Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Qué piensan realmente los directores ejecutivos de sus tableros

Durante los últimos años, a raíz de los errores corporativos que han tomado un costo a los accionistas y comunidades, hemos escuchado mucho sobre cómo los Juntas de los Directores deberían haber sido más administradores responsables. Los trabajadores corporativos, los inversores y los analistas, miembros de los medios de comunicación, reguladores y expertos han propuesto directrices y nuevas prácticas. Pero uno […]
Qué piensan realmente los directores ejecutivos de sus tableros
Resumen.

Reimpresión: R1304H

A raíz de los errores corporativos de los últimos años, hemos escuchado bastante acerca de cómo los consejos de administración deben actuar como administradores más responsables. Pero ha faltado notablemente una voz en el coro de consejos: la voz del CEO.

Los autores, que incluyen al fundador del Instituto de Liderazgo del Jefe Ejecutivo de Yale, han aprovechado sus redes para preguntar a decenas de jefes ejecutivos bien considerados: ¿Qué impide que las juntas directivas sean tan eficaces como podrían ser? ¿Son realmente la piedra de molino dibujada alrededor del cuello del CEO o ayudan a dar forma positiva a la empresa? ¿Qué pueden hacer para convertirse en un activo estratégico mayor?

Las respuestas, sorprendentemente sincera y muy reveladora, se pueden destilar en cinco recetas. Los tableros deben tener cuidado de no retener la audacia demasiado apretado. Deberían hacer sus deberes en la empresa y en la industria en general. Deben reconocer que el carácter y las credenciales, no las celebridades, son lo que se necesita para un tablero de alto funcionamiento.

Los directores también deben superar cualquier aversión a los conflictos y llevar un debate enérgico y constructivo a la junta, contrariamente a la sabiduría convencional, los directores ejecutivos no quieren la aprobación de sus planes con sello de goma. Y deberían trabajar para que el proceso de sucesión intrínsecamente cargado sea menos incómodo, teniendo cuidado de no pasar por alto el talento en el proceso interno.

A medida que continúan los debates sobre la gobernanza, aquellos que buscan mejorar el desempeño de la junta deben escuchar todas las perspectivas informadas, incluida la circunscripción que conoce mejor las juntas directivas y sus fallas.


En los últimos años, a raíz de los errores corporativos que han pasado factura tanto a los accionistas como a las comunidades, hemos escuchado mucho acerca de cómo los consejos de administración deberían haber sido administradores más responsables. Los organismos de control corporativos, los inversores y los analistas, los miembros de los medios de comunicación, los reguladores y los expertos han propuesto directrices y nuevas prácticas. Pero una voz ha faltado notablemente en este coro, y pertenece a la circunscripción que conoce mejor las juntas directivas y sus fallas. Es la voz del CEO.

Hay razones para este silencio desde el campamento del director ejecutivo. Pocos CEOs ofrecen sus puntos de vista públicamente; saben que se arriesgarían a parecer presuntuosos y convertirse en un objetivo. Se dan cuenta de que sería tonto llamar la atención sobre sus propias disfunciones de gobierno o parece revelar la confianza de la sala de juntas. Mientras tanto, las personas que hacen que sea su negocio hablar sobre la gobernanza no se han esforzado mucho para obtener las opiniones de los directores ejecutivos. Los casos extremos de mala conducta del CEO han creado escepticismo sobre si los CEOs pueden ayudar a corregir una gobernanza defectuosa, una peligrosa reacción exagerada. Muchos observadores, habiendo visto directores ejecutivos grandiosos, codiciosos y corruptos protegidos por directores desatentos o cómplices, consideran que la excesiva influencia del CEO en las juntas es parte del problema. Otros pueden carecer de acceso a los CEOs y el nivel de confianza necesario para conversaciones francas. Cualesquiera que sean los motivos, la omisión es lamentable. Los directores ejecutivos no solo tienen una experiencia enorme que aprovechar, sino que sus puntos de vista son los que es más probable que los tableros tengan en cuenta.

Recientemente hemos aprovechado nuestras redes para sacar a la luz las opiniones de los directores ejecutivos. Hablamos con docenas de jefes ejecutivos veteranos bien considerados, centrándonos en personas sin ninguna razón particular para resentir a las juntas; no queríamos que la amargura o la autojustificación colorearan los hallazgos. Queríamos saber: ¿Qué impide que una tabla sea tan efectiva como podría ser? ¿Es realmente la piedra de molino de dibujos animados alrededor del cuello del CEO o tiene una influencia positiva en la empresa? ¿Qué puede hacer un consejo para convertirse en un verdadero activo estratégico?

Nos sorprendió la franqueza de las respuestas, incluso teniendo en cuenta nuestras cómodas relaciones con los CEO y nuestras garantías de que las citas no se atribuirían sin permiso expreso. Claramente, los CEOs creen que es importante abordar los problemas y oportunidades que tienen una posición única para observar. Saben que sus visiones estratégicas y legados personales pueden deshacerse por el mal gobierno, y tienen mucho que decir al respecto. Hemos destilado sus comentarios en cinco consejos generales para tableros.

