Qué se necesita para liderar una era de cambio exponencial

Un nuevo modelo basado en algunos de los líderes más exitosos del mundo.
Qué se necesita para liderar una era de cambio exponencial
Resumen.

No, no eres solo tú, el ritmo del cambio ha repuntado. Más que eso, mientras que solíamos experimentar interrupciones seguidas de períodos de estabilidad, el cambio ahora es cada vez más perpetuo, generalizado y exponencial. Para mantener el ritmo, los líderes deben adoptar un enfoque diferente al modelo de «líder como héroe»: el líder individual e individualista que inspira certeza de una manera determinista a seguir adelante. Los autores sugieren un nuevo enfoque, al que llaman Liderazgo Sapient, inspirado en las conversaciones mantenidas en Stanford en la primavera de 2020 con Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart; Toby Cosgrove, ex CEO de la Clínica Cleveland, cirujano cardíaco y asesor de la Casa Blanca; Halla Tómasdóttir, CEO de The B Team , y finalista en las elecciones presidenciales islandesas de 2016; y Bret Taylor, presidente y COO operaciones de Salesforce.

Estos líderes articulan una visión humilde, ágil y basada en valores para el liderazgo. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica. A su vez, la confianza y la seguridad psicológica permiten a las personas y a los equipos desempeñarse al máximo de sus capacidades. Además, los equipos de aprendizaje continuo son esenciales para seguir el ritmo y navegar eficazmente los cambios tridimensionales. Por último, el propósito compartido y los valores comunes mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia en medio del cambio tridimensional.


Decir que 2020 es un año de disrupción y cambio es subestimar lo obvio. Nuestra vida cotidiana, desde educar a nuestros hijos, gestionar nuestra salud y trabajar desde casa hasta rituales sociales simples como cenar con amigos, sufrió un rápido cambio multidimensional. Las nuevas tendencias (virtualización del espacio de trabajo, aprendizaje en línea, salud virtual y comercio electrónico) se aceleraron exponencialmente. Los cambios que se prevé tardarían años se produjeron en meses y, en algunos casos, semanas e incluso días. Es comprensible que los líderes hayan luchado poderosamente para hacer frente a estos cambios superpuestos simultáneamente, lidiando con crisis económicas, sanitarias y logísticas que se han desarrollado a toda velocidad.

Por mucho que nos guste pensar en 2020 como una anomalía, puede que no lo sea. Las condiciones para acelerar el cambio se han ido construyendo durante años. Los avances en la tecnología de la información, la automatización, la interconectividad humana, la inteligencia artificial y los efectos de red entre ellos crearon una nueva realidad en la que el cambio es mucho más rápido, continuo y omnipresente. El Covid-19 y sus derivados pusieron al descubierto una «nueva normalidad» de cambio, marcada por tres dimensiones:

  • Es perpetuo ocurriendo todo el tiempo de forma continua.
  • Es omnipresente — se despliega en múltiples áreas de la vida a la vez.
  • Es exponencial — acelerando a un ritmo cada vez más rápido.

Este cambio tridimensional (3D) está definiendo nuestro futuro emergente y, en consecuencia, el liderazgo efectivo se definirá por la capacidad de navegar por esta nueva realidad.

El problema es que nuestros modelos de liderazgo no se construyeron para este tipo de cambio tridimensional. Las mentes humanas evolucionaron para pensar lineal y localmente frente al desafío, no exponencial y sistémicamente. El destacado futurista Ray Kurzweil afirmó: «El futuro está muy mal entendido. Nuestros antepasados esperaban que fuera muy parecido a su presente, que había sido muy parecido a su pasado». Sin embargo, proyectar nuestro pasado en nuestro futuro expone un error fundamental: el pensamiento lineal nunca puede ponerse al día ni adaptarse al cambio perpetuo, generalizado y exponencial que se produce a nuestro alrededor; simplemente es demasiado rápido y demasiado complejo.

