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¿Qué pueden hacer los directores ejecutivos por los trabajadores desplazados?

En 1978, antes de la reestructuración fue un término común de la sala de juntas, Jewel vendió su negocio de tiendas de descuento de estilo turno a la compañía de tiendas de mayo. Porque puede no haber podido usar de inmediato muchas de las tiendas de estilo turno fuera de Chicago Metropolitano, la joya los cerró. Esto significó que ya no se necesitaban a casi 3,000 empleados de tiempo completo y parcial. Nosotros en la joya […]
¿Qué pueden hacer los directores ejecutivos por los trabajadores desplazados?

En 1978, antes de que la reestructuración fuera un término común en las salas de juntas, Jewel vendió su negocio de grandes almacenes de descuento Turn-Style a May Department Store Company. Debido a que May no podía usar inmediatamente muchas de las tiendas Turn-Style fuera del área metropolitana de Chicago, Jewel las cerró. Esto significó que ya no se necesitaban casi 3.000 empleados a tiempo completo y parcial. En la dirección de Jewel conocíamos los programas de reubicación para ejecutivos, pero no conocíamos esfuerzos similares para los trabajadores por hora. Preocupados por el bienestar de los que se iban, así como por la moral de los que quedaban, intentamos algo nuevo: contratamos a un consultor, un jubilado de Jewel que era un experimentado ejecutivo de recursos humanos. Sus instrucciones eran sencillas: ayudar a todos los trabajadores desplazados que necesiten ayuda, incluidos los trabajadores a tiempo parcial. Con un equipo pequeño, el consultor hizo precisamente eso.

Diez años después, ahora que el cierre de las instalaciones se ha convertido en algo habitual, recuerdo las secuelas de esos acontecimientos. Ni el presidente de Jewel ni yo recibimos una sola queja de los miles de personas que fueron dejadas ir, y muchos agradecieron a nuestra compañía por su ayuda. A partir de esa experiencia, desarrollé un interés especial por las consecuencias humanas de lo que ahora se llama reestructuración.

La competencia mundial, sobre todo en el sector manufacturero, ha cambiado la naturaleza de las oportunidades de trabajo de millones de estadounidenses. Las absorciones y la amenaza de absorciones han reducido los puestos de trabajo a millones más. Reestructuración, reducción de gastos generales, producción justo a tiempo, productos de mayor calidad con una vida útil más larga, computadoras y robots: todas estas tendencias de nuestro tiempo reducen los costos laborales y eliminan puestos de trabajo. Muchas personas leales y trabajadoras han quedado devastadas por una transición económica de la que son víctimas.

Aunque sorprendidos por la velocidad de estos cambios, la mayoría de los directores ejecutivos que conozco están tratando de ser sensibles ante la crueldad económica actual. Explican lo que se debe hacer a sus juntas directivas, a sus empleados y al público y luego se van a casa y les dicen a sus familias:

… que aunque el negocio nunca fue gordo, la competencia ahora lo obliga a ser más escaso.

… que la supervivencia del resto requiere el desplazamiento de algunos.

… que cualquier cambio se hará con el mayor cuidado y preocupación posible por los desplazados.

Hay mucha verdad en las dos primeras explicaciones, pero me preocupa que la tercera sea ilusiones. A pesar de lo que dicen algunos críticos, los líderes corporativos no pueden detener el movimiento de puestos de trabajo a zonas de bajos salarios excepto en sus propias empresas, y luego lo hacen bajo su propio riesgo. Sin embargo, lo que sí pueden hacer es manejar el desplazamiento con la misma preocupación y atención que prestan a la estrategia de crecimiento y a la compensación de los altos ejecutivos. El tema merece mucha atención porque los desplazados merecen atención.

No debería hacer falta mucha imaginación para empatizar con ellos. Supongamos que es un trabajador siderúrgico de 50 años del sur de Chicago, o un operador de fresadoras de 45 años en Michigan, o un especialista en tarifas de 40 años para una empresa de servicios públicos recientemente desregulada. Te descubres a ti mismo:

Con habilidades laborales obsoletas o tan especializadas que la demanda de ellas es limitada.

