La ingeniería se enfrenta a un grave problema de retención basado en el género. A pesar de todos los esfuerzos que animan a las mujeres a estudiar ingeniería, más de 40% de las mujeres altamente cualificadas que entran en el campo terminan saliendo. Mucho se ha escrito sobre por qué las mujeres en el campo dejar, pero queríamos entender mejor lo que anima a algunas mujeres a Quédate.
En 2014 entrevistado 34 mujeres ingenieras en dos empresas FTSE 100 en el Reino Unido. Diez de los ingenieros estaban en las primeras etapas de sus carreras, 19 estaban a mitad de su carrera, y cinco estaban en la carrera final. Más del 80% tenía títulos universitarios y el 43% tenía hijos. Las dos empresas para las que trabajaron fueron PET y TTD (ambos seudónimos). PET suministra combustible, energía, lubricantes y petroquímicos, mientras que TTD es uno de los principales proveedores mundiales de motores de gas y diésel.
La fuerza de trabajo de ingeniería de PET era de alrededor del 12% de mujeres, y TTD de alrededor del 9%. Ambos tienen culturas intransigentemente masculinas, pero se han comprometido a aumentar su número de mujeres ingenieras. Han probado una variedad de iniciativas, como sistemas de cuotas basadas en el género para puestos de categoría superior, opciones de trabajo flexibles y grupos de mujeres para empleadas. A pesar de estos esfuerzos, los altos directivos y los funcionarios de recursos humanos de ambas empresas informaron de que una de cada tres mujeres ingenieras seguía abandonándose.
En entrevistas individuales y exhaustivas, exploramos por qué y cómo las mujeres permanecían en una industria en la que tantas mujeres abandonaban los estudios. Todos estuvieron de acuerdo en que la ingeniería sigue siendo un espacio difícil para las mujeres; sin embargo, lograron sobrevivir, señalando que lo esencial para su éxito era recibir ayuda de otros, especialmente cuando estaban en las primeras etapas de sus carreras. Algunas formas de ayuda nos han destacado:
Asignaciones de extensión
Las ingenieras que entrevistamos destacaron la importancia de recibir asignaciones de estiramiento más allá de sus niveles de habilidad existentes. Por lo general, se describía como invitaciones de administradores u otros colegas de alto rango para que los defieran, asumieran responsabilidades de más alto nivel y/o asumieran nuevas y difíciles esferas de trabajo. Angelika, ingeniero petrolífero de PET, explicó:
Cuando me dieron este desafío, realmente no sabía cómo hacerlo. No pensé que pudiera hacer el trabajo que se me estaba pidiendo, era algo que mi manager solía hacer. Pero él solo dijo: «Angie, ve a disfrutarlo. No puedes hacer nada malo. Sólo inténtalo, y puedes hacerlo». Esas fueron sus palabras para mí. Así que lo hice y luego me di cuenta de que realmente puedo hacerlo. Desarrolló mi confianza para que ahora creo que puedo hacer un trabajo de alto nivel.
Angelika creía firmemente que no podía asumir responsabilidades de alto nivel. Pero, después de defender a su jefe, se dio cuenta de que podía hacerlo muy bien. Este nuevo sentido de confianza fue una experiencia crucial, lo que desencadenó un cambio en la forma en que veía su futuro de ingeniería.
Las responsabilidades desafiantes y de alto nivel no sólo ayudaron a las mujeres a desarrollar la confianza en su potencial, sino que también mejoraron sus redes sociales y perfiles dentro de la organización; las mujeres se incorporaron más firmemente en su comunidad de ingenieros. Si bien se reconoce que la confianza es importante para que las ingenieras persistan, se habla de ella como un rasgo intrínseco. Nuestra investigación sugiere que se forma significativamente por las experiencias sociales de cada individuo en el lugar de trabajo. Hay que fomentar la confianza.
Comentarios personalizados constructivos
Cuando comenzaron a trabajar en la industria de la ingeniería, muchas de las mujeres entrevistadas no estaban claras acerca de cómo abordar ciertas tareas y si estaban haciendo las cosas correctamente. También eran a menudo equívocos acerca de qué especializarse, especialmente debido a la estereotipos negativos de que las mujeres tienen menos competencia técnica que los hombres.
Nuestros entrevistados dijeron que los comentarios detallados y personalizados les ayudaron a superar estas incertidumbres. Hablaron de recibir esto de los gerentes de línea que, en su opinión, hicieron un esfuerzo para explicar las fortalezas y debilidades en su desempeño, reconocer lo que hicieron bien y ofrecer orientación para futuras mejoras. Sin embargo, muy pocas personas hablaron de recibir comentarios como un proceso de gestión del desempeño encomendado por la organización. Más bien, la mayoría lo describió como ad hoc, dependiente de las personas con las que tuvieron la suerte (o mala suerte) para trabajar y con ellas. Jennita, ingeniero de procesos de PET, explicó:
No tenía ni idea de lo que estaba haciendo, y fue una pesadilla. La línea de trabajo a la que me asignaron era muy complicada, y no pensé que pudiera durar aquí. Las conversaciones que tuve con mi gerente fueron muy honestas — «Aquí es donde eres técnicamente capaz, pero también aquí es donde no estás» — y luego pude ver los hechos fríos de la relación entre los dos. Tuvimos una charla sobre qué soporte estaría disponible y no estaría disponible para ayudar con algunas de esas lagunas, cuánto tendría que aprender y qué tan rápido tendría que aprenderlo, y lo comparamos con algunas de las cosas que había hecho anteriormente, y salió que probablemente funcionaría. Vale la pena que alguien diga: «Lo hiciste muy bien, tu trabajo técnico allí fue genial, pero no lo explicaste de una manera que tu público pudiera entender». Comentarios muy honestos me ayudaron a tener ahora la confianza de saber lo que puedo hacer y tratar de nadar cuando lo arrojan en el extremo profundo.