Necesitamos una nueva forma de liderazgo, mejor equipada para afrontar este tipo de cambio sin precedentes. Con este fin, hemos reunido, bajo el paraguas de la Universidad de Stanford, a luminarias de primer nivel —líderes que generan impacto y cambio a escala global— para conversar sobre el futuro del liderazgo y la creación de cambios. Lo que surgió fue una nueva visión del liderazgo, que llamamos Liderazgo Sapient. Un Líder Sapient se caracteriza por ser sabio, sagaz y discernidor al navegar por el cambio, a la vez que es humano frente al cambio que a menudo puede parecer ajeno. Este tipo de liderazgo enfatiza, de manera contraria a la intuición, a un líder antiheroico. Los líderes inteligentes muestran autenticidad, humildad y vulnerabilidad, inspirando la confianza y la seguridad psicológica necesarias que impulsan el aprendizaje y la inteligencia compartidos, lo que resulta en un mejor rendimiento colectivo y conduce a un futuro mejor para todos.

Límites del pensamiento lineal en una era de cambio tridimensional

En un mundo relativamente estable y en su mayoría predecible, donde el cambio es incremental, salpicado por relativamente pocas ráfagas de grandes cambios, lo que a menudo se llama «disrupción», puede resultar útil un modelo de liderazgo basado en el pensamiento lineal y local. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las cualidades, habilidades, habilidades del líder como individuo y en los mapas lineales y locales que utilizan para navegar por el mundo. Sin embargo, el cambio 3D presenta un entorno de «alta mar» en el que el líder navega por múltiples dominios (las olas y el clima en constante evolución) del cambio simultáneamente. En este entorno, el pensamiento lineal y local nunca se puede adaptar lo suficientemente rápido, lo que nos deja cada vez más mal equipados para gestionar nuestros entornos empresariales y laborales que cambian rápidamente, nuestra salud y bienestar físico y mental, y las principales tendencias que dan forma a nuestras sociedades y culturas.

El cambio, por su naturaleza, hace que las personas y las organizaciones se sientan confundidas, vulnerables y fracturadas en un momento en que la resiliencia, la cohesión y la colaboración son necesarias para rendir al más alto nivel. Un cuerpo emergente de literatura apunta a seguridad psicológica, propósito compartido, y cognición distribuida como poderosos impulsores del liderazgo, el equipo y el desempeño organizacional, especialmente en entornos que cambian rápidamente. Los días del «líder como héroe», el líder individual e individualista que inspira certeza de una manera determinista a seguir adelante, han terminado. Esta evolución en nuestra forma de pensar sobre el cambio y el liderazgo no ha hecho más que acelerarse en el último año.

Fortuitamente, nuestro curso de primavera en la Universidad de Stanford, LEAD 111 «Luminaries: Life Lessons from Leaders and Change-makers», se convirtió en un estudio de cómo los líderes de alto nivel encarnaban este enfoque emergente del liderazgo. Finalizado una semana antes de que la pandemia de Covid-19 azotara la costa oeste, nuestro plan original era crear un nuevo marco de liderazgo adecuado para un momento de disrupción, cambio acelerado y un entorno político y social altamente polarizado, y diseñamos el curso para involucrar a líderes y agentes de cambio en conversaciones entre sectores, generaciones y el espectro político. Queríamos saber cómo operan los líderes orientados al cambio. Sin embargo, a medida que se desarrollaba la pandemia, ampliamos el rumbo para crear un nuevo modelo de liderazgo. Y reconociendo que estas preguntas eran de interés inmediato y amplio, invitamos a más líderes dentro y fuera de la comunidad de Stanford a que sopesaran cómo estaban navegando este cambio tridimensional.

Contratamos a líderes de todos los sectores para analizar, en tiempo real, cómo se adaptaron: capitanes de la industria, como Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart y presidente de la Mesa Redonda de Negocios; innovadores en atención médica como Toby Cosgrove, ex CEO de la Clínica Cleveland, cirujano cardíaco y la Casa Blanca asesor; agentes de cambio social globales como Halla Tómasdóttir, CEO de The B Team, inversor, cofundador de la Universidad de Reykjavik y finalista en las elecciones presidenciales islandesas de 2016; tecnólogos e innovadores de vanguardia como Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce, cocreador de Google Maps y del Botón «Me gusta» y miembro de la junta directiva de Twitter.

