Qué preguntarle a la persona en el espejo

Llega un punto en su carrera cuando la mejor manera de averiguar cómo está lo que está haciendo es retroceder y hacerse algunas preguntas. Tener todas las respuestas es menos importante que saber qué preguntar.
Qué preguntarle a la persona en el espejo
Resumen.

Cada líder se sale de la pista de vez en cuando. Pero a medida que los líderes suben de rango, cada vez tienen menos oportunidades de recibir comentarios honestos y directos. Sus jefes ya no están monitoreando sus acciones y, debido a que los errores en la gestión del tiempo tienen un impacto negativo en los resultados del negocio, por lo general es demasiado tarde para hacer correcciones de rumbo que hagan las cosas bien. Por lo tanto, es aconsejable realizar una autoevaluación, alejarse periódicamente del bullicio de dirigir un negocio y hacerse algunas preguntas clave.

El autor Robert S. Kaplan, quien durante sus 22 años de carrera en Goldman Sachs presidió los esfuerzos de capacitación de liderazgo sénior de la firma y copresidió su comité de asociaciones, identifica siete áreas para la autorreflexión: visión y prioridades, gestión del tiempo, retroalimentación, planificación de la sucesión, evaluación y alineación, liderazgo bajo presión y manteniéndote fiel a ti mismo. El autor plantea una serie de preguntas en cada una de las áreas, que ilustran el impacto de la autoevaluación a través de relatos vívidos de ejecutivos reales.

Aunque las preguntas suenan sencillas, la gente a menudo se sorprende, e incluso horroriza, por sus propias respuestas. Los ejecutivos son conscientes de que deberían centrarse en sus prioridades más importantes, por ejemplo, pero sin dar un paso atrás para reflexionar, pocos saben realmente dónde están asignando su tiempo. Kaplan aboga por escribir lo que haces cada hora de trabajo durante una semana y comprobar qué tan bien tus acciones coinciden con tus intenciones. En cuanto a la retroalimentación, los gerentes deben preguntarse si están recibiendo evaluaciones veraces de sus subordinados. (Con toda probabilidad, no lo son). Lleva tiempo y disciplina persuadir a tus empleados para que te cuenten tus fallas.


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Si eres como los líderes más exitosos, en las primeras etapas de tu carrera se te dio mucha orientación y apoyo. Fuiste monitoreado, entrenado y mentorizado de cerca. Pero a medida que avanzabas en la escalera, las fuentes de comentarios honestos y útiles se volvieron menos, y después de cierto punto, estabas casi por tu cuenta. Ahora, tu jefe, si tienes uno, ya no está considerando mucho tus acciones cotidianas. Para cuando salga a la luz cualquier error, probablemente sea demasiado tarde para solucionarlo, o la percepción que tu jefe tiene de ti. Y para cuando los errores de gestión afecten negativamente a los resultados de tu negocio, suele ser demasiado tarde para hacer correcciones que te ayudarán a volver al rumbo.

No importa cuán talentoso y exitoso seas, cometerás errores. Desarrollarás malos hábitos. El mundo cambiará sutilmente, sin que te des cuenta, y los comportamientos que una vez funcionaron se volverán ineficaces. A lo largo de 22 años de carrera en Goldman Sachs, tuve la oportunidad de dirigir varios negocios y de trabajar con numerosos líderes empresariales o capacitarlos. Dirigí los esfuerzos de capacitación de altos directivos de la firma y copresidí su comité de asociaciones, que se centró en las revisiones, promociones y desarrollo de directores gerentes. A través de esta experiencia y de entrevistas posteriores con un gran número de ejecutivos de una amplia gama de industrias, he observado que incluso los líderes sobresalientes luchan invariablemente a través de tramos de sus carreras en los que se desencaminan durante algún tiempo.

Es difícil verlo cuando estás en medio de él; los cambios en el entorno, los competidores o incluso las circunstancias personales pueden guiarte silenciosamente fuera del juego. He aprendido que una característica clave de los líderes altamente exitosos no es que descubran cómo mantenerse siempre en el rumbo, sino que desarrollan técnicas que les ayudan a reconocer una situación en deterioro y a volver a encarrilar lo antes posible. Según mi experiencia, la mejor manera de hacerlo es retroceder regularmente, decir cada tres a seis meses (y ciertamente cuando las cosas parezcan que no van bien) y, honestamente, hacerte algunas preguntas sobre cómo te va y qué es lo que necesitas hacer de manera diferente. Por muy sencillo que parezca este proceso, las personas a menudo se sorprenden por sus propias respuestas a preguntas básicas de gestión y liderazgo.

