¿Qué quieren realmente los ejecutivos negros?

A medida que más y más compañías se comprometen a invertir en diversidad, equidad e inclusión, los empleados negros aún informan que se sienten aislados, incapaces de ser auténticos y luchando con la confianza.
O que os executivos negros realmente querem?
O que os executivos negros realmente querem?

Reclutar y retener el talento negro es una prioridad para muchas organizaciones. La mayoría está comprometida e invierte en la diversidad, la equidad y la inclusión. Y, sin embargo, según entrevistas y grupos de enfoque con ejecutivos negros que trabajan en una variedad de empresas de primera línea con programas de DEI sólidos, muy pocos se sienten bien con sus experiencias en el lugar de trabajo. Se sienten aislados, incapaces de ser auténticos y menos seguros de sí mismos. ¿Cómo pueden los empleadores y los gerentes individuales? Asegurándose de que los empleados negros se sientan seguros, vistos y apoyados. Este artículo describe algunas formas concretas de hacer que eso suceda.


Las empresas priorizan la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) como nunca antes, hablan de ello públicamente, realizan contrataciones estratégicas y poner métricas en su lugar para seguir el progreso. Y, sin embargo, según entrevistas en profundidad y grupos de enfoque que realizamos en los últimos meses, muchos todavía luchan por crear entornos en los que los profesionales negros sientan que pueden prosperar. A medida que estas organizaciones se ven perdiendo talento valioso, o no consiguiendo reclutarlo, especialmente durante este período de cambio de trabajo posterior a la pandemia, los gerentes se preguntan: ¿Qué estamos haciendo mal?

Para averiguarlo, hablamos con más de una docena de ejecutivos negros de alto rendimiento que trabajan en banca de primera línea, tecnología, comercio electrónico, servicios profesionales, bienes de consumo y otras compañías con sólidos programas de DEI, es decir, empleadores intentando seguir las mejores prácticas para gestionar talentos diversos. Luego llevamos a cabo varios grupos focales que consistían en 8-10 jóvenes empleados negros que discutían sus experiencias en el trabajo. Preguntamos a nuestros entrevistados qué deseaban que sus organizaciones y jefes fueran diferentes y qué consejos darían a sus CEOs sobre los esfuerzos de DEI.

Aprendimos que estos empleados se sienten marginados, infravalorados y mal entendidos. En muchos casos, saben que sus organizaciones apoyan al DEI, pero consideran que sus esfuerzos, por ejemplo, la capacitación antiprejuicios o la creación de grupos de afinidad, son inadecuados. Nos dijeron que carecen de entrenadores y mentores fuertes y que aún no sienten que puedan «poner todo su yo al trabajo». Al pedirle que nombrara una empresa que estaba haciendo las cosas bien, ninguna de ellas pudo.

Estas historias nos entristecieron y, francamente, nos sorprendieron. Muchos de nuestros entrevistados habían prosperado en instituciones educativas de élite y estaban llegando a las principales firmas con grandes esperanzas de lograr su huella. Pero se sintieron frustrados: como dijo una persona, «Se siente como si estuviera subiendo la escalera mecánica bajando mientras veo a otras personas quedarse quietas y subir». Nuestro objetivo no es avergonzar y culpar a los gerentes bien intencionados. Más bien, buscamos arrojar luz sobre algunas de las cosas que quizás no entiendan sobre las necesidades de los empleados negros y compartir algunas ideas sobre cómo cerrar esa brecha. Al detenernos en las transcripciones de estas discusiones, identificamos tres desafíos importantes que parecen definir las experiencias de los ejecutivos negros en el trabajo y, a su vez, limitan gravemente su desarrollo profesional. Nuestros entrevistados ofrecieron sugerencias para solucionar estos problemas. A partir de estos, destilamos tres formas para que los gerentes y las empresas invirtieran esa dinámica.