La pregunta esencial que teníamos era la siguiente: Si el liderazgo se define significativamente por la capacidad de navegar hábilmente por el cambio tridimensional, ¿qué tipo de liderazgo es más efectivo para nuestro futuro emergente, definido por un cambio perpetuo, generalizado y exponencial? Las respuestas que surgieron formaron la base del Liderazgo Sapient.

Cómo practicar el liderazgo inteligente

Los cuatro pilares de Sapient Leadership surgieron de las discusiones con nuestras luminarias mientras navegaban por el cambio tridimensional en tiempo real: cada líder, de alguna manera, articuló una versión de estas ideas. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica. A su vez, la confianza y la seguridad psicológica permiten a las personas y a los equipos desempeñarse al máximo de sus capacidades. Además, los equipos de aprendizaje continuo son esenciales para seguir el ritmo y navegar eficazmente los cambios tridimensionales. Por último, el propósito compartido y los valores comunes mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia en medio del cambio tridimensional.

1. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica.

En tiempos de incertidumbre, los líderes suelen posturarse, maximizando la percepción de poder y control. En contraste, Halla Tómasdóttir modeló la autenticidad y la humildad cuando reflexionó sobre sus desafíos como candidata durante las elecciones presidenciales islandesas. Ella, junto con muchas de nuestras luminarias, cuestionó abiertamente el paradigma tradicional de un líder como héroe individualista. En cambio, destacó la necesidad de generar confianza a través de la apertura, diciendo: «lo que esta crisis nos ha demostrado es que el estilo de liderazgo de ‘lo sé todo’ no es un buen estilo de liderazgo para este momento ni para ningún otro desafío que vayamos a seguir enfrentando y debemos afrontar colectivamente, colaborativamente, con compasión y con cuidado».

En un mundo de cambios tridimensionales, los líderes necesitan evolucionar continuamente para que su organización evolucione y crezca. En lugar de doblegar la organización a la voluntad del líder, un líder debe estar dispuesto a mostrar humildad y flexibilidad y cambiar según lo que la organización y las circunstancias requieran. Tómasdóttir ejemplificó esta noción en su filosofía personal: «el liderazgo no se da a unos pocos; está dentro de todos nosotros, y la vida consiste en desencadenar ese liderazgo». Este estilo de liderazgo, que genera confianza y seguridad psicológica en los equipos y las organizaciones, anima gran parte de su trabajo con los miembros del Equipo B que lidera: Sir Richard Branson, Arianna Huffington, Ajay Banga, Mary Robinson y Marc Benioff, entre otros.

Nuestras otras luminarias se hicieron eco del mensaje de Tómasdóttir sobre el liderazgo inteligente en el contexto del cambio tridimensional. Doug McMillon dijo: «Yo no dirijo Walmart, ayudo a dirigir Walmart», afirmando que este tipo de liderazgo debe ir más allá de las palabras. Los líderes, dijo, «tienen que vivirlo. Tiene que ser auténtico. Tiene que ser habitual».

2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y los equipos.

El cambio tridimensional amplifica nuestras tendencias humanas innatas y evolucionadas para inclinarnos hacia la percepción de amenazas, la ansiedad y la división al experimentar estrés y encontrar ambigüedad. Como tal, la seguridad psicológica es aún más importante durante estos tiempos de cambio. Las personas y los equipos que integran prosperan en entornos donde la confianza y la seguridad psicológica están presentes. En un extenso estudio reciente realizado en Google, cuyo nombre en código es Proyecto Aristóteles —por la máxima que se le atribuye con frecuencia: «El todo es mayor que la suma de las partes» — investigadores encontraron que el factor más importante asociado con los equipos de mayor rendimiento era la seguridad psicológica. Cuando los miembros del equipo se sienten seguros de ser vulnerables frente a uno y asumir riesgos, rinden al máximo.

