Qué se equivocan las startups estadounidenses acerca de expandirse a Europa

Cuatro errores comunes, y cómo evitarlos.
Resumen.

Expandirse al mercado europeo puede ser una gran ayuda para las empresas tecnológicas estadounidenses, a la par de un nuevo tipo de cliente o una nueva línea de productos. Entonces, ¿por qué tantas empresas se equivocan? La mayoría comete cuatro errores comunes: el mal momento de la expansión, el olvido de las causas fundamentales del éxito doméstico, la contratación del líder equivocado y la delegación excesiva por parte del CEO.


Las firmas de software estadounidenses son las empresas más exitosas del siglo XXI. Desde pioneros del software como servicio como Salesforce y Zoom hasta gigantes con publicidad como Google y Facebook, las firmas de software representan cerca del 30 por ciento del índice S&P-500. Pero a pesar de su ascendencia, estas empresas tienen el talón de Aquiles: cometen errores costosos y evitables cuando se aventuran en el extranjero. Lo sé de primera mano porque fui ejecutivo de Google y Twitter con sede en Europa de 2005 a 2016, cuando esas empresas se expandieron por primera vez al extranjero. Hoy invierto en empresas de software como servicio (SaaS) a ambos lados del Atlántico.

Europa es la primera parada predeterminada para las empresas estadounidenses por una buena razón: una empresa SaaS bien administrada en la IPO obtiene alrededor del 30 por ciento de sus ingresos globales de la región. En 2019, las empresas SaaS se hicieron públicas con un ARR global media de 278 millones de dólares, lo que supone más de 80 millones de dólares procedentes de Europa. Las oportunidades de ingresos de esta magnitud son escasas. Para recrear algo comparable en EE. UU. normalmente se necesitaría un nuevo tipo de cliente o una nueva línea de productos, que son cargas pesadas.

Por el contrario, transportar un modelo estadounidense ya exitoso a Europa debería ser relativamente sencillo. Sin embargo, incluso las empresas de software fuertes lo hacen un desastre. Una empresa SaaS, ahora pública, ubicó inicialmente su sede europea en la hermosa isla portuguesa de Madeira basándose en el asesoramiento fiscal. Ahora, Madeira tiene muchos encantos, pero como lugar para formar un equipo de ventas y soporte, fue una elección imrealizable. Aunque la empresa rectificó su error, perdió un año haciéndolo.

Un error como Madeira podría ser un ejemplo extremo, pero las empresas de software malgastan esfuerzos y renuncian a decenas de millones de ingresos. La mayoría lo hace cometiendo cuatro errores comunes: el mal momento de la expansión, el olvido de las causas fundamentales del éxito doméstico, la contratación del líder equivocado y la delegación excesiva por parte del CEO. Si las empresas hacen bien estas grandes cosas, pueden permitirse el lujo de equivocarse en muchas cosas pequeñas. Estos son algunos pasos prácticos que los ejecutivos pueden tomar para superar cada uno de ellos.

sincronización

Llegar demasiado tarde lleva a la pérdida de ingresos y corre el riesgo de que surjan competidores imitadores. Mudarse demasiado pronto estira una organización ya delgada. Así que, ¿cuál es el momento adecuado? Después de haber visto varias veces la película de la expansión europea, ¡con finales felices y trágicos! — Frontline desarrolló una lista de comprobación sencilla. Si un CEO puede responder «sí» a estas preguntas, es hora de expandirse a Europa:

  • ¿Está tarareando su negocio en Estados Unidos? La forma en que se vende el producto en el mercado interno debería ser repetible sin heroísmo.
  • ¿Hay demanda? Las primeras ganancias de los clientes se pueden convertir en estudios de casos locales que impulsarán la región.
  • ¿Tu equipo ejecutivo es fuerte y profundo? La expansión internacional es un esfuerzo multifuncional que deben asumir varios miembros del equipo ejecutivo del CEO.
  • ¿Es la globalización de la empresa una prioridad personal? Las expansiones más exitosas son los proyectos apasionantes del CEO.
  • ¿Estás bien financiado? Las expansiones exitosas vienen acompañadas de una importante inversión inicial, incluida la gente mayor sobre el terreno.