Un gerente de una gran empresa de servicios financieros que había sido pasado por alto para ascender me dijo que estaba bastante sorprendido por su revisión de rendimiento de fin de año, que destacaba varios problemas de gestión que no habían sido señalados previamente a su atención. Su jefe leyó varios comentarios de la reseña que lo culpaban por mala comunicación, falta de articulación efectiva de una estrategia para el negocio y una tendencia a aislarse de su equipo. Creía que la revisión era injusta. Después de 15 años en la empresa, comenzó a sentirse confundido e incomprendido y se preguntó si todavía tenía futuro allí. Decidió buscar comentarios directamente de cinco de sus colaboradores clave y colaboradores de larga data. En reuniones individuales, les pidió comentarios y consejos contundentes. Se sorprendió al escuchar que eran muy críticos con varias de sus acciones recientes, estaban confundidos sobre la dirección que quería tomar el negocio y sintió que ya no valoraba sus aportaciones. Sus comentarios le ayudaron a ver que había estado tan inmerso en el negocio cotidiano que no había podido dar un paso atrás y pensar en lo que estaba haciendo. Fue una llamada de atención seria. Inmediatamente tomó medidas para cambiar su comportamiento y abordar estos problemas. Su revisión al año siguiente fue dramáticamente mejor, finalmente fue ascendido y el rendimiento de su negocio mejoró. El mánager tuvo la suerte de haber recibido esta retroalimentación a tiempo para volver a encarrilar su carrera, aunque lamentó haber esperado una revisión negativa para hacer preguntas básicas sobre sus actividades de liderazgo. Se prometió a sí mismo que no volvería a cometer ese error.

En este artículo, describo siete tipos de preguntas que los líderes deberían hacerse periódicamente. No estoy sugiriendo que haya una respuesta «correcta» a ninguna de ellas ni que todas ellas resonarán con un ejecutivo determinado en cualquier momento. Sugiero que los ejecutivos exitosos pueden mejorar regularmente su rendimiento y evitar problemas empresariales graves dando un paso atrás y tomando el tiempo para hacerse ciertas preguntas clave.

Visión y prioridades

Es sorprendente la frecuencia con la que los líderes empresariales no se preguntan a sí mismos:¿Con qué frecuencia comunico la visión y las prioridades de mi empresa? ¿Podrían mis empleados, si se les pidiera, articular la visión y las prioridades? Muchos líderes tienen, sobre el papel, una gran cantidad de talentos de liderazgo: habilidades interpersonales, estratégicas y analíticas; una habilidad para la formación de equipos; y ciertamente la capacidad de desarrollar una visión. Desafortunadamente, en la prensa de las actividades cotidianas, a menudo no comunican adecuadamente la visión a la organización y, en particular, no la transmiten de una manera que ayude a sus empleados a entender lo que se supone que deben hacer para impulsar el negocio. Es muy difícil guiar a las personas si no tienen una idea firme de hacia dónde se dirigen y qué se espera de ellas.

Este era el problema en general Fortuna 200 empresas que habían decidido invertir en sus 1.000 altos directivos haciendo que asistieran a un programa intensivo de formación en gestión de dos días, 100 a la vez. Antes de cada sesión, los participantes pasaron por una revisión no evaluativa de 360 grados en la que diez de sus subordinados clasificaron los elementos críticos de su desempeño individual. La alta dirección de la empresa analizó los resultados y se centró en los cinco rasgos principales y los cinco últimos de cada grupo. A pesar de ser una empresa extremadamente bien administrada, la capacidad de articular una visión se ubicó entre los cinco últimos para casi todos los grupos. Los gerentes de esa empresa sí articularon una visión, pero los comentarios de sus subordinados indicaban claramente que no la comunicaban con frecuencia ni con la suficiente claridad como para satisfacer la tremenda hambre de orientación de su gente.

Los empleados quieren saber hacia dónde va la empresa y en qué deben centrarse. A medida que el mundo cambia, quieren saber cómo pueden cambiar la visión y las prioridades empresariales. Si bien a los gerentes se les enseña a comunicarse activamente, muchos no se comunican incorrectamente o no logran articular prioridades específicas que darían sentido a su visión. Por muy a menudo que piensas que hablas de visión y estrategia, es posible que no lo hagas con la suficiente frecuencia o con suficiente detalle para satisfacer las necesidades de tu gente. Mire al CEO de una empresa biotecnológica emergente, que estaba bastante frustrado por lo que veía como una falta de alineación dentro de su equipo directivo superior. Creía firmemente que la compañía necesitaba hacer un financiamiento sustancial de capital dentro de los próximos 18 meses, pero sus altos directivos querían esperar unos años hasta que dos o tres de los medicamentos clave de la compañía estuvieran más avanzados en el proceso de aprobación de la FDA. Preferían contar su historia a los inversores cuando la empresa estaba más cerca de generar ingresos. Cuando le pregunté sobre la visión de la empresa, el CEO se dio cuenta tímidamente de que nunca había escrito una declaración de visión. Tenía un plan táctico bien articulado relacionado con cada uno de los esfuerzos de producto específicos de la compañía, pero no tenía una visión completamente formada que diera más contexto a estos esfuerzos. Decidió organizar una reunión externa para su equipo de alta dirección para discutir y articular específicamente una visión para la empresa.

