Qué pierde con su nueva estrategia

por Natalia Weisz y Roberto Vassolo

Resumen

Pero la mayoría de los fracasos son el resultado de desafíos bastante predecibles, incluido un factor que se pasa por alto constantemente: el papel y el impacto de las pérdidas. Las nuevas prioridades estratégicas generan inevitablemente pérdidas a medida que cambia la realidad de las personas: pérdida de poder, pérdida de competencia o identidad. Las empresas suelen pregonar los beneficios e ignorar estas pérdidas, considerando la implementación como un desafío técnico sencillo. En cambio, tienen que tratar la planificación estratégica como un desafío de liderazgo adaptativo, que ayude a la organización a aceptar las nuevas realidades y a afligir adecuadamente lo que se pierde. Los líderes deben crear un proceso de planificación estratégica adaptativo mediante el fortalecimiento del «entorno de retención», la creación de un momento formal para debatir las pérdidas y el mapeo de los grupos afectados y las pérdidas para cada prioridad estratégica.

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¿Por qué las estrategias organizacionales se quedan cortas con tanta frecuencia? Esta pregunta ha perplejo permanentemente a ejecutivos y gerentes, y una cosa parece cierta: no es por falta de planificación.

Los líderes de las empresas dedican innumerables horas a pensar, debatir y planificar sus estrategias. Sin embargo, varios recientesestudios descubre que aproximadamente dos tercios de los ejecutivos de negocios informan de que su proceso de planificación no ofrece una estrategia sólida. Al explorar las razones, a menudo escuchamos a los ejecutivos decir que el fracaso de las iniciativas estratégicas se debe a cambios impredecibles en el contexto competitivo: grandes eventos y tendencias imprevistos. Pero a partir de nuestra investigación y trabajoCon empresas grandes y pequeñas de todo el mundo, hemos llegado a una conclusión sencilla: la imprevisibilidad está sobrevalorada. Por el contrario, hemos descubierto que las organizaciones suelen fallar a la hora de anticipar y luego sortear cambios que son bastante predecibles, que tienen que ver con desafíos duraderos y repetidos. Además, hay un factor clave que los responsables de la toma de decisiones estratégicas a menudo descuidan al formular e implementar sus estrategias: el papel crucial y el impacto de pérdida.

Prioridades y pérdidas ocultas

Hemos visto una fuerte correlación entre el fracaso de las iniciativas estratégicas y lo que llamamos las «pérdidas y ganancias ocultas», por prioridades y pérdidas. Avanzar en las grandes prioridades nuevas inevitablemente genera pérdidas: algunas partes de la organización, algunas personas, funciones, valores y tradiciones serán degradados o incluso abandonados en nombre del progreso. Las empresas que intentan implementar iniciativas estratégicas suelen pregonar los beneficios e ignorar estas pérdidas, considerando la implementación como un desafío técnico directo. Hacerlo es un cómodo defecto. Da al cambio estratégico la ilusión de un ganar-ganar: nadie sale lastimado y nada queda atrás.

Es una ilusión arriesgada, incluso peligrosa. En el mejor de los casos, la planificación estratégica implica conversaciones informadas sobre el futuro de la organización, lo que da como resultado un plan que refleje nuevas prioridades o reordene las antiguas. Para que cualquier estrategia tenga éxito, los ejecutivos deben identificar, comprender y asignar tiempo, atención, energía y dinero a las pérdidas que enfrentará la organización en pos de sus nuevas prioridades. De esta manera, la planificación estratégica puede verse como lo que Ron Heifetz, Marty Linsky y Alexander Grashow han llamado una desafío adaptativo, ayudar a la organización a aceptar nuevas realidades y a afligir adecuadamente lo que se ha perdido.

Este desafío «adaptativo» puede contrastarse con el mero trabajo «técnico», en el que se conocen los factores y las personas siguen en el mismo sistema y circunstancias básicos. Esto significa incorporar al proceso de planificación de la estrategia todas las herramientas y marcos que ayudan a los equipos y las organizaciones a lidiar con las pérdidas que forman parte del trabajo de adaptación, e involucrar activamente a las personas para las que será necesario internalizar las soluciones en las mentes, los compromisos y los comportamientos.