En un mercado laboral débil inundado por cientos de desempleados con aptitudes similares.

Reticente a trasladarse y separarse de la familia, los amigos y la comunidad.

Falta de experiencia en la búsqueda de empleo.

Con problemas psicológicos derivados de la pérdida de estatus, orgullo e identidad (que tienden a aumentar geométricamente con la edad y las responsabilidades familiares).

Solo las restricciones fiscales más graves y quizás solo la bancarrota podrían justificar la inacción empresarial o los gestos poco entusiasmados para aliviar ese sufrimiento. La decencia común y el bienestar de la empresa exigen que la dirección ofrezca ayuda a todos los empleados que se enfrentan a la eliminación del empleo.

Pero la responsabilidad corporativa va más allá de los propios trabajadores. La pérdida del empleo, por supuesto, supone una gran presión económica y emocional para las familias, y un cierre importante de una planta puede causar un gran daño a la economía y al tejido social de toda una comunidad.

La mayoría de las compañías ofrecen a los gerentes despedidos y, en ocasiones, a otros empleados un paquete de indemnización, que incluye un pago global en efectivo y beneficios de atención médica ampliados. Estos proporcionan un colchón financiero vital. Sin embargo, muchos no logran abordar la prioridad a largo plazo más apremiante de los empleados desplazados típicos: la necesidad de reincorporarse a la fuerza laboral y recuperar el sentimiento de autoestima. Algunas empresas ofrecen a los empleados despedidos seminarios de uno o dos días sobre cómo realizar una búsqueda de empleo. Estos programas pueden ser útiles, pero también pueden quedarse cortos.

Caso de Stroh

Debido a que muchas empresas han explorado una variedad de enfoques para ayudar a los trabajadores desplazados, ahora es mucho más fácil prescribir un programa eficaz. Una de las mejores de las que he oído hablar se debió a la decisión de Stroh Brewery Company en 1985 de cerrar las puertas de su cervecería Detroit de 70 años de antigüedad. El cierre surgió de la adquisición por parte de Stroh de la Schlitz Brewing Company y sus cinco modernas plantas en 1982. En vista de la eficiencia de las cervecerías Schlitz, la operación continua de la anticuada instalación de Detroit no tenía sentido financiero.

Peter Stroh, el presidente, creía firmemente que la empresa debería hacer todo lo que esté en su mano para ayudar a los 1.159 empleados cuyos puestos de trabajo estaban siendo eliminados. Lanzó un programa utilizando la firma fundada por mi antiguo asociado de Jewel después de su experiencia en 1978. Al final de 13 meses, los 125 empleados asalariados y 98% de los 655 empleados por hora que lo utilizaban habían encontrado nuevos puestos de trabajo. No era necesaria ninguna reubicación, salvo unos cuantos empleados asalariados que aceptaron trabajos en otras plantas de Stroh. La compañía logró este récord a pesar de una tasa media de desempleo del 8,7% en el área metropolitana de Detroit en ese momento.

Antes del cierre

Debido a que el apoyo sindical fue crucial para ganar la aceptación por parte de los trabajadores por hora del programa de reubicación, los líderes de los 11 locales de la cervecería de Detroit fueron los primeros en recibir información al respecto. Aunque comprensiblemente disgustados por el cierre, en una animada reunión de cinco horas acordaron apoyar el programa.

El esfuerzo inicial de Stroh por ayudar a sus empleados se produjo mediante el anuncio del cierre con cuatro meses de antelación. En su informe del año pasado, el Grupo de Trabajo sobre Ajuste Económico y Desplazamiento de Trabajadores del secretario de Trabajo destacó el valor de la notificación anticipada de los cierres planificados para permitir que se preparen oportunamente ayudas públicas y privadas. Los trabajadores de Stroh dijeron más tarde que la notificación temprana y el esfuerzo de comunicación de la empresa ayudaron a calmar su ira y los alentaron a utilizar el programa de ayuda.