Tras un intenso debate, el grupo acordó rápidamente una visión y prioridades estratégicas. Se dieron cuenta de que para lograr sus objetivos compartidos, la empresa necesitaría una financiación sustancial más pronto que tarde, o necesitarían reducir algunas de las iniciativas que eran fundamentales para su visión de la empresa. Una vez que apreciaron plenamente esta compensación, entendieron lo que el CEO estaba tratando de lograr y dejaron la reunión unida sobre su estrategia de financiación. El CEO se sorprendió de lo fácil que había sido reunir a los miembros de su equipo directivo. Debido a que estaban de acuerdo sobre hacia dónde se dirigían como empresa, los problemas específicos eran mucho más fáciles de resolver.

Una trampa común en la articulación de una visión es no reducirla a una lista manejable de iniciativas. La selección de la lista implica pensar y luego tomar decisiones difíciles y decisiones de compensación. Estas opciones comunican mucho a su gente sobre cómo deberían gastar su tiempo. Hablé con el gerente de una fuerza de ventas nacional que se sentía frustrado porque sus informes directos no se centraban en las tareas necesarias para alcanzar sus respectivos objetivos de ventas regionales. Como resultado, las ventas estaban creciendo a un ritmo más lento que el presupuestado a principios de año. Cuando le pedí que enumerara las tres o cinco prioridades clave en las que esperaba que sus vendedores se centraran, hizo una pausa y luego explicó que había 15 y que sería muy difícil reducir la lista a cinco.

Incluso mientras hablaba, se le encendió una luz en la cabeza. Se dio cuenta de por qué podría haber una desconexión entre él y su gente: no sabían exactamente lo que quería porque no se lo había dicho de una manera prioritaria y, por lo tanto, accionable. Reflexionó sobre este tema durante las próximas dos semanas, reflexionando extensamente sobre su propia experiencia como gerente regional y consultando con varios colegas. Luego eligió tres prioridades que consideró cruciales para lograr el crecimiento de las ventas. El más importante de ellos implicó un importante ejercicio de focalización de nuevos negocios seguido de un esfuerzo sustancial de llamadas a nuevos prospectos. Los gerentes regionales entendieron de inmediato y comenzaron a centrarse en estas iniciativas. El hecho es que tener 15 prioridades es lo mismo que no tener ninguna. Los gerentes tienen la responsabilidad de traducir su visión en un número manejable de prioridades que sus subordinados puedan entender y actuar en consecuencia.

El hecho es que tener 15 prioridades es lo mismo que no tener ninguna.

No comunicar su visión y sus prioridades tiene costos directos para usted en términos de tiempo y eficacia empresarial. Es difícil delegar si tu gente no tiene un buen sentido del panorama general; por lo tanto, terminas haciendo más trabajo tú mismo. Este problema puede afectar a toda la organización si sus informes directos, a su vez, no pueden comunicar una visión y aprovechar eficazmente a sus propios subordinados.

Gestión del tiempo

La segunda área a cuestionar es dolorosamente simple y está estrechamente relacionada con la primera:¿Cómo voy a gastar mi tiempo? Una vez que conozcas tus prioridades, debes determinar si estás gastando tu tiempo, tu activo más preciado, de una manera que te permita alcanzarlas. Por ejemplo, si tus dos prioridades principales son el desarrollo del talento sénior y la expansión global, pero estás dedicando la mayor parte del tiempo a asuntos operativos y administrativos nacionales que podrían delegarse, entonces debes reconocer que hay una desconexión y es mejor que hagas algunos cambios.

Es una pregunta tan simple, pero muchos líderes, incluido yo mismo, a veces no puedo responder con precisión. Cuando los líderes finalmente hacen un seguimiento de su tiempo, a menudo se sorprenden con lo que encuentran. La mayoría de nosotros atravesamos períodos en los que los acontecimientos inesperados y el caos cotidiano nos hacen reaccionar en lugar de actuar según un plan prohibido. Las crisis, las sorpresas, los problemas de personal y las interrupciones hacen que la semana laboral parezca borrosa. He recomendado a muchos líderes que realicen un seguimiento de cómo pasan cada hora de cada día durante una semana y luego clasifiquen las horas en tipos de actividades: desarrollo empresarial, gestión de personas y planificación estratégica, por ejemplo. Para la mayoría de los ejecutivos, los resultados de este ejercicio son sorprendentes, incluso horribles, con obvias desconexiones entre cuáles son sus principales prioridades y cómo emplean su tiempo.