Un tema coherente que se extendía a lo largo de las conversaciones con todas nuestras luminarias fue la naturaleza esencial de empoderar a los equipos y a las personas para que desempeñaran sus máximas capacidades, especialmente ahora. «El cambio no es un deporte en solitario», dijo Bret Taylor, presidente y COO operaciones de Salesforce. «Todos los grandes cambios han sido realizados por grandes equipos, grandes comunidades y excelentes redes». Al recordar tiempos de rápidos cambios a lo largo de su carrera, desde la creación de Google Maps hasta la invención del botón «me gusta» y el rápido escalado en todo el mundo durante los primeros días de Facebook, Bret afirmó la importancia del liderazgo que motive relaciones sólidas, una comunicación fluida y una base de confianza para impulsar un rendimiento excepcional del equipo.

3. Los equipos de aprendizaje continuo permiten una navegación eficaz del cambio tridimensional.

En un mundo donde el cambio es perpetuo, generalizado y exponencial, los Líderes Sapient, sus equipos y sus organizaciones deben aprender continuamente, actualizar los mapas mentales, implementar nuevas herramientas y corregir el rumbo basándose en las mejores ideas y prácticas. «Si quieres hacer un cambio en algo tienes que meterte en ello profundamente», dijo Toby Cosgrove, describiendo su apertura a aprender ideas transformadoras desde cualquier lugar que pudiera. Cuando era CEO de la Clínica Cleveland, se sumergía regularmente en contextos en los que podía aprender de una mejor manera. «Si escuchaba que alguien estaba haciendo algo en algún lugar del mundo, recogía mi lápiz y papel e iría a verlos hacerlo», dijo. «Viajé a algún lugar, aprendí algo e intenté traerlo de vuelta e incorporarlo». Lo que estaba haciendo como líder era modelar el liderazgo como un proceso de aprendizaje continuo para que otros se replicaran a su manera, así como difundir lo que aprendió en toda la organización para mejorar los procesos existentes e innovar otros nuevos.

En un mundo de cambios tridimensionales, ninguna persona u organización puede dominar todos los conocimientos en todos los dominios, ni una sola persona u organización puede dominar las habilidades suficientes en amplitud, profundidad o ritmo para mantenerse al día. En cambio, el aprendizaje debe inspirarse en el liderazgo, reforzarse con la cultura, tener lugar en una variedad de ámbitos, coordinarse en todo el conjunto y compartirse abierta y factiblemente para crear un panorama más amplio. La analogía aquí es con la visión en mosaico, o el ojo compuesto, donde miles de unidades receptoras específicas, orientadas en diferentes direcciones, trabajan en coordinación para crear una perspectiva compuesta con un ángulo de visión muy amplio, actualizándose continuamente en tiempo real a medida que el organismo se mueve en el tiempo y el espacio. Sin datos y aportaciones que sintetizar en comprensión y acción, un equipo u organización se empobrecerá perpetuamente. Para seguir el ritmo del cambio tridimensional, los Líderes Sapient deben mejorar la amplitud, profundidad y ritmo de aprendizaje en sus organizaciones para satisfacer el alcance y la velocidad del cambio.

4. El propósito y los valores compartidos mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia durante el cambio tridimensional.

El profesor Bill Damon, nuestro estimado colega de la Universidad de Stanford y uno de los principales investigadores de propósito del mundo, define el propósito como una intención estable de lograr algo que tiene sentido personal y sirve al mundo más grande que el yo. El propósito, necesariamente informado por nuestros valores y derivado de un sentido de significado personal, une nuestro mundo interior con nuestras acciones en el mundo que nos rodea de una manera única y poderosa al servicio de una visión más grande que nosotros mismos.

En tiempos de cambio tridimensional, que por su naturaleza amplifica la incertidumbre y la ambigüedad, el propósito y los valores compartidos aumentan el enfoque organizacional, mejoran la cohesión del equipo y amplifican la resiliencia personal y colectiva. También pueden movilizar poderosamente a un gran número de personas para resolver juntos problemas complejos.

Doug McMillon, CEO de Walmart y presidente de la Mesa Redonda de Negocios, relató los Cinco Principios Rectores de Walmart, que proporcionaron a la organización enfoque, resiliencia y una base para una acción coherente durante las primeras y difíciles etapas de la pandemia.