Tenga en cuenta que el capital no es el único requisito de disponibilidad. Nuestra investigación muestra que las empresas que se expanden en el extranjero en 2021 han recaudado más del triple de capital que sus predecesoras desde hace una década. Resulta que la empresa madurez — como se indica en los cuatro primeros elementos de la lista de verificación — no depende únicamente del capital.

Amnesia de éxito

Las empresas tienen una media de seis años cuando abren su primera oficina en Europa, ¡toda una vida en una startup! Durante esos pocos años, las organizaciones tienden a caer presa de la «amnesia del éxito», olvidando el trabajo sucio que se requería en los primeros días. Incluso los mejores productos no despegan solos. Con mayor frecuencia, toda la empresa los arrastra hacia el éxito.

Mucho de esto se debe a cómo funcionan las startups en los primeros días, cuando los muros entre las funciones son porosos: los ingenieros hablan con los clientes, los vendedores sugieren cambios en los productos, el servicio de atención al cliente realiza estudios de mercado, todo el mundo recluta. Este tipo de esfuerzo multifuncional puede producir resultados sorprendentes. Sin embargo, cuando las empresas se expanden a Europa, muchas lo ven como un sencillo esfuerzo de ventas, y eso las hace fracasar. Las expansiones deficientes suelen ser causadas por un problema de creación de marca, asociaciones o productos. El culpable oculto de una mala expansión de salida al mercado es más a menudo el marketing (o la falta de él) que las ventas. El cincuenta por ciento de las empresas no tienen un solo comercializador sobre el terreno en Europa un año después de su aterrizaje. Las ventas solo pueden ganar una vez que esas otras funciones crean un viento de cola que las ventas pueden manejar.

Primera contratación senior

Aunque conseguir la primera contratación senior correcta es crucial, el 46 por ciento de las empresas terminan reemplazando a esa persona en dos años. Esto se debe en gran parte a que las startups y las firmas de capital riesgo dependen de redes de talento seleccionadas —su pequeño libro negro de altos resultados que han cumplido en el pasado— que rara vez se extienden a través del Atlántico.

Una empresa SaaS ahora pública transfirió a un primer empleado de la sede central para convertirse en su primer líder sobre el terreno en Europa. En apariencia, esta no fue una mala decisión: exportar la cultura de oficina única de la empresa desde San Francisco era, con razón, una prioridad. Pero el expatriado tenía una experiencia europea limitada y redes personales. Creyendo que la marca de la empresa era lo suficientemente fuerte como para superar las barreras lingüísticas, la persona contrató representantes de ventas de habla inglesa para vender a clientes franceses y alemanes. Si bien esto podría haber funcionado en los Países Bajos o en Suecia, fue un error en Francia y Alemania y generó millones de dólares en pérdidas de ingresos.

Las empresas pueden aumentar sus posibilidades de éxito en la contratación de un par de maneras:

  • Encuentra un sherpa. En el primer año, las empresas necesitan a alguien a nivel local que conozca el mercado y tenga una red preconstruida. Podría tratarse de un inversor, consultor o ejecutivo de otra empresa de software con sede en Europa. Solo asegúrate de que su red sea relevante y que estén incentivados para ayudar.
  • Visita. Un sorprendente número de directores ejecutivos eligen una sede europea sin intentar conocer la ciudad ni el grupo de talentos que vive allí. Una visita física es esencial, incluso en un mundo de trabajo remoto, y aumenta la probabilidad de una buena primera contratación. Con un poco de abastecimiento por adelantado, es fácil organizar 10 reuniones informales con posibles candidatos y comenzar a construir una red de talentos.