Por ejemplo, el CEO de una empresa manufacturera mediana se sentía frustrado porque trabajaba 70 horas a la semana y nunca parecía ponerse al día. Su vida familiar sufrió y, en el trabajo, estaba constantemente disponible para su gente y sus principales clientes. Le sugerí que retrocediera y revisara cómo estaba manejando su tiempo hora por hora en el transcurso de una semana. Nos sentamos a examinar los resultados y nos dimos cuenta de que estaba dedicando una cantidad considerable de tiempo a aprobar los gastos de la empresa, algunos por tan solo 500 dólares, esto en un negocio con 500 millones de dólares en ventas. Sentado en mi oficina, le costó explicar por qué no había delegado parte de esta responsabilidad; resultó que la actividad era un remanente de una época en que la empresa era mucho más pequeña. Al delegar autoridad para aprobar gastos operativos recurrentes por debajo de 25.000 dólares, se dio cuenta de que podía ahorrar hasta 15 horas por semana. Se sorprendió de que no hubiera reconocido este problema e hizo este simple cambio mucho antes.

Cómo dedicas tu tiempo es una pregunta importante no solo para ti sino para tu equipo. Las personas tienden a seguir las señales del líder cuando se trata de administrar el tiempo; por lo tanto, debes asegurarte de que haya una coincidencia entre tus acciones, tus prioridades empresariales y las actividades de tu equipo. El CEO de una empresa de servicios profesionales de 300 personas en rápido crecimiento consideró que, para construir el negocio, los altos directivos necesitaban desarrollar relaciones más sólidas y sustantivas con los clientes. Esto significaba que los profesionales de alto nivel tendrían que pasar mucho más tiempo fuera de sus oficinas para reunirse con los clientes. Cuando se le preguntó cómo se dedicaba su propio tiempo, el CEO no pudo responder. Después de rastrearlo durante una semana, se sorprendió al descubrir que estaba dedicando una gran cantidad de su tiempo a actividades administrativas relacionadas con la gestión de la firma. Se dio cuenta de que la atención que prestaba a estos asuntos no reflejaba las prioridades de la empresa y estaba enviando un mensaje confuso a su gente. Inmediatamente comenzó a esforzarse por delegar varias de estas tareas administrativas y aumentar la cantidad de tiempo que pasaba en la carretera con los clientes, dando un ejemplo poderoso a su gente. Dirigió a cada uno de sus altos directivos que hicieran un ejercicio similar de asignación de tiempo para asegurarse de que estaban dedicando suficiente tiempo a los clientes.

Por supuesto, la forma en que un líder pasa su tiempo debe adaptarse a las necesidades de la empresa, que pueden variar según la época del año, los cambios de personal y los factores externos. La clave aquí es, decida lo que decida, la asignación de tiempo debe ser una decisión consciente que se ajuste a su visión y prioridades para el negocio. Dada la presión de dirigir un negocio, es fácil perder el foco, por lo que es importante que te hagas esta pregunta periódicamente. Al igual que retrocedería y revisaría una decisión de inversión importante, debe revisar desapasionadamente la manera en que invierte su tiempo.

Retroalimentación

Cuando piensas en las formas en que abordas la retroalimentación, primero debes preguntar:¿Doy comentarios oportunos, directos y constructivos a las personas? Y segundo:¿Tengo cinco o seis jóvenes que me dirán cosas que no quiero oír pero que necesito oír?

Si son como la mayoría de los empleados ambiciosos, tus subordinados quieren ser entrenados y desarrollados de manera sincera y directa. Quieren recibir comentarios mientras haya una oportunidad de actuar en consecuencia; si has esperado hasta la revisión de fin de año, a menudo es demasiado tarde. En mi experiencia, los gerentes bien intencionados no suelen dar comentarios directos, directos y oportunos a sus subordinados.

Una de las razones de este fracaso es que los gerentes suelen temer que la retroalimentación y las críticas constructivas desmoralicen a sus empleados. Además, criticar a un profesional de manera franca y oportuna puede percibirse como una confrontación excesiva. Por último, muchos directivos temen que este tipo de feedback provoque que a los empleados no les gusten. En consecuencia, los líderes suelen esperar hasta las revisiones de rendimiento de fin de año. La revisión de fin de año es evaluativa (es decir, el veredicto del año) y, por lo tanto, no conduce a un coaching constructivo. El subordinado suele estar a la defensiva y no tan abierto a las críticas. Este enfoque crea sorpresas, a menudo desagradables, que socavan la confianza y reducen drásticamente la confianza del subordinado en el gerente.

La realidad es que los gerentes que no dan retroalimentación inmediata y directa a menudo reciben «me gusta» hasta fin de año, momento en el que terminan siendo muy desagradados. Si los empleados no han cumplido las expectativas, el fracaso se refleja en bonificaciones, aumentos y promociones. La sensación de injusticia puede ser enorme. Lo que es peor es saber que si un empleado hubiera recibido comentarios a principios de año, es probable que hubiera hecho esfuerzos significativos para mejorar y abordar los problemas.

