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Ninguna industria está fallando más rápido que el comercio minorista. Justo el mes pasado, el Sears, de 125 años de edad, una vez el mayor minorista del mundo, se declaró en quiebra. El público ha llegado más o menos a esperar el encofrado de tiendas como Macy’s, Sears, Toys ‘R’ Us, Kmart, Kohl’s, J.C. Penney y Barnes & Noble. Los que logran escapar son cadenas de descuento, como T. J. Maxx y Marshalls, que compiten agresivamente por el precio.
La competencia de precios duele. También perjudica a las marcas que se venden dentro de las tiendas, lo que explica en parte por qué gigantes de productos de consumo como Procter & Gamble están viendo que sus ventas se estancan para productos como detergente Tide, maquinillas Gillette, pañales Pampers y pasta de dientes Crest.
Un informe reciente de la consultora BCG documentó una disminución general de las ventas entre las empresas de bienes envasados de consumo (CPG) en los Estados Unidos durante 2017, con empresas medianas y grandes perdiendo cuota de mercado y pequeñas empresas aumentando la suya. La consultora Catalina también reveló que 90 de las 100 mejores marcas habían perdido cuota de mercado. En términos de dólares, los pequeños jugadores, definidos como aquellos con ventas inferiores a $1 mil millones, se apoderaron de aproximadamente $15 mil millones en ventas de sus pares más grandes entre 2012 y 2017.
Los compradores ahora compran más en línea, haciendo menos viajes a las tiendas y viendo menos promociones dentro de la tienda. Un pequeño pero de moda club de afeitar con un logotipo de cadera, Harry’s, atrae a más seguidores de Instagram y suscripciones de productos a través de su sitio web que un pasillo Gillette totalmente abastecido en un supermercado nunca podría. Y así Harry ha estado creciendo 35% interanual entre 2014 y 2016, tres veces más rápido que el promedio de la industria, con el 9% de todas las ventas en línea de maquinilla de afeitar.
Mientras que el pasillo Gillette en el supermercado local apunta exactamente a un barrio, el sitio web de Harry llega a millones. Harry’s refuerza los hábitos de suscripción de sus consumidores recurrentes, mientras que Gillette confía en la compra por impulso en la tienda. Cuando alguien compra una navaja en una tienda, Gillette no tiene ni idea de quién compra qué y cuándo; Harry lo sabe todo.
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Los recién llegados como Harry todavía representan sólo una fracción del mercado en general, pero han capturado la mayor parte del crecimiento en ese tiempo, una característica definitoria de la innovación disruptiva. Es por eso que P&G lleva 20 años reestructurando « sin mucho que mostrar por ello», según un ex gerente de finanzas. No importa lo bien que P&G se reorganice, no puede revertir el descenso de $83 mil millones en ventas en 2008 a $65 mil millones en 2017 sin aprender algunos trucos nuevos.
Me encontré con un informe del Diario Wall Street sobre Johnson & Johnson y cómo las ventas lentas de su champú para bebés han obligado a la compañía a hacer una apuesta desesperada. J&J sacará el tinte amarillo de su icónico champú para bebés en tonos dorados y lo dejará claro. Si esto ayudará a J&J a largo plazo, nadie lo sabe. Pero las ventas lentas reflejan la misma dinámica a la que P&G ha estado enfrentando: cuota de mercado perdida por marcas más pequeñas, dependencia excesiva de minoristas tradicionales y incapacidad para crear relaciones directas con los consumidores en un momento en que el comercio electrónico está explotando.
El año pasado, P&G salió a la guerra para limpiar el mercado de anuncios en línea y utilizó su influencia como el mayor anunciante del mundo para exprimir más información sobre la eficacia de los anuncios digitales de Google y Facebook. Retiró los gastos de publicidad digital en más de $200 millones y emitió un ultimátum para que las empresas tecnológicas se volvieran más transparentes. Es un buen comienzo. Pero también necesita una nueva visión.
Inversionista activista Nelson Peltz, que se sientan en la junta directiva de P&G, tiene tal visión. Él argumenta que P&G «debe reconocer que otros inevitablemente surgirán nuevas ideas, nuevas oportunidades de crecimiento y nuevos productos que están en tendencia con los consumidores». También sugiere que «P&G debe ser competente para adquirir marcas pequeñas, medianas y locales y utilizar su influencia en I+D y marketing para llevarlas al siguiente nivel».