Sus desafíos

Una sensación de aislamiento

Muchos de nuestros entrevistados nos dijeron que, a pesar del servicio de labios que sus organizaciones le estaban pagando no solo a DEI sino también a pertenecer, todavía se sentían fuera de lugar entre los compañeros y jefes, en su mayoría blancos. Considere a Alex, que fue criada por una madre soltera en un barrio diverso de clase media baja de Detroit, Michigan y actualmente trabaja en una firma de capital de riesgo de la costa este de los Estados Unidos. Sus colegas a menudo hablan de vela, cenas de sushi o vacaciones en los Hamptons, lo que lo deja con pocas oportunidades para conectarse. «Noté que mucha de la gente con la que trabajaba simplemente no estaba acostumbrada a estar rodeada de gente negra», agregó. «No fue su culpa. Simplemente no lo sabían». Jordan, un diseñador de UX que trabaja en una firma global de servicios financieros, informó experiencias similares: compañeros blancos que salen a almorzar entre sí pero no lo invitan o parecen «distantes» y sin interés en conocerlo. «Definitivamente tenían más curiosidad por la familia o las relaciones familiares del otro que por las mías», explicó. Otro entrevistado que había trabajado en grandes empresas de tecnología y CPG nos dijo que no se le ocurría una sola vez que sus colegas le preguntaran sobre su vida personal, mientras que Vanessa, empleada de otro gran fabricante de CPG, nos dijo que un gerente tardó dos años en preguntar sobre sus objetivos profesionales.

Miedos por ser «reales»

Muchos de los ejecutivos negros de nuestro estudio nos dijeron que había un gran abismo entre la persona que ponían en el trabajo (lo que el sociólogo Erving Goffman descrito como el «frente al escenario») y su «verdadero» yo (el «backstage»). Casi universalmente, los entrevistados dijeron que participaron en conmutación de código. Los hombres negros, en particular, dijeron que tenían que «suavizar» sus personalidades para que no aparezcan enojados. Considere a Branden, quien nos dijo que, como un hombre negro de 6 pies 1 pulgada de altura, 180 libras, hace un punto de sonreír y parecer jovial y mantener emociones negativas en jaque en su gran firma de contabilidad. «He visto a mucha gente expresar mucha ira en el trabajo, o frustración, y gritar o lo que sea su reacción, y no siento que esa misma gracia se aplique a alguien como yo», explicó.

Aún más inquietante para las organizaciones que quieren provocar el mejor pensamiento de los empleados, muchos entrevistados nos dijeron que a menudo se guardan sus ideas para sí mismas, temiendo que otros no las entiendan ni aprecien. David, un exgerente de marketing que ahora dirige su propia firma de consultoría, nos dijo que solía preocuparse de que sus colegas no lo entendieran. «Cuando existe la preocupación de que [mi contribución pueda] traducirse en confusión o frustración, o, en el peor de los casos, castigo, me desalienta de ser mi yo auténtico». Del mismo modo, Alex nos dijo que era una persona «más tranquila» en el trabajo, que le resultaba más fácil mantener la cabeza baja en lugar de arriesgarse a algún tipo de respuesta hostil a sus ideas.

Pérdida de confianza

Tal vez porque se les hace sentir como forasteros poco auténticos, muchos entrevistados también dijeron que sufrían del síndrome del impostor, la creencia de que no realmente pertenecen a sus trabajos. Como explicó Branden, cuando no uno, sino muchos clientes e incluso colegas que acaba de conocer parecen sorprendidos de que sea un contador público certificado, se siente como si estuvieran cuestionando su competencia y potencial. Otro entrevistado dijo que cuando, al comienzo de su carrera, era la única persona negra en su oficina, experimentó «ansiedad» por primera vez. «Simplemente te sientes extremadamente incómodo», agregó. Jordan señaló que rara vez fue elogiado por un buen trabajo o tratado como alguien que podía subir las filas en su empresa, lo que perjudicó su moral y lo dejó sintiendo como si no fuera capaz de avanzar. «No creo que hubiera ningún mecanismo para garantizar realmente que los negros tuvieran un plan», dijo. Así que «estás como: ‘Está bien, al diablo con esto. Este es mi 9 a 5. Voy a aparecer y luego irme a casa’».

En conjunto, nuestros entrevistados informaron sentirse solos, estresados, temerosos, desconectados, inseguros e incapaces de ofrecer su mejor trabajo debido a los entornos en los que operaban. Todos querían sobresalir personalmente y para sus organizaciones, pero se vieron frustrados. «La idea para mí siempre fue prosperar en el trabajo», comentó uno, «pero desafortunadamente, solo he estado sobreviviendo».

Sus necesidades

¿Qué necesitan estos profesionales negros que sus lugares de trabajo no ofrezcan? Es bastante simple: quieren sentir seguro, visto, y soportado en el trabajo. Aunque todos hemos escuchado estos términos antes en el contexto de DEI, creemos que los gerentes y otros líderes pueden beneficiarse al ver las tres categorías como un sistema y comprender los matices de cada categoría desde el punto de vista de los empleados negros.

Para sentirse seguro

Como referencia, los empleados deben sentirse físicamente seguros, protegidos de la violencia y el acoso directo. Afortunadamente, nuestros entrevistados no lo señalaron como un problema importante para ellos, aunque sabemos que sigue siendo un problema generalizado en muchos lugares de trabajo, uno que debe abordarse con vigilancia de tolerancia cero.