Si bien a la gente le gusta escuchar comentarios positivos, en última instancia, quieren desesperadamente saber la verdad, y rara vez he visto a alguien dejar de escuchar la verdad o que se le desafíe a hacerlo mejor, a menos que sea demasiado tarde. Por el contrario, yo diría que es más probable que las personas se queden si entienden qué problemas deben abordar y confían en que usted los llamará la atención de manera directa y prompt. Ganan confianza en que trabajarás con ellos para desarrollar sus habilidades y que no se dejarán sorprender al final del año. Es mucho más probable que los empleados que no consigan una promoción esperada te perdonen si les has dicho todo el tiempo lo que tienen que hacer mejor, incluso si aún no lo han conseguido. Es posible que redoblen sus esfuerzos para demostrarte que pueden superar estos problemas.

Durante mi carrera profesional en Goldman Sachs, siempre descubrí que el desarrollo profesional era mucho más eficaz cuando se daba orientación y retroalimentación directa a los empleados a lo largo del año, mucho antes del proceso anual de revisión del desempeño. Las encuestas internas de los directores gerentes mostraron que, en los casos en que la retroalimentación se limitaba a la revisión de fin de año, la satisfacción con el desarrollo profesional era considerablemente menor que cuando se ofrecía a lo largo del año.

Por muy difícil que sea dar una retroalimentación eficaz y oportuna, a muchos líderes les resulta mucho más difícil obtener comentarios de sus empleados. Una vez que alcanzas cierta etapa de tu carrera, los jóvenes están en una posición mucho mejor que tu jefe para decirte cómo te va. Te ven en tus actividades diarias y experimentan tus decisiones directamente. Tu jefe, en esta etapa, está mucho más alejado y, como resultado, normalmente necesita hablar con tus subordinados para evaluar tu desempeño al final del año. Para evitar tus propias sorpresas de fin de año, necesitas desarrollar una red de profesionales junior que estén dispuestos a darte una retroalimentación constructiva. El problema es que, si bien tus informes directos saben lo que estás haciendo mal, la mayoría de ellos no se mueren por decírtelo. Con una buena razón, hay muy pocas ventajas y una enorme cantidad de desventajas. Cuanto más alto y más importante seas, menos te dirán tus subordinados la «horrible verdad», cosas que son difíciles de escuchar pero que necesitas saber.

Si bien tus informes directos saben lo que estás haciendo mal, la mayoría de ellos no se mueren por decírtelo. Se necesita un esfuerzo concertado para cultivar subordinados que te asesorarán y entrenarán.

Se necesita un esfuerzo concertado para cultivar subordinados que te asesorarán y entrenarán. También requiere paciencia e implacabilidad. Cuando pido a mis subordinados comentarios constructivos, típica y predeciblemente me dirán que estoy «muy bien». Cuando hago un seguimiento y pregunto «¿Qué debo hacer de manera diferente?» responden: «Nada que se me ocurra». Si los desafío diciendo: «¡Debe haber algo!» siguen diciendo: «Nada me viene a la mente». Luego les pido que se sienten y piensen: tenemos tiempo de sobra. En este momento, las gotas de sudor comienzan a hacerse visibles en la frente. Después de un silencio incómodo, eventualmente se les ocurrirá algo, y a menudo es devastador oírlo. Es devastador porque es una crítica condenatoria y porque sabes que es verdad.

Lo que hagas con esta retroalimentación es fundamental. Si actúas en consecuencia, mejorarás tu rendimiento. Igualmente importante, darás un gran paso para generar confianza y sentar las bases para un canal de comentarios honestos. Cuando los subordinados ven que respondes positivamente a las sugerencias, a menudo se sentirán más dueños del negocio y de tu éxito. Aprenderán a criticarte por iniciativa propia porque saben que realmente lo apreciarás y harás algo al respecto. Desarrollar una red de subordinados de «coaching» te ayudará a tomar medidas para identificar tus propios problemas de liderazgo y mejorar significativamente tu desempeño.

Planificación de sucesión

Otra pregunta que los gerentes saben que es importante pero que luchan por responder afirmativamente es:¿He escogido, al menos en mi propia mente, a uno o más sucesores potenciales? Este problema es crítico porque si no identifica a posibles sucesores, probablemente no delegue tan extensamente como debería y podría ser un cuello de botella en la toma de decisiones. Ser un cuello de botella significa invariablemente que no estás dedicando suficiente tiempo a prioridades vitales de liderazgo y no estás desarrollando a tus subordinados clave. Irónicamente, cuando los líderes creen que tienen tanto talento que pueden realizar tareas mucho mejor que cualquiera de sus subordinados y, por lo tanto, insisten en hacerlo ellos mismos, normalmente harán que sus negocios tengan un rendimiento inferior y, en última instancia, sus carreras también se verán afectadas.

Si no estás identificando a posibles sucesores, probablemente no estés delegando tan extensamente como deberías.

La cuestión de la sucesión también tiene implicaciones significativas que caen en cascada en una organización: si los líderes no desarrollan sucesores, es posible que la organización carezca de un número suficiente de líderes para hacer crecer con éxito el negocio. Peor aún, si los empleados junior no están desarrollados, pueden abandonar la empresa en busca de mejores oportunidades en otros lugares. Por estas razones, muchas empresas bien administradas dudarán en ascender a ejecutivos que no han logrado desarrollar sucesores.

