanos de tamaño mediano coinciden en que los gerentes están abrumados por sus responsabilidades, solo el 16% de las organizaciones de tamaño mediano han redefinido el rol de gerente para reducir el número de responsabilidades en su plato.

Reconociendo la presión sobre los gerentes para mantener la conexión del equipo en un entorno remoto, los líderes de Urgently, una empresa digital de asistencia en carretera, reequilibraron las cargas de trabajo de sus gerentes. Cuando los gerentes tienen un tamaño de equipo que pueden manejar, pueden dedicar tiempo a fomentar conexiones más profundas y responder con empatía. El paso a un entorno híbrido crea complejidad; una parte clave de la solución es ayudar a los gerentes a priorizar su carga de trabajo para centrarse en menos relaciones de mayor impacto con individuos y equipos.

Las organizaciones que equipan a los gerentes para que sean empáticos abordando de manera integral las tres barreras comunes —habilidad, mentalidad y capacidad— lograrán rendimientos enormes en el desempeño en el mundo posterior a COVID-19.

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