  1. Comience con las personas: «Apoye la salud financiera, la salud física y la salud y el bienestar emocional de nuestros asociados. Están en primera línea».
  2. Enfóquese en los principios básicos y fundamentales: «Servir a nuestros clientes; teníamos que mantener la cadena de suministro de alimentos en marcha para evitar el caos».
  3. Asegúrate de que nuestra propia casa esté en orden: «Administrar el negocio durante la crisis: asegurarnos de que el inventario esté bajo control, asegurándonos de que tenemos flujo de caja,.»
  4. Siga construyendo para el futuro, no para el pasado: «Continúe con firmeza en el comercio electrónico en línea, la entrega de comestibles, aproveche lo que ya se ha puesto en juego que los clientes quieren».
  5. Estamos todos juntos en esto: «¿Qué podemos hacer para ayudar a otras personas a superar esta crisis que hace bien a esta empresa y a la sociedad?»

Doug relató cómo estos principios guiaron las acciones de Walmart durante las primeras turbulencias de la pandemia de Covid-19. «Recibimos una llamada de la Casa Blanca con una solicitud para abrir estaciones de prueba de drive-through en todo el país en los estacionamientos de Walmart», recordó. «Aunque no sabíamos exactamente cómo hacerlo y no teníamos forma de cobrar por ello, la respuesta de Walmart fue totalmente comprometida, rápida, a escala y en todas las geografías distribuidas. El espíritu de Walmart durante este tiempo: «No te preocupes por las finanzas a corto plazo. Ve a hacer lo correcto y eventualmente todo saldrá bien».

El propósito y los valores compartidos articulados en los Cinco Principios Rectores de Walmart permitieron una acción colectiva centrada, cohesiva y resiliente por parte de muchas personas en múltiples geografías en los primeros tiempos del cambio tridimensional. El enfoque y la cohesión permitieron el rápido aprendizaje de nuevas habilidades, permitieron la decisión durante la incertidumbre y promovieron el trabajo conjunto hacia un objetivo común más grande que cualquier individuo o la empresa. Además, la resiliencia permitió tener el valor de probar algo nuevo y ejecutarlo rápidamente, sin rendirse, ante el cambio y el desafío continuos.

El futuro del liderazgo

Junto con la miríada de desafíos que trajo consigo, la singular comprensión de 2020 es que el cambio tridimensional es la nueva normalidad. Navegar por un cambio perpetuo, generalizado y exponencial es la prueba por excelencia de un liderazgo eficaz en esta era. Los líderes, equipos y organizaciones que no navegan hábilmente por el cambio fracasarán. Dominar esta nueva realidad requiere mejoras fundamentales en nuestras capacidades colectivas. Sapient Leadership permite la creación de capacidades perpetuas, omnipresentes y exponenciales necesarias para manejar eficazmente el cambio tridimensional. Además, nuestras conversaciones recientes con Sapient Leaders han descubierto nuevas formas en las que las tecnologías exponenciales y transformadoras pueden mejorar y amplificar aún más las capacidades humanas. Este tema es la base de un futuro artículo que estamos preparando.

La clave de Sapient Leadership es que encaja en la larga historia de la evolución de nuestra especie. Sapient, en su definición, se refiere a la naturaleza de los seres humanos: está en nuestra naturaleza adaptarse o arriesgarse a perECER. El desafío del cambio tridimensional es que amplifica las presiones sobre los líderes, los equipos y las organizaciones para que evolucionen y se adapten más rápido o se vuelvan irrelevantes. El cambio que solía tener lugar a lo largo de años y décadas se está produciendo ahora en semanas o días. Nosotros, como especie, nunca nos hemos enfrentado a un cambio de esta magnitud ni a este ritmo. Sapient Leadership es un marco que permite una adaptación acelerada de una manera sabia y humana. Instruye en su estructura el imperativo de que los líderes, los equipos y las organizaciones evolucionen continuamente para superar los desafíos del cambio tridimensional. Sapient Leaders y sus organizaciones exitosas cambian con el cambio mismo.

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