Basta con identificar a los posibles sucesores sin decirles realmente que lo has hecho, siempre y cuando esta identificación haga que los gestiones de manera diferente. En particular, querrás delegar más de tus principales responsabilidades en estos profesionales. Esto acelerará su maduración y los preparará para pasar al siguiente nivel. Al asignar tareas exigentes a estos subordinados, usted muestra un gran interés en su desarrollo y progreso profesional, lo que los animará a rechacar las ofertas de los competidores. Los líderes que hacen esto son mucho más capaces de mantener unidos a sus equipos y evitar perder estrellas prometedoras ante los competidores.

La pérdida de talento es muy perjudicial para una empresa. Resulta particularmente doloroso si pudieras haber retenido a los empleados clave simplemente desafiándolos más intensamente. Hablé con un jefe de división de una gran empresa que estaba preocupado por lo que percibía como un déficit de talento en su organización. Sentía que no podía aprovechar al máximo su tiempo porque consideraba que sus informes directos eran incapaces de asumir algunas de sus principales responsabilidades. Creía que este déficit de talento le impide lanzar varias iniciativas de mercado y productos nuevos. En medio de todo esto, perdió a dos subordinados esenciales durante seis meses; cada uno se había ido para asumir mayores responsabilidades en los principales competidores. Había tratado de persuadirlos para que se quedaran, enfatizando que los estaba considerando activamente para nuevas asignaciones de liderazgo significativas. Debido a que no habían visto pruebas de esto anteriormente, se mostraron escépticos y se fueron de todos modos. Le pregunté si, antes de las deserciones, los había identificado (o a cualquier otra persona) como posibles sucesores, había puesto mayores responsabilidades en sus manos o había intensificado activamente su entrenamiento de estos profesionales. Respondió que, en el caos de los acontecimientos cotidianos y en el esfuerzo por mantenerse al día con el negocio, no lo había hecho. También admitió que había subestimado el potencial de estos dos empleados y se dio cuenta de que probablemente estaba subestimando las capacidades de varios otros miembros de la empresa. Inmediatamente se sentó e hizo una lista de estrellas potenciales y junto a cada nombre escribió un plan de juego de carrera y responsabilidad. Inmediatamente se puso a trabajar en este plan formativo de sucesión, aunque sospechaba que probablemente ya había esperado demasiado tiempo.

Cuando desafías y pruebas a las personas, delegas en ellas con más frecuencia, lo que te libera para centrarte en los asuntos estratégicos más críticos a los que se enfrenta el negocio. Esto te hará más exitoso y un candidato más atractivo para tu propia promoción futura.

Evaluación y alineación

El mundo cambia constantemente. Las necesidades de sus clientes cambian; su negocio evoluciona (pasando, por ejemplo, de alto crecimiento a madurar); los nuevos productos y métodos de distribución surgen como amenazas. Cuando ocurren estos cambios, si no cambias junto con ellos, puedes desalinearte seriamente. El tipo de personas que contratas, la forma en que las organizas, los incentivos económicos que les ofreces e incluso la naturaleza de las tareas que delega ya no crean la cultura y los resultados que son fundamentales para el éxito de tu negocio. Tu trabajo consiste en asegurarte de que el diseño de tu organización esté alineado con los factores clave de éxito de la empresa. Pregúntate:¿Estoy en sintonía con los cambios en el entorno empresarial que requerirían un cambio en la forma en que organizamos y administramos nuestro negocio?

Esa visión clara es, por supuesto, difícil de lograr. Como líder, es posible que estés demasiado cerca de la empresa para ver cambios sutiles que ocurren continuamente. Debido a que probablemente jugaste un papel central en la construcción y el diseño del negocio, puede ser emocionalmente muy difícil hacer cambios significativos. Es posible que tengas que despedir a ciertos empleados, personas que reclutaste y contrataste. Es posible que también tenga que reconocer que cometió algunos errores y estar dispuesto a cambiar su propio estilo de operación de una manera que le resulte incómoda durante algún tiempo.

Debido a la dificultad de enfrentar estos problemas, a veces es aconsejable recurrir a subordinados de alto potencial para que echen un nuevo vistazo al negocio. Este enfoque puede ser bastante efectivo porque los empleados junior a menudo no están tan comprometidos emocionalmente como tú y pueden ver de manera más objetiva lo que hay que hacer. Este enfoque también es una buena manera de desafiar a tus futuros líderes y darles una valiosa experiencia de desarrollo. Les darás la oportunidad de ejercer sus habilidades estratégicas; podrás echar un vistazo a su potencial (que se relaciona con la discusión anterior sobre la planificación de la sucesión), y tal vez obtengas nuevas ideas fantásticas sobre cómo dirigir el negocio.

