Una nueva encuesta pequeña pero intrigante realizada por un par de consultores británicos confirma la importancia de la resiliencia para el éxito empresarial. La mayoría definió la resiliencia como la capacidad de recuperarse de los contratiempos, adaptarse bien al cambio y seguir adelante ante la adversidad. Pero cuando Sarah Bond y Gillian Shapiro preguntaron a 835 empleados de empresas públicas, privadas y sin fines de lucro en Gran Bretaña qué estaba ocurriendo en sus propias vidas que les obligaba a recurrir a esas reservas, no señalaron tragedias como los atentados del metro de Londres, los terribles errores empresariales, la necesidad de mantenerse al día el ritmo de cambio inexorablemente acelerado o los desafíos de la economía aún difícil, señalaron a sus compañeros de trabajo.
Un enorme 75% de ellos dijo que la mayor pérdida de sus reservas de resiliencia era «gestionar personas difíciles o políticas de oficina en el trabajo». Esto fue seguido de cerca por el estrés provocado por el exceso de trabajo y por tener que resistir las críticas personales.
A lo largo de los años, los autores han ofrecido una gama asombrosamente amplia de consejos a los lectores de HBR sobre cómo recuperarse de los contratiempos, tanto grandes como pequeños. En» Segundo acto del CEO», por ejemplo, David Nadler observa cómo, tras encontrarse en una situación difícil y salvar el día, un CEO a menudo tropieza una vez superada la crisis inmediata. Basándose en investigaciones sobresalientes de Boris Groysberg, Andrew McLean y Nitin Nohria demostrando que los líderes tienden a tener éxito en un nuevo rol solo cuando es muy similar al que acaban de dejar, Nadler sugiere cuatro pasos que los ejecutivos deben dar para aprender a tener éxito de una nueva manera: el reconocimiento de que sus estilos de liderazgo ya no funcionarán; la aceptación de que fueron ellos los que fracasaron en el nuevo rol y no en las fuerzas externas que causaron el problema; análisis y comprensión del nuevo tipo de liderazgo que se requiere; y luego acción decisiva en el nuevo modo.
Por el contrario, en» Retroceder: cómo se recuperan los grandes líderes después de desastres profesionales,» Jeffrey Sonnenfeld y Andrew Ward sugieren una alternativa más agresiva y egocéntrica. De sus entrevistas con 300 líderes descarrilados, destilan cinco pasos que sostienen que cualquiera que intente recuperarse de una catástrofe profesional puede usar para igualar o superar sus logros pasados: decidir cómo contraatacar; reclutar a otros para que te ayuden emocionalmente y para conseguir otro trabajo; no tengas miedo de criticar a la personas que te dejan ir; anímate para volver a intentarlo; y encuentra una nueva misión que renueve tu pasión y cree sentido en tu vida.
En» El líder tolerante a fallos», Richard Farson y Ralph Keyes defienden esencialmente eludir la necesidad de resiliencia mediante la creación de un entorno en el que tanto los contratiempos como los éxitos se traten como experiencias de aprendizaje positivas. Los líderes pueden crear un entorno constructivo derribando las barreras sociales y burocráticas que los separan de sus seguidores, interactúan a nivel personal con las personas que lideran, admiten abiertamente sus propios errores y, quizás sorprendentemente, evitan elogiar o culpar, y en cambio adoptar una postura analítica y sin prejuicios al interactuar con el personal. En» Creación de resiliencia», el profesor de psicología de la Universidad de Pensilvania Martin Seligman sostiene de manera similar que las empresas pueden ayudar a los empleados a ser más resilientes. Basándose en las ideas de un programa del Ejército de los Estados Unidos que ayuda a los soldados a recuperarse después de un trauma, el Programa de Resiliencia de Penn enseña a los estudiantes a pensar positivamente sobre los contratiempos para que no aprendan la impotencia.
Si te mueven a probar eso en tu organización, podría decirse que pertenecerás a una minoría si los encuestados de Bond y Shapiro son representativos. Cuando se les preguntó de dónde provenían sus reservas de resiliencia, el 90% dijo «de mí mismo», un poco más del 50% dijo «de mis relaciones» y apenas el 10% dijo «de mi organización».
Es una lástima, porque a fin de cuentas, los manantiales de la resiliencia son igualmente aplicables a las organizaciones que enfrentan desafíos históricos y a las personas que se enfrentan a los mil pequeños recortes que nos estamos infligiendo unos a otros todos los días. Como explica tan elocuentemente Diane Coutu en su luminosa» Cómo funciona la resiliencia», «Las personas resilientes poseen tres características: una aceptación incondicional de la realidad; una creencia profunda, a menudo respaldado por valores fuertemente sostenidos, de que la vida tiene sentido; y una asombrosa habilidad para improvisar. Puedes recuperarte de las dificultades con solo una o dos de estas cualidades, pero solo serás verdaderamente resistente con las tres. Estas tres características también son válidas para las organizaciones resilientes. … Las personas y las empresas resilientes enfrentan la realidad con firmeza, dan sentido a las dificultades en lugar de gritar desesperadas e improvisan soluciones desde la nada. Otros no lo hacen».