Contratar a la persona adecuada es el primer paso; prepararla para el éxito es el siguiente. Los directores ejecutivos pueden mejorar radicalmente las perspectivas del nuevo líder diseñando bien dos cosas más:

  • Estructura organizativa. Las estructuras orgánicas funcionales funcionan en la sede porque el CEO alinea las funciones en torno a los objetivos de la empresa y resuelve las disputas entre ellas. Pero cuando Ventas y Marketing discuten ocho zonas horarias desde la sede central, el problema puede aumentar sin solución. Una solución es un director general europeo, que gestiona directamente las partes de la organización orientadas al cliente (por ejemplo, ventas, marketing, soporte, asociaciones) con responsabilidad de línea punteada para otras funciones, como ingeniería.
  • Equipo desembarco. Una combinación ganadora es poner en marcha Europa con una contratación local senior y algunos empleados de alto rendimiento con una asignación a largo plazo de la sede. Si bien este enfoque es utilizado por menos del 10 por ciento de las empresas, es una forma comprobada de codificar el ADN cultural en la nueva operación y mitigar los riesgos de contratar mal al MM europeo.

Mentalidad CEO

El éxito internacional no empieza «allá»; empieza en el cuartel general. Sin el interés y el apoyo del CEO, la expansión está condenada al fracaso. La expansión europea puede parecer un proyecto que solo requiere la atención del CEO durante unos meses hasta que se contrata a las personas adecuadas. Sin embargo, tratarlo como un proyecto a corto plazo o delegar en exceso a subordinados es una oportunidad perdida. Considérelo como el primer paso en un viaje de una década de globalización de la empresa para alcanzar su verdadero potencial.

¿Qué aspecto tiene una empresa global? El producto está diseñado desde cero para ser utilizable en todo el mundo. Más de la mitad de los ingresos de la empresa provienen de fuera de los EE. UU., lo que proporciona un motor de crecimiento y diversificación adicionales. Los ejecutivos con sede fuera de los EE. UU. administran partes globales de la empresa. El CEO y el equipo ejecutivo de la sede central asignan su tiempo a asuntos nacionales y extranjeros en proporción a las oportunidades de crecimiento de cada uno. Están bien informados sobre el negocio global y se reúnen con frecuencia con clientes y empleados internacionales. «Internacional» no se delega en un vicepresidente internacional o vicepresidente de ventas. La junta directiva y el equipo ejecutivo incluyen personas que han vivido y trabajado en el extranjero y que han dirigido negocios verdaderamente globales.

***

A medida que las empresas emergen de una reducción impuesta por la pandemia, los directores ejecutivos tienen ante sí una oportunidad ineludible. Hasta 2020, la mayoría de las startups estadounidenses no solo se centraban en EE. UU., sino que también se centraban en la sede central. La toma de decisiones y la comunicación dependían de estar cerca del CEO y del equipo ejecutivo de la sede. Había pocos procesos, prácticas y sistemas implementados para superar la distancia física. Una de las razones por las que fracasaron en el extranjero no tenía nada que ver con los clientes, las culturas, los idiomas o las regulaciones. Fue un fracaso para operar como equipo distribuido.

El Covid-19 cambió todo eso. Las empresas tenían unas semanas para descubrir cómo trabajar de forma remota y desde entonces han ido perfeccionando su enfoque. Ingenieros y vendedores se han esparcido por todo el país. El Área de la Bahía de San Francisco, que había sido un cuello de botella en la contratación durante años, empezó a perder el monopolio del talento. Incluso los ejecutivos de C-suite que se fueron por motivos de estilo de vida pueden quedarse donde están cuando termine la pandemia.

Para las empresas jóvenes cuyas culturas son maleables, este cambio será transformador. Se ha eliminado un enorme obstáculo para la expansión internacional. Las empresas descubrirán, a menudo para su sorpresa, que están mucho mejor posicionadas para convertirse en empresas verdaderamente globales de lo que estaban antes. Los mejores directores ejecutivos se aprovecharán, porque la globalización de una empresa no ocurre realmente en el extranjero. Sucede en el escritorio del CEO.


Escrito por
Stephen McIntyre



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