Este enfoque funcionó para el CEO de una empresa de alta tecnología en el norte de California, cuya empresa había sido una de las primeras innovadoras en su espacio de productos pero, en los últimos años, había comenzado a vacilar y a perder cuota de mercado. En sus inicios, los principales factores de éxito de la empresa habían sido la innovación de productos y la satisfacción de las necesidades de los clientes. Había contratado agresivamente ingenieros innovadores y personal de marketing. A medida que surgieron nuevos competidores, los clientes empezaron a centrarse más en el costo y el servicio (en forma de desarrollo de aplicaciones más sofisticadas). Al dar un paso atrás, el CEO sintió que necesitaba rediseñar la empresa con una mezcla diferente de personas, una nueva organización y una estructura de incentivos revisada. En lugar de tratar de idear un nuevo modelo él mismo, pidió a un grupo más junior de ejecutivos que formularan un nuevo diseño de empresa como si tuvieran una «hoja de papel limpia». Su estudio duró varias semanas, pero al finalizar, dio lugar a varias recomendaciones que el CEO comenzó a implementar de inmediato. Por ejemplo, sugirieron ubicar los departamentos de ingeniería y ventas y crear equipos de cobertura de cuentas integradas. También recomendaron que la empresa impulsara a más ingenieros a interactuar con los clientes y centrarse en esta habilidad en la contratación. El CEO lamentó no haber formulado la pregunta —y haber realizado esta tarea— 12 meses antes.

Incluso las empresas más exitosas son susceptibles a los nuevos desafíos que plantea un mundo cambiante. Los ejecutivos eficaces examinan regularmente sus negocios con una hoja de papel en cero, buscando asesoramiento y otras perspectivas de personas que están menos comprometidas emocionalmente en el negocio, para determinar si los aspectos clave de la forma en que dirigen sus organizaciones siguen siendo apropiados.

Líder bajo presión

La presión forma parte del negocio. Los cambios en las condiciones comerciales crean problemas urgentes. Los nuevos participantes en el mercado exigen una respuesta competitiva. Los empleados valiosos renuncian, a menudo en los momentos más inoportunos. Los líderes y sus equipos, por muy inteligentes que sean, cometen errores.

Lo interesante de los eventos estresantes es que afectan a cada persona de manera diferente; lo que te causa ansiedad puede no molestar a otra persona, y viceversa. Para algunos, la ansiedad extrema puede desencadenarse por la perspectiva de un ascenso; para otros, por cometer un grave error; otros, por perder un negocio a manos de un competidor. Independientemente de la fuente de estrés, todos los líderes lo experimentan, así que una buena pregunta que debe hacerse es:¿Cómo me comporte bajo presión y qué señales estoy enviando a mis empleados?

Como líder, te vigilan de cerca. Durante una crisis, tu gente te observa con un microscopio, observando cada movimiento que haces. En esos momentos, tus subordinados aprenden mucho de ti y de lo que realmente crees, en contraposición a lo que dices. ¿Aceptas la responsabilidad por los errores o buscas a alguien a quien culpar? ¿Apoyas a tus empleados o los pones en contra? ¿Estás tranquilo y tranquilo, o pierdes los estribos? ¿Defiendes lo que crees, o tomas el camino oportuno y defiendes lo que crees que tus mayores quieren escuchar? Debes ser lo suficientemente consciente de ti mismo para reconocer las situaciones que te generan ansiedad severa y manejar tu comportamiento para evitar enviar mensajes improductivos a tu gente.

He conocido a varios líderes que se comportan de una manera muy compuesta y reflexiva la gran mayoría de las veces. Desafortunadamente, cuando están sometidos a un estrés severo, reaccionan de una manera que establece un tono muy negativo. Inadvertidamente entrenan a sus empleados para que imiten ese comportamiento y se comporten de manera similar. Si tu instinto es protegerte de la culpa, tomar el crédito en lugar de compartirlo con tus subordinados o evitar admitir cuando has cometido un error, darás a tus empleados licencia para hacer lo mismo.

El CEO de una gran empresa de gestión de activos se sintió frustrado por no poder construir una cultura de responsabilidad y trabajo en equipo en su negocio en crecimiento. A petición suya, hablé con varios miembros de su equipo. Pregunté en particular sobre las acciones del CEO cuando las inversiones que recomendaban disminuían en valor. Relataron sus frecuentes rabietas y diatribas acusatorias, que llevaron a una atmósfera abrumadora de culpa y señalamiento con el dedo. De hecho, las decisiones de inversión se habían tomado conjuntamente a través de un proceso cuidadosamente construido en el que participaron gestores de carteras, analistas de la industria y el CEO. Como resultado de estos episodios, los empleados aprendieron que cuando las inversiones salían mal, sería bueno tratar de encontrar a alguien más a quien culpar. Al escuchar estas historias, el CEO se dio cuenta de que sus acciones bajo presión eran mucho más persuasivas para los empleados que sus discursos sobre el trabajo en equipo y la cultura. Comprendió que tendría que aprender a moderar su comportamiento bajo estrés y, posteriormente, tomó medidas para evitar reaccionar tan enojado a los resultados negativos de la inversión. También se hizo más consciente de que los subordinados típicamente se sentían bastante arrepentidos y desmoralizados cuando sus inversiones disminuyeron y eran más propensos a necesitar una palmadita en la espalda y entrenamiento que una patada en los pantalones.