Hacer frente a las pérdidas directas e indirectas

Las nuevas prioridades estratégicas requieren cambios organizativos. Todos aceptamos el cambio cuando creemos que va a ser bueno para nosotros. A lo que nos resistimos es a la pérdida. El miedo latente y a menudo desarticulado a la pérdida suele estar detrás de la inercia y la resistencia organizacionales. Por lo tanto, en cualquier proceso de planificación estratégica, es fundamental comprender la relación entre las nuevas prioridades que exige el contexto y las pérdidas a las que se enfrentarán los diferentes grupos de la organización al abordar estas prioridades.

Algunos tipos de pérdidas son fáciles de detectar y, finalmente, abordar. Por ejemplo, las pérdidas directas relacionadas con el poder, el dinero, el prestigio, las perspectivas profesionales y la autonomía surgen rápidamente en las conversaciones de planificación. Más ocultas están las pérdidas de competencias. El miedo a tener que lidiar con nuevas exigencias organizacionales puede provocar una ansiedad significativa. El dolor asociado a esta pérdida de competencia real o percibida puede igualar o incluso superar al de las pérdidas directas. Todavía recordamos a un gerente de un banco importante que dijo: «Tengo 50 años y no sé si puedo desarrollar las habilidades necesarias para los cambios que se avecinan». Nadie desea sentirse incompetente. Sin embargo, los desafíos de adaptación exigen tanto la experimentación como el aprendizaje de nuevas competencias. Requieren resistencia a través de dolorosos períodos de incertidumbre generados por la falta de conocimientos y habilidades relevantes. La transformación digital en la industria bancaria genera pérdidas que son un gran obstáculo para quienes llevan muchos años en la industria.

La pérdida de la lealtad es otra consideración seria. Ninguna persona es una isla. Tenemos lealtades a quienes comparten nuestros valores, intereses o historia. Si es de los que sirven de voz a sus compañeros de trabajo o amigos, eso significa que esperan que defienda ciertos valores y perspectivas. Incumplir esas expectativas puede conllevar un alto coste, principalmente en términos de identidad y sentido de pertenencia. El miedo a erosionar la confianza inhibe las conversaciones abiertas sobre el verdadero trabajo que hay que hacer. Socava el progreso en las prioridades estratégicas.

Estas pérdidas no están distribuidas de manera uniforme y afectan a los grupos de manera diferente, variando en tipo y magnitud. Eso explica los diferentes niveles de compromiso y resistencia a las prioridades. La buena noticia es que, del mismo modo que puede anticipar nuevas prioridades ante un contexto cambiante, también puede anticipar las pérdidas que generarán estas prioridades.

Creación de un proceso de planificación estratégica adaptativo

Comprender la relación entre prioridades y pérdidas puede ayudar a los equipos de la alta dirección a hacer que los procesos de planificación estratégica sean más eficaces a la hora de movilizar el aprendizaje y el cambio. Aquí hay tres pasos que puede tomar para ayudar a facilitar esto:

Refuerce el entorno de retención.

Un entorno de espera es un espacio seguro donde los ejecutivos pueden hablar abiertamente sobre lo que no saben y lo que necesitan aprender, y donde los valores más profundos que entrarán en juego durante este proceso puedan hacerse explícitos. Sin un entorno de retención mínima, las posibilidades de un verdadero aprendizaje disminuyen y se hace más difícil elaborar una estrategia adecuada con un conjunto coherente de prioridades.