El siguiente paso, de vital importancia, es crear seguridad psicológica, lo que significa que todos sientan que pueden expresarse, abordar temas difíciles, correr riesgos, colaborar libremente con los demás e incluso cometer errores sin repercusiones. Como Amy Edmondson ha discutido, esta es la clave para desencadenar el aprendizaje y el rendimiento en los equipos.

Nuestra investigación sugiere que los líderes deben trabajar más duro para que los empleados negros se sientan seguros al modelar una escucha intensa y una investigación humilde, proporcionar pautas claras para la comunicación del equipo, desestigmatizando el fracaso, enfatizando la responsabilidad continua y reconociendo y agradeciendo rutinariamente a las personas por su participación.

También son necesarias otras etapas. La parte superior de la lista es crear una masa crítica de empleados no blancos. Pocas personas se sienten cómodas operando como un «pionero solitario»; es una carga indebida que se espera que represente a todos los negros. La mayoría de nuestros entrevistados dijeron que se sentirían más seguros al expresar sus opiniones y mostrar sus personalidades si sus equipos fueran más heterogéneos. Como explicó Alex, con «un montón de culturas diferentes y diversas… las conversaciones [son] más sinceras y tú [puedes] ser más como tú».

Las organizaciones también deben apoyar e Grupos de recursos de empleados (ERG) y otras redes. Cuando los líderes de alto nivel les dan prioridad, recursos y respaldan públicamente, estos grupos ayudan a los profesionales negros a sentirse más seguros al mejorar sus relaciones con personas de otros grupos demográficos subrepresentados y darles una voz colectiva y un sentido de empoderamiento.

Por último, las empresas pueden mejorar la seguridad psicológica mediante el uso de datos de participación para monitorear el progreso y fomentar la rendición de cuentas. Los líderes deben encontrar formas de medir qué tan seguros se sienten los empleados negros en varios equipos y actuar rápidamente para corregir cualquier problema.

Para sentirse visto

Nuestra investigación nos mostró que los empleados negros quieren ser visto por parte de jefes, colegas y organizaciones de dos maneras muy específicas.

En primer lugar, como gente. Como dijo Michael, un empleado de una gran empresa de tecnología, «Antes de que puedas ser mi gerente y ayudarme a alcanzar mis metas profesionales y apoyarme mientras trabajo en este negocio, comprenda quién soy, cómo hablo, mis motivaciones, mis metas, mis aspiraciones». Dicho de manera más directa, los líderes deben quitarse las anteojeras que les impiden ver toda la humanidad de los empleados negros. Esto implicará hacer preguntas (y estar genuinamente interesado en aprender) sobre sus familias, pasatiempos y experiencias de vida; incluirlos en los almuerzos y otras actividades sociales en la oficina; y fomentar conversaciones sinceras sobre eventos actuales relacionados con la raza de manera reflexiva, empática y compasiva.

En segundo lugar, los empleados negros quieren ser vistos como contribuyentes valiosos. Esto comienza con una afirmación pública. Jordan describió una reunión en la que un compañero de equipo estaba ignorando su experiencia hasta que su jefe intervino con un «Confiemos en Jordan». «Solo escuchar las palabras me sentía bien», nos dijo. Demostró a Jordan y a sus colegas que su jefe creía en su habilidad, lo que le daba confianza y afirmaba su competencia. Las políticas organizativas también deben garantizar que los empleados negros reciban compensaciones, promociones y oportunidades de crecimiento a la par de otros talentos importantes, mientras que los gerentes individuales deben trabajar para evaluar de manera justa el verdadero potencial de los empleados negros con menos sesgos.

S Símbolos de progreso , como que los empleados negros formen comités importantes, una cadena de suministro que incluya empresas propiedad de negros y, lo más importante, altos ejecutivos de alto perfil que son negros, también pueden marcar la diferencia (siempre que representen un cambio real, no solo escaparatismo). Michael señaló, por ejemplo, que los modelos a seguir son fundamentales: «Si mi objetivo es estar en C-suite o ser ejecutivo en esta empresa y no veo a nadie que se parezca a mí allí, los temores que tengo sobre potencialmente perseguir esto me serán pesados. Tienes que verlo, y si no lo veo, ¿cómo puedo serlo?»

