Qué pueden hacer las organizaciones para retener el talento asiático americano

Las empresas no siempre reconocen el talento de los empleados asiático-americanos. Aquí hay cinco maneras en que las organizaciones pueden cambiar esto.

En 2007, Eric Yuan fue vicepresidente de ingeniería en WebEx. Se dio cuenta de su sueño de venir a Silicon Valley desde China. Él estaba ganando en las altas seis cifras, pero en su palabras, «Todos los días, cuando me desperté, no estaba muy feliz. Ni siquiera quería ir a la oficina a trabajar».

Él lanzó a WebEx la idea de una nueva categoría de videoconferencias digitales que funcionaría mucho mejor en los teléfonos inteligentes. Sus jefes de WebEx dijeron que no. Eric se fue para fundar Zoom, que ahora tiene el doble de ingresos de WebEx y un tope de mercado de casi 100 mil millones de dólares, o cerca de la mitad de Cisco, que posee WebEx.

¿Es esto sólo otra historia de empresario dejando una gran empresa para perseguir su sueño?

Tal vez. Pero en nuestra opinión, es más que eso.

Cuando Eric llegó a Estados Unidos, su inglés era limitado. Tiene acento. ¿Eso disminuyó su tono? ¿Podría sus antecedentes limitar la capacidad de la gente para verlo como el potencial CEO de una compañía de 100 mil millones de dólares?

No tenemos conocimiento directo de la situación de Eric. Pero los datos muestran un patrón. Los asiáticos representan entre el 15 y el 25% de la inscripción en programas de MBA de élite. Sin embargo, a Estudio de 2017 por McKinsey muestra que mientras que los asiáticos constituyen el 13% de la fuerza laboral profesional estadounidense, sólo son el 7% del liderazgo en el Fortune 100 y sólo el 3% de los directores ejecutivos de Fortune 500.

Si estos asiáticos americanos bien acreditados no llegan a la cima de las empresas más grandes, ¿a dónde van? Algunos se van para convertirse en ejecutivos en empresas más pequeñas y de alto crecimiento. Ocho de los directores ejecutivos de empresas de más rápido crecimiento de Fortune 100 son asiáticos americanos, una proporción que es tres veces superior a la de Fortune 500.

Algunos están eligiendo el emprendimiento, que siempre ha sido una alternativa potente para las personas que quieren apostar por sí mismas cuando sienten que otros no apuestan por ellos. En un período de cinco años estudio, los asiáticos fueron el segundo grupo más respaldado, representando el 17,7% de los fundadores respaldados por riesgo.

David Wu, un capitalista de riesgo en Maveron, tiene algunas teorías sobre estos números. «Las grandes empresas tienen más personas que trabajar, mientras que las empresas más pequeñas de alto crecimiento tienen más trabajo que las personas para hacerlo. Para alcanzar el nivel más alto de gestión en una empresa grande requiere que seas un político experto, capaz de hacer jockey para obtener el trabajo correcto, reclamar el crédito y mantener a otros equipos fuera de tu carril. Las empresas más pequeñas tienen una mentalidad mucho más meritocracia: premian la velocidad y la calidad del trabajo real. El sesgo de la cultura inmigrante asiática hacia la acción comparte muchos valores comunes con el ADN de la empresa más pequeña, y como resultado, vemos a muchos asiáticos mucho más exitosos gravitando hacia roles de liderazgo en el mundo de las startups.”

Algunos asiáticos americanos han permanecido en grandes empresas y han llegado a la cima de varias maneras. Mike Hsu es el CEO de Kimberly Clark, puesto que obtuvo después de pasar años como consultor en Booz Allen Hamilton. Linda Lee es la directora de marketing de Campbell’s Soup, la culminación de una carrera desarrollada en Procter & Gamble, General Mills y Mondelez. Daniel Jhung es el presidente de Nestlé Beverages, un papel que alcanzó después de trabajar en Nestlé USA.

Pero sospechamos que muchos más asiáticos americanos están atrapados en el medio. Si las grandes empresas prestaban más atención a estos empleados, podrían estar sentados en un tesoro oculto de creación de valor potencial.

Vemos cinco maneras en que las organizaciones pueden gestionar mejor su talento asiático americano y compartir el lado positivo:

Detener m anaging diversidad como gestión de riesgos vs. oportunidad.

Demasiadas empresas consideran la diversidad y la inclusión como gestión de riesgos. Hacen lo mínimo para evitar meterse en problemas. Los ejecutivos y líderes necesitan cambiar su mentalidad. En lugar de preocuparse por no tener suficientes asiáticos americanos en puestos de alto nivel, deberían centrarse en lo que podría resultar si pasaran más tiempo escuchando a este grupo de innovadores.

Cambiar de una mentalidad binaria a una de espectro cuando se trata de sesgo.

La mayoría de la gente piensa que el racismo o el sexismo son binarios, o yo soy racista o no. Como profesor de la Universidad de Nueva York Dolly Chugh notas , ser una buena persona (binaria) es lo principal que impide que las personas se conviertan en mejores personas (espectro).

Reevaluar y recalibrar métricas de potencial de liderazgo subjetivo.