Puede que nunca logre el entorno de retención perfecto, pero puede nutrirlo hasta que sea lo suficientemente bueno. Hágalo, en primer lugar, mostrando una convicción genuina para abordar los desafíos reales y las exigencias que implican de una manera cuidadosa. A continuación, cree algunos límites espaciales y temporales. Saber que ciertos problemas deben resolverse en un tiempo y espacio determinados ayuda a concentrarse y contener. Por último, fomente la conexión emocional. Por ejemplo, las personas que pueden haber trabajado en el equipo directivo durante años saben menos de las historias, las esperanzas y los temores de sus compañeros de lo que piensa. Esta desconexión emocional hace que sea un desafío mostrar la vulnerabilidad y, a su vez, progresar en el aprendizaje colectivo. Una de nuestras formas favoritas de reforzar el entorno de espera es establecer un momento inicial para compartir historias personales. Antes de entrar en las necesidades corporativas, invitamos a los gerentes a que aprendan más los unos de los otros compartiendo algunos aspectos íntimos de su pasado y su presente.

Establezca un momento formal para hablar de las pérdidas.

Recuerde que los sistemas, incluidas las organizaciones, pueden desarrollar la capacidad de afrontar todo tipo de desafíos, pero solo aquellos que puedan nombrar. Lo que no reconocemos y nombramos surgirá más tarde en numerosas formas de resistencia. Así que, los líderes tienen que hacer de este nombramiento un paso u objetivo formal. Mientras se discuten y acuerdan las prioridades, la conversación debe pasar de los elementos puramente analíticos de la estrategia a poner nombres y rostros reales a aquellos que tendrían que implementar, gestionar y soportar las consecuencias de las decisiones que surjan de un proceso de planificación profunda. Algunos de esos nombres y rostros también aparecen, inevitablemente, en el equipo de la alta dirección y en sus subordinados directos. En este sentido, empezar a tratar la estrategia como un trabajo adaptativo la humaniza y permite a los equipos tener en cuenta las necesidades y los temores de quienes necesitan participar en la realización del cambio estratégico. Puede ser un momento incómodo, pero también puede ser aliviante o incluso liberador si fomenta las preguntas curiosas y la escucha profunda.

Mapee los grupos afectados y las pérdidas para cada prioridad estratégica.

Como parte de la fase de implementación, desarrolle una imagen o gráfico diferente con cada prioridad estratégica en el centro y los grupos más críticos afectados por ella. Para cada grupo, analice hasta qué punto es necesario que avance el desafío de adaptación, cómo contribuyen, qué es esencial para que preserven y, por último, qué tendrán que dejar atrás porque restringe su movimiento hacia adelante. Puede que no tenga una comprensión completa de lo que implican todos estos aspectos.

Por ejemplo, si una de sus prioridades estratégicas es «acelerar la transformación digital», escriba esta iniciativa en el centro del mapa y reconozca los cinco o seis grupos o unidades fundamentales que se verán más afectados por la transformación. Enumere para cada grupo la perspectiva que tienen con respecto a la iniciativa y los valores que subyacen a esa perspectiva. A continuación, evalúe su compromiso y las pérdidas directas, de capacidad y de lealtad que puedan tener que afrontar. Si es la principal autoridad de la organización, no olvide incluirse en ese mapa. ¿Cuáles son las pérdidas que debe reconocer? ¿Cuál es el aprendizaje que necesita lograr?

Por último, durante todo el proceso, manténgase cerca de las personas y brinde apoyo interpersonal. Esto no significa resolver los problemas de la gente, aunque tal vez quiera hacerlo. Como líder, es posible que pueda resolver algunos de los problemas técnicos que requiere el cambio estratégico, pero el trabajo real es más adaptable. Las prioridades estratégicas exigen un aprendizaje profundo, sistémico e individual. Hay que enfrentarse a los miedos; los valores profundamente arraigados deberán redefinirse y los comportamientos y las actitudes tendrán que cambiar. La verdad básica: las personas que se enfrentan al desafío deben ser parte de la solución.

Al tratar la planificación estratégica como una intervención de liderazgo, puede ayudar a las personas en este proceso. Adoptar una perspectiva adaptativa puede no ser fácil, pero en última instancia es más cuidadoso y eficaz.