Para facilitar la transición a nuevos puestos de trabajo, Stroh organizó paquetes liberales de indemnización por despido y prestaciones. La empresa negoció el paquete de trabajadores por hora con los sindicatos, mientras que el departamento de personal formuló el paquete de indemnización para los empleados asalariados. Ambos planes incluían pagos a tanto alzado basados en la antigüedad en el servicio, las prestaciones del seguro médico ampliado y las provisiones de pensiones. Los trabajadores por hora, por ejemplo, recibían pagos únicos sin descuento de las prestaciones de pensión acumuladas, mientras que el personal asalariado recibía un plan liberal de jubilación anticipada y pensiones totalmente adquiridas independientemente de la duración del empleo.

Entre el anuncio y el cierre, Stroh concentró sus esfuerzos en difundir el programa, fomentar la participación de los empleados en el esfuerzo de reubicación y preparar centros de transición que servirían como sede central. Los empleados recibieron cartas invitándoles a asistir a las reuniones de orientación. Las cartas enviadas a los miembros del sindicato fueron firmadas por la dirección y un dirigente del sindicato de trabajadores.

Estas sesiones duraron unas dos horas. Los trabajadores escucharon la explicación y el respaldo del programa por parte de la dirección y de los dirigentes sindicales y se reunieron con el personal profesional y administrativo. Llenaron cuestionarios pidiendo información biográfica y sus antecedentes laborales, así como cualquier objetivo laboral u otros planes que tenían en mente. También se invitó a los empleados a indicar su interés por una variedad de servicios auxiliares, como la formación empresarial y el asesoramiento sobre reubicación.

La dirección y los sindicatos formaron conjuntamente un comité para decidir qué debería incluirse en el programa para los trabajadores por hora. El personal preparó informes semanales para ayudar a los miembros del comité a supervisar el progreso.

El apoyo sindical garantizó una participación intensa. Alrededor de dos tercios de los empleados utilizaron el programa. Otros 20% no estaban en el mercado de trabajo porque decidieron jubilarse, estaban discapacitados o decidieron volver a la escuela. Menos de 13% de la fuerza de trabajo ignoró el servicio.

Al establecer los dos centros de transición, Stroh intentó crear espacios luminosos, limpios y cómodos en los que los empleados disfrutaran de pasar tiempo. Cada instalación incluía salas de reuniones, un centro de material de referencia y llamadas telefónicas, tablones de anuncios para publicar información y un área administrativa. El centro para trabajadores asalariados se encontraba en un edificio de oficinas, mientras que el centro para los trabajadores por hora más numerosos estaba en un edificio escolar que costó a Stroh.$ 100.000 para renovar.

Vale la pena señalar que Stroh permitió a los participantes hacer llamadas telefónicas de larga distancia sin restricciones, incluso a amigos y familiares. La compañía razonó que las llamadas personales no solo reforzaban la moral sino que también podrían generar oportunidades de empleo. No se abusó del privilegio.

Tras el cierre

Una vez cerrada la planta, los solicitantes de empleo asistieron a talleres de habilidades de búsqueda de empleo, sesiones grupales diseñadas para lograr los siguientes objetivos:

1. Ayudar a los empleados a lidiar con sus sentimientos sobre la pérdida de su empleo.

2. Generar motivación y actitud positiva para la búsqueda.

3. Para familiarizarlos con el mercado laboral local, las tasas salariales actuales y los servicios y recursos de apoyo disponibles a través del programa y en la comunidad.

4. Guiar a cada empleado a través de una autoevaluación, incluidas las pruebas de aptitudes, para que el empleado y el personal comprendan las habilidades, aptitudes, intereses y objetivos de la persona.

5. Ayudar a los empleados a completar las solicitudes de empleo y enseñarles el arte de escribir un buen currículum, así como buenas cartas de presentación y seguimiento.

6. Para mostrarles cómo trabajar en el mercado laboral: responde a anuncios de búsqueda, usa agencias de empleo y crea una red de contactos.

7. Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades para entrevistar y hacer presentaciones eficaces.