Gabrielle, que trabajaba en un gran banco de inversiones, estuvo de acuerdo. «No fue solo: ¿Veo a otros afroamericanos en el piso de negociación? Era: ¿Veo a otras mujeres en el piso de negociación? ¿Veo a otras mujeres negras en el piso de negociación? ¿Veo a otras personas con identidades que se cruzan y que estén cerca de las mías?»

Para sentirse apoyado

No basta con que los empleados negros se sientan seguros y vistos. También quieren estar equipados con lo que necesitan para aprender, superar y avanzar en sus carreras. Nuestros entrevistados señalaron varias maneras en que los líderes y las empresas pueden hacer que esto suceda.

En primer lugar, por reforzando su confianza. Una entrevistada habló sobre el compromiso de sus mentores. «Me buscaron y realmente creyeron que era capaz de aportar algo a la firma y me quedé atrapado».

En segundo lugar, al proporcionar herramientas y oportunidades. Como cualquier empleado, los miembros del equipo negro pueden necesitar orientación sobre habilidades duras y blandas, desde desarrollar planes estratégicos hasta navegar por la política de la oficina; comentarios honestos sobre el desarrollo; y ayuda para trazar y lograr los hitos profesionales. También puede ofrecer educación ejecutiva, asignaciones de proyectos de alto perfil, patrocinio formal e informal y funciones extendidas en diferentes geografías o unidades de negocio.

Una tercera forma de apoyo es responsabilidad compartida. Las organizaciones deben poner la carga en los gerentes, no solo en los propios empleados negros, de asegurarse de que esta cohorte esté avanzando. Para que quede claro, no estamos sugiriendo que los empleados negros deban ser mimos. Más bien, queremos que los gerentes les brinden el apoyo específico que maximice sus oportunidades de éxito, así como los desafíos que los empujan a desempeñarse en contra de los más altos estándares.

Liderazgo atente

Estos tres pilares de «seguridad, vista y apoyo» se refuerzan mutuamente. Debes entregarlos todos a la vez para tener el máximo impacto. Hacerlo es lo que se ha descrito como liderazgo afable.

Como ejemplo, podríamos señalar que el entrenador de los Seattle Seahawks, Pete Carroll, ha logrado un gran éxito al suavizar la competencia tradicionalmente dura del deporte. En una publicación reciente estudio de caso escrita con Matt Breitfelder, descubrimos que Carroll mantiene fuertes expectativas de rendimiento de sus jugadores, pero busca liberar todo el talento y la motivación de los miembros de su equipo ayudándoles a prosperar como individuos. Describiendo sus esfuerzos anteriores mientras entrenaba en la NCAA en un podcast, comentó que: «En pocas palabras, habíamos tratado de construir un programa que se construyera sobre el tema central de la competencia y que fuera, lo más importante, dirigido por la idea de cuidar verdaderamente a cada individuo. Tenía muchas ganas de saber qué pasaría si trataras a todos con mucho cuidado».

En palabras de Carroll, quiere «ayudar a todos a encontrar lo mejor posible», «celebrar la singularidad» y crear un entorno en el que «todo el mundo sienta un sentido de pertenencia».

Cuando el corredor Marshawn Lynch de la NFL se unió al equipo tras una temporada difícil con los Buffalo Bills, Carroll lo ayudó a sentirse seguro, visto y apoyado al darle la bienvenida públicamente al equipo, conociéndolo como persona y animándolo explícitamente a expresar su individualidad. (También estableció tres reglas: proteger al equipo, no lloriquear y puntualidad, que Lynch aceptó de inmediato).

Este tipo de liderazgo, realizado de manera consistente y auténtica en conjunto con otras iniciativas y políticas de diversidad, puede ayudar a los empleados negros y, de hecho, todos miembros del equipo: prosperen. El liderazgo solidario les da a los empleados negros lo que dicen que necesitan: gerentes que se esfuerzan por lograr un sistema que haga que todos se sientan «seguros, vistos y apoyados».

Al final, esto cambia no solo la dinámica y los resultados para los empleados negros. Cambia la cultura de la organización para cultivar todo el potencial de todos los empleados.



  • Frank Cooper III is a senior managing director, the global chief marketing officer, and a member of the global Executive Committee of BlackRock, the world’s largest asset management company. His career has spanned entertainment (as senior executive at two of the world’s most iconic music labels, Motown and Def Jam), technology (as chief marketing and creative officer at BuzzFeed), and consumer goods (as chief marketing officer of global consumer engagement for PepsiCo’s global beverage group).

  • Ranjay Gulati is the Paul R. Lawrence MBA Class of 1942 Professor of Business Administration at Harvard Business School. He is the author of Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, forthcoming).
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