Lo que Peltz sugirió es exactamente lo que Xiaomi ya está haciendo.
En marzo de 2016, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había invertido en unas 55 startups, generando productos desde bancos de energía hasta purificadores de aire. De estas empresas, 29 fueron incubadas desde cero por Xiaomi, y cuatro ya eran unicornios por valor de más de $1 mil millones. Lo que Xiaomi ofrece a las startups es una combinación de financiación e incubación al «tomar acciones no controladoras» y «dejar los máximos intereses a las startups» para que «estén mucho más incentivados y dispuestos a luchar en primera línea», explicó Liu De, cofundador y vicepresidente de Xiaomi.
Las startups suelen tener acceso a la marca y distribución de Xiaomi: su canal en línea, su aplicación y sus 300 tiendas fuera de línea. Como resultado, Xiaomi está listo para no solo como un fabricante de teléfonos de bajo costo, sino también como una potencia emergente entre los fabricantes de los «dispositivos domésticos conectados» importantísimo. «Nuestro ecosistema incluso ofrece a los clientes nuevos productos inusuales que nunca sabían que existían», dijo Wang Xiang, vicepresidente sénior de Xiaomi, refiriéndose al altavoz Bluetooth de la compañía, la olla de arroz con conexión a Internet y el purificador de aire (el primero asequible en China), productos que la compañía afirma que no solo son los mejores en su clase, sino que también cuestan menos que sus contrapartes existentes.
P&G debería seguir el ejemplo. Ya no puede ser una mera «corporación industrial con un futuro basado en la tecnología», sino más bien debe convertirse en una casa de marcas emergentes que dirige tiendas pop-up, hace entregas a domicilio, celebra comunidades con fiestas, fomenta modelos de suscripción y cura personas de producto atractivas, todo al mismo tiempo que reúne datos completos del consumidor para orientar la innovación de nuevos productos. En efecto, se convierte en una especie de coherente conglomerado. Hace muchas apuestas, posee numerosos negocios en gran medida separados, pero utiliza algunas capacidades centralizadas clave como la marca y la distribución minorista para proporcionar a cada una de sus subsidiarias algo que las compañías CPG independientes no pueden igualar.
Esta estructura permitiría mejor a P&G copiar lo que hacen los upstarts como Harry’s o Warby Parker. Estas startups, a pesar de ser fabricantes, digitalizan todos los puntos de contacto de los clientes (como Netflix), controlan la experiencia del usuario integrándose hacia adelante en el ámbito de los ladrillos (como Amazon compra Whole Foods), y luego ejecutan análisis de datos para optimizar la mezcla de mercancías e informar la innovación de productos (como Alibaba’). s Taobao).
Entonces, ¿son estos pasos demasiado audaces para una compañía de $235 mil millones (límite de mercado) de Cincinnati? La casa de marcas de 180 años no ha logrado sobrevivir tanto tiempo sin dar pasos audaces en el pasado.
Cuando las primeras cajas de Tide salieron a la venta en 1946, fue el primer detergente sintético que podía limpiar en profundidad la ropa «sin hacer colores opacos o sucios.» Antes de la marea, todos los jabones se fabricaban «naturalmente» calentando grasas animales o vegetales con agua y una base alcalina. Los beneficios de un detergente sintético que hace que «la ropa blanca se vea más blanca» eran tan evidentes que en tan solo tres años, Tide superó a todas las otras marcas en el mercado y se convirtió en el detergente número uno. A raíz de la introducción de Tide, P&G «ya no sería una compañía de jabón», sino que «se convertiría en una corporación industrial con su futuro basado en la tecnología», su cuerpo de personal técnico triplicando el del año anterior a la marea de 1945.
Pero dentro de P&G, los gerentes temían que los nuevos productos pudieran canibalizar su amado jabón Ivory. Sólo el presidente William Cooper Procter, el último administrador familiar de P&G, siguió siendo un firme partidario de los detergentes sintéticos. En un comentario memorable dirigido a su personal, él dijo, «este [detergente sintético] puede arruinar el negocio del jabón. Pero si alguien va a arruinar el negocio del jabón, será mejor que sea Procter & Gamble».
P&G hizo movimientos audaces para salvarse en el pasado. Ahora sólo necesita redescubrir la mentalidad de ese presidente. Y eso podría ir para cualquier marca de consumo, no menos importante P&G, que busca escapar de las ruinas del páramo minorista.
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Howard Yu
Via HBR.org