Cada semana, los empleados desplazados reciben asesoramiento individual, para analizar la estrategia y el progreso y discutir sus inquietudes personales. Se disponía de servicios auxiliares para hacer frente a los problemas, incluyendo asesoramiento psicológico, financiero y de reubicación, así como educación correctiva.

Stroh apoyó los esfuerzos de búsqueda de los empleados con una campaña intensiva de desarrollo laboral. Peter Stroh envió cartas a más de 4.000 empleadores del área de Detroit, y los ejecutivos de Stroh y miembros del personal del centro de transición les hicieron llamadas de seguimiento. Esta campaña generó más de 1.400 ofertas de empleo, que se introdujeron en una bolsa de trabajo computarizada que coincidió con los requisitos laborales con los datos obtenidos de los talleres.

Unos 100 trabajadores recibieron readiestramiento; no era una parte importante del programa. La autorización se concedió solo después de revisar el perfil, el potencial y los objetivos profesionales de cada persona. Para evitar gastos innecesarios (el reciclaje es costoso) y la pérdida de tiempo de los trabajadores, Stroh impuso directrices estrictas. El readiestramiento tenía que completarse antes del final del programa de transición y orientarse a la aptitud. Tenía que ser entregado a través de una institución autorizada por una organización nacional de fletamento y tenía que impartir habilidades o conocimientos particulares necesarios para conseguir trabajo en la ocupación identificada.

No todos los que iban a un centro de transición buscaban trabajo. Algunos empleados estaban listos para jubilarse, otros querían iniciar su propio negocio y otros buscaban orientación para continuar su educación. El asesoramiento estaba disponible para todos ellos, de forma individual o grupal.

Los 150 empleados que se mantuvieron alejados de los centros no fueron ignorados. Recibieron boletines quincenales que cubrían las actividades allí. El personal les hacía llamadas telefónicas con regularidad para comprobar su situación laboral y responder a cualquier pregunta sobre problemas.

Precio pequeño a pagar

Además de la indemnización por despido y la continuación del costo de los beneficios, Stroh gastó aproximadamente$ 1,5 millones en el programa, y la financiación del gobierno añadió otro$ 600.000. El total ascendió a casi$ 2.000 por cada trabajador despedido. Teniendo en cuenta el impacto devastador que la pérdida del empleo puede tener en una persona y su familia, parece un pequeño precio a pagar para hacer bien el trabajo de reinserción.

Los resultados gratificantes del programa de transición no podrían haberse logrado sin el compromiso de la dirección de Stroh y la ayuda de los dirigentes sindicales, el gobierno del estado de Michigan y la comunidad empresarial de Detroit. Pero gran parte del mérito debe ir a los trabajadores. Antes del cierre de la cervecería, se les conocía como una excelente fuerza de trabajo, y eso les facilitó la búsqueda de empleo. Después del cierre de la cervecería, ayudaron a su reputación trabajando duro para hacer la transición a nuevas carreras.

Los cierres de plantas siempre son experiencias desagradables, y no sería realista afirmar que todos los empleados están tan bien hoy como lo hubieran estado si la cervecería hubiera permanecido abierta. Sin embargo, muchos de ellos han reconocido que el programa de transición se convirtió en una fuente de fortaleza en un momento muy difícil.

Peter Stroh se aseguró personalmente de que el trabajo de reubicación se hiciera bien. A menudo preguntaba sobre el progreso y los problemas. Cuando se necesitaban llamadas telefónicas o cartas de él, estaba disponible. Cuando se necesitaban autorizaciones de gastos, se aprobaron. Sin embargo, el gasto era razonable en casi todos los estándares.

Dada la magnitud del problema del desplazamiento en nuestro país hoy, me parece que todas las reducciones vigentes deberían concluir con lo que Peter Stroh pudo hacer. Podía decirles a sus empleados continuos, a su junta directiva y a su familia que habían hecho lo que debía hacerse: ayudar a cada empleado desplazado a seguir adelante con la vida con el menor trauma persistente posible.


Escrito por
Donald S. Perkins




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