Los comentarios que Jennita recibió no sólo cambiaron la forma en que sentía acerca de su capacidad de ingeniería, sino que también la animaron a asumir nuevos desafíos, consolidando aún más su posición dentro del campo. Al reflexionar sobre sus lagunas de conocimiento y sus necesidades de aprendizaje junto con su gerente, Jennita comenzó a desarrollar confianza en su capacidad técnica y un sentido de pertenencia en la ingeniería.
Un microentorno inclusivo
Muchas mujeres vincularon su capacidad de permanecer en el terreno a su grupo de trabajo inmediato incluyente, específicamente a la atención y el apoyo entre pares que recibieron de gerentes y colegas. Amelie, una ingeniera de embalses de PET, explicó cómo fue acosada mientras trabajaba en extranjero y cómo el apoyo de sus compañeros le ayudó a lidiar con esta desagradable situación:
Uno de mis colegas notó el hecho de que estaba bastante perturbado y frío con este tipo con el que estábamos trabajando, y me preguntó por qué. Le dije que se comportaba de manera inapropiada. «Tienes que reportar todas estas cosas, te apoyaré», dijo. Entonces lo reporté, pero el hecho de que me cuidaran me hizo quedarme. Me conmovieron.
Si sus colegas no la habían apoyado, Amelie pudo haber permanecido en silencio y eventualmente abandonó la organización. Aunque al principio estaba perturbada, más tarde se sintió valorada.
El ser atendido y apoyado por el grupo parecía actuar como un amortiguador de culturas organizativas hostiles y permitía a las mujeres sentirse bien con el presente. Aunque los directores directos y los colegas no pudieron transformar por completo la cultura de la organización, al proporcionar apoyo pudieron influir en el clima de manera que las mujeres pudieran sobrevivir a entornos organizacionales poco acogedores. El apoyo emocional que las mujeres recibieron de sus colegas durante los tiempos difíciles fue más que una solución a corto plazo: cambió fundamentalmente la forma en que sentían acerca de la organización.
Modelos de conducta que demuestran el equilibrio entre el trabajo y la familia
Las mujeres con las que hablamos hablaron de la preocupación de que la ingeniería sería incompatible con la maternidad, una preocupación que se arraigó al entrar en la industria, se dieron cuenta de que tenían que viajar con frecuencia, y vieron a hombres trabajando largas horas y ocupando la mayoría de los cargos directivos. Sin embargo, muchas mujeres están expuestas a mujeres de categoría superior muy respetadas en sus organizaciones, que demostraron cómo combinar el trabajo y las responsabilidades de los padres.
Aunque en general es raro ver a mujeres en puestos de alto nivel en estas organizaciones, había dos mujeres muy superiores en PET y una mujer mayor en TTD de la que hablaron los jóvenes ingenieros. Los tres tenían hijos, enseñando a las mujeres más jóvenes que podían ser madres mientras eran ingenieras y ayudándolas a empezar a ver un futuro para sí mismas en la profesión. En palabras de Rosie, ingeniero de embalses de PET:
El jefe de mi jefe es una mujer. Ella tiene una hija. La líder del equipo de uno de los otros grandes activos en el Mar del Norte es una mujer, y ella trabaja cuatro días a la semana. Ella es muy respetada como ingeniero y tiene un papel casi exclusivo de ingeniería en un departamento en particular. Parece que las mujeres lo están haciendo tan bien como los hombres en la organización, así que hay esperanza para mí. Al principio no pensé que hubiera esperanza, especialmente si quería tener hijos. Pero ahora tiene sentido desarrollar una carrera aquí.
Las mujeres que no tenían modelos a seguir se preguntaban sobre su longevidad en la profesión. No estaban seguros de lo que harían si o cuando decidieran tener hijos.
Desarrollo de una imaginación de ingeniería
Nuestros hallazgos sugieren que la ayuda adecuada juega un papel importante en la retención de mujeres ingenieras. La ayuda de otras personas cambió las percepciones de estas mujeres sobre su competencia, potencial de liderazgo, sentido de pertenencia y capacidad para combinar el trabajo y el no trabajo. Podrían imaginarse a sí mismos como ingenieros.
Esperamos que esto envíe un mensaje importante a los gerentes de línea: Proporcionar ayuda a las personas y facilitar relaciones útiles dentro del grupo de trabajo está muy bajo su control. Los gerentes que piensan «Realmente me gustaría ayudar, pero esta no es mi lucha» necesitan pensar de nuevo. Hay mucho que pueden hacer. Pueden garantizar que los comentarios constructivos personalizados se reciban regularmente, en particular a las personas que se encuentran en una carrera temprana; pueden alentar a las personas a asumir puestos de liderazgo y asumir tareas difíciles; pueden hacer que los colegas se sientan valorados y apoyados; y pueden proporcionar ayuda de alguna manera que fomenta la independencia. Además, pueden proporcionar a los miembros del equipo la motivación, el conocimiento y la oportunidad de ser útiles para los demás.
Incluso si la cultura organizacional general no es acogedora, el clima inmediato creado por los compañeros de trabajo y los gerentes puede marcar la diferencia y mejorar la retención. Permitir que las personas imaginen que sus organizaciones podrían verse diferentes es el primer paso.
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Dulini Fernando Laurie Cohen Joanne Duberley
Via HBR.org