Hace una década, uno de nosotros (Eddie, que es asiático americano) dio un discurso en la reunión de liderazgo global de los altos ejecutivos de una gran empresa. Después, el jefe global de Recursos Humanos le dio un cumplido con la espalda: «Vaya, no puedo creer lo bueno de un orador que eres. Cuando te vi subir al escenario, pensé que no te iba a ir bien». Eddie había hablado justo después de un alto ejecutivo blanco… alguien fuera del casting central. Consideró que la observación del jefe de Recursos Humanos era un sutil recordatorio de que, como asiático americano, Eddie no se parece al ejecutivo promedio de la gran compañía.

Este tipo de leve es común. Prácticamente todos los ejecutivos asiáticos americanos con los que hemos hablado han dicho que sus revisiones de desempeño contienen alguna versión de «No tiene presencia de liderazgo», que con demasiada frecuencia se basa en apariencia o acento versus aptitud o logro. Las métricas subjetivas crean una gran puerta trasera para que el sesgo se filtre. Medir el potencial de liderazgo es muy difícil. La capacidad de medir con precisión el talento debe medirse, calibrarse y compensarse.

Las universidades y los programas de MBA deben abordar mejor el sesgo.

Los programas de MBA y las universidades que preparan a los estudiantes para los negocios necesitan hacer un mejor trabajo de enseñanza sobre raza y sesgo, que en estos momentos se enseña principalmente en los departamentos de humanidades e historia. Esta educación sería más impactante si el pasado se mezclara con lo práctico y se enseñara en el contexto de las clases de negocios, mucho más allá de las clases de gestión o de recursos humanos. Cuando erradicar el sesgo y el racismo se ven como un área de oportunidades de negocio, entonces es importante para todas las clases, desde la inversión y la innovación, el espíritu empresarial y la gestión ejecutiva, la estrategia y la cadena de suministro, la gestión de clientes e inversores.

La educación superior también debe ayudar a los estudiantes pertenecientes a minorías a ser más conscientes de sí mismos antes de salir al mundo real. «Fui criado para bajar la cabeza, trabajar duro, ser humilde, respetar y nunca desafiar a tu jefe», dice Daniel Jhung, el presidente de Nestlé. «Exteriormente no tomes crédito por tus logros porque eso es ser arrogante. Mi primera revisión en América corporativa no fue genial. Me tomó 15 años entender que los elementos de mi educación asiático-americana fueron y no fueron útiles en el entorno laboral corporativo actual».

Daniel es graduado de Stanford y Harvard. Por cualquier razón, esto no era parte de su educación formal y tuvo que aprenderla en el mundo real en tiempo real.

Asiático Americano s necesidad de hacer frente a sus propios sesgos.

Pocas culturas culto a la educación superior más que los asiáticos americanos. Pero las personas más exitosas en los negocios provienen de todo tipo de orígenes educativos. Los asiáticos americanos necesitan darse cuenta de que la educación es genial para abrir la primera puerta… pero no necesariamente abre la última.

También necesitamos reducir la presión para ajustarse. Muchos padres inmigrantes asiáticos se sintieron excluidos y se vieron obligados a asumir riesgos como empresarios para sobrevivir. En reacción, muchos padres asiáticos empujó a sus hijos para ajustarse y buscar caminos más seguros hacia el éxito como ser un profesional de prestigio. La próxima generación necesita ver que la conformidad y la aversión al riesgo proporcionan comodidad, pero crean límites inherentes a su ventaja. Elegir un camino diferente, uno que puede parecer menos prestigioso, en realidad puede abrir nuevas oportunidades con una ventaja mucho mayor

Por último, los asiáticos americanos necesitan ampliar su definición de comunidad. Ejecutivos asiáticos americanos que han «hecho» necesitan tirar una cuerda a los demás. Por ejemplo, «kye» es la palabra coreana para una asociación de crédito rotatoria para inmigrantes coreanos recientes. Todo el mundo aporta una cantidad fija de forma regular, y cada miembro puede recurrir a ella para comprar una casa hasta que todo el mundo pueda compartir. Muchas otras culturas de inmigrantes tienen algo similar. Los asiáticos americanos en la cima y que saben personalmente lo que es ser un forastero necesitan extender «crédito» (ya sea capital, contactos o experiencia) a una gama más amplia de personas infrarrepresentadas más allá de su propia etnia.

Los estadounidenses asiáticos exitosos necesitan dejar de lado una parte saludable de su riqueza, sabiduría y tiempo para ayudar no solo a otros asiáticos americanos, sino a otras minorías.

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Hay una serie de estrategias que los empleadores, líderes y gerentes pueden usar para ayudar a crear un lugar de trabajo más inclusivo. En primer lugar, abrazar el argumento empresarial para la diversidad y la inclusión. En segundo lugar, aborde el sesgo a través de programas de capacitación para empleados y líderes. A continuación, practique el liderazgo inclusivo creando un entorno de equipo seguro. Luego, proporcione programas de patrocinio, para que las mujeres de color puedan aprender las cuerdas y hacer que alguien los defienda. Por último, haga que los líderes rindan cuentas. Asegúrese de que la inclusión sea un valor central de la organización, no solo algo que haga para «marcar una casilla».

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