Es extremadamente difícil esperar que los empleados te avisen de los problemas que se avecinan cuando temen tu reacción, y más aún cuando piensan que es mejor distanciarse de los problemas potenciales. Esto puede crear una atmósfera en la que, de hecho, las sorpresas son más probables, ya que el sistema natural de alerta temprana de la empresa se ha desarmado inadvertidamente. Si has creado este tipo de cultura, es muy poco probable que aprendas espontáneamente sobre los problemas de los subordinados, a menos que quieran suicidarse en su carrera.

Parte del proceso de maduración como líder es aprender a dar un paso atrás y pensar en lo que crea presión para ti, ser consciente de ti mismo en estas situaciones y disciplinar tu comportamiento para asegurarte de que actúas de manera coherente con tus valores fundamentales.

Mantenerte fiel a ti mismo

La mayoría de los líderes empresariales se preguntan si su estilo de liderazgo se ajusta a las necesidades de su empresa. Menos directivos preguntan si su estilo también se ajusta a sus propias creencias y personalidad. La pregunta aquí es:¿Mi estilo de liderazgo refleja quién soy realmente?

Una carrera empresarial es un maratón, no un sprint, y si no eres fiel a ti mismo, eventualmente te vas a desgastar. A medida que te desarrollas en tu carrera, es aconsejable observar varios estilos de liderazgo y elegir elementos que te sientan cómodos. Sin embargo, ten en cuenta que observar y adoptar aspectos de otros estilos no significa que debas intentar ser otra persona. Durante mi carrera, tuve la suerte de haber tenido varios jefes y colegas excelentes con habilidades de liderazgo distintivas y únicas. Mientras intentaba adoptar algunas de sus técnicas, también aprendí que necesitaba desarrollar un estilo general que se ajustara a mis habilidades y personalidad únicas. Tu estilo debe ajustarse a ti; incluso un estilo poco ortodoxo puede ser enormemente efectivo si refleja tus habilidades, valores y personalidad.

A medida que te hagas mayor, tendrás que hacerte un conjunto adicional de preguntas relacionadas con el estilo:¿Me afirmo lo suficiente o me he vuelto tentativo? ¿Soy demasiado correcto políticamente? ¿Me preocupa mi próxima promoción o mi bono de fin de año que me haga dar golpes o dudar en expresar claramente mis puntos de vista? En muchas empresas, los ejecutivos ambiciosos pueden tratar de evitar enfrentar cuestiones delicadas o causar sensación. Peor aún, pueden gastar una cantidad excesiva de energía tratando de determinar lo que piensa su jefe y luego actuar como si pensaran lo mismo. Si son muy hábiles en esto, pueden incluso tener la oportunidad de hacer sus comentarios antes de que el jefe tenga la oportunidad de expresar su opinión y sentir el cálido resplandor de la aprobación del jefe.

El problema es que la confrontación y el desacuerdo son cruciales para una toma de decisiones eficaz. Algunas de las peores decisiones en las que he estado involucrado se tomaron después de que un grupo de personas inteligentes aceptara por unanimidad el curso de la acción, aunque, más tarde, varios participantes admitieron que tenían dudas pero dudaban en desviarse del aparente consenso grupal. Por el contrario, me resulta difícil recordar una mala decisión en la que participé y que se tomó tras un debate exhaustivo en el que se expresaron vigorosamente puntos de vista opuestos (aunque no estuviera de acuerdo con la decisión final). Las empresas necesitan que sus líderes expresen puntos de vista firmemente arraigados en lugar de imitar lo que creen que es la línea del partido. Como líder, por lo tanto, debes preguntarte si estás expresando tus puntos de vista o conteniéndote y siendo demasiado político. Al mismo tiempo, los líderes deben alentar a sus propios subordinados a expresar sus opiniones sin adornos, hacer olas según corresponda y dejar de andar de puntillas en torno a cuestiones importantes.• • •

Los líderes exitosos luchan periódicamente durante períodos de sus carreras. Para volver a encarrilar, deben idear técnicas para dar un paso atrás, obtener perspectiva y desarrollar un nuevo plan de juego. En este proceso, tener las respuestas suele ser mucho menos importante que tomarse el tiempo para hacerse las preguntas correctas y obtener información clave. Las preguntas planteadas en este artículo están destinadas a despertar tu pensamiento. Solo un subconjunto de estos puede resonar en ti, y puede que te resulte más útil crear tu propia lista. En cualquier caso, un proceso de autocuestionamiento realizado periódicamente te ayudará a superar los desafíos de liderazgo y los problemas que invariablemente debes abordar a lo largo de tu carrera.


Escrito por
Robert Steven Kaplan



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