No rehuya el riesgo ni lo vea en términos personales

En teoría, una junta debe servir como control de un «CEO vaquero», como dice un ejecutivo. En realidad, puede retener la audacia con demasiada fuerza. Los directores ejecutivos se quejan de que las juntas a menudo carecen de la fortaleza intestinal para el nivel de riesgo que requiere un crecimiento saludable. «Se supone que los miembros de la junta deben aportar prudencia a largo plazo a una empresa», como dice un CEO, pero esto a menudo se traduce en proteger el statu quo y suprimir el pensamiento audaz sobre la reinvención que las empresas necesitan cuando cambian los contextos estratégicos.

El conservadurismo tiende a crecer con la escala de la empresa, y cabe señalar que todos los ejecutivos a los que entrevistamos sirven en grandes corporaciones. Un CEO describió cómo cambió el pensamiento en la sala de juntas de su firma de software a lo largo de los años: «Como empresa muy joven, hicimos cosas desde el principio que, de no haber tenido éxito, habríamos llevado a nuestro fracaso. La junta adoptó esas cosas como cosas ambiciosas que hacer. Pero recientemente exploramos un par de cosas que serían de alto riesgo y decidimos no perseguirlas. Debido a que hemos crecido, el sobre de recompensa de riesgo ha cambiado de forma y hay mucho más valor en juego».

«Si no te tomas el tiempo y el esfuerzo para aprender el negocio, realmente no puedo dialogar contigo».

Los directores ejecutivos se sienten especialmente frustrados cuando la aversión al riesgo de los directores está motivada por el temor a la mala prensa. Señalan que el aumento de las presiones de stakeholder y analistas de próxitos ha hecho que los directores sean sensibles a cualquier decisión que pueda provocar una reacción negativa de los medios de comunicación, las firmas de asesoría de proxy, los analistas institucionales o los inversores activistas. Un CEO recordó que durante un debate sobre una fusión, un director «señaló que la empresa era noticia de primera plana por otros motivos, y que una consolidación probablemente alimentaría más la atención de los medios». Otro CEO declaró calvidamente el problema: «El apetito por riesgo está desbalanceado. Estamos perdiendo tiempo en temas de imagen cuando necesitamos ese tiempo para debatir cuestiones empresariales».

La crítica más sorprendente que escuchamos es que con demasiada frecuencia los directores ponen el interés propio y la autopreservación por delante de los intereses de los accionistas. Un CEO nos dijo: «Les gustan sus asientos de tabla, les da cierto prestigio. Pueden ser reacios a considerar la recapitalización, la privacidad o la fusión: «¡No sabes, podríamos perder nuestros puestos de junta directiva!» Me han sorprendido los miembros del consejo diciendo: «Sería interesante hacer eso, pero ¿qué pasa con nosotros?» Otro CEO recordó: «En una situación, tuvimos una fusión que no se realizó debido a quién iba a obtener qué número de asientos en la junta». Sagitó la cabeza. «Sigue siendo la conversación más asombrosa de mi vida».

«El apetito por riesgo está desequilibrado. Estamos perdiendo tiempo en temas de imagen cuando necesitamos ese tiempo para debatir cuestiones empresariales».

Como dice Jeff Bewkes de Time Warner: «Si los directores se unen a una junta directiva por su estatus o reputación o son reacios al riesgo debido a la responsabilidad legal, entonces no están tan interesados en ganar dinero y, en ese sentido, no representan los intereses de los accionistas». Para que su negocio prospere, enfatiza: «Debe asegurarse de que tanto la administración como la junta directiva estén siempre enfocados en el valor de los accionistas a largo plazo».

El ex presidente de la SEC y CEO de Aetna, William Donaldson, impulsa aún más ese punto. Una de las funciones más importantes de la junta, dice, «es aislar al CEO de consideraciones a corto plazo». Aunque reconoce que «no se puede gritar en las páginas del Diario Wall Street» que el consejo está buscando algo más que el motivo de beneficios de los accionistas actuales, los directores siguen teniendo la responsabilidad de proporcionar cobertura aérea para las decisiones de gestión que van más allá de los ingresos del próximo trimestre, o incluso el próximo año.

Haga los deberes y manténgase conectado de forma consistente

Es un juego básico de mesa: Nadie debería aceptar un puesto de director a menos que esté dispuesto a prepararse a fondo para las discusiones de la sala de juntas. Más allá de leer los libros informativos enviados una semana o más antes de las reuniones, los directores deben asegurarse de que comprenden el funcionamiento de la empresa y mantenerse al tanto de los desarrollos de la industria. Como dice un CEO: «Si no te tomas el tiempo y el esfuerzo para aprender el negocio, realmente no puedo dialogar contigo».

Los directores ejecutivos reconocen que tienen la responsabilidad de mantener informados a los directores. Las actas formales de la junta son escasas y legalistas y no se pueden contar para desencadenar recuerdos de discusiones y conclusiones anteriores de la junta directiva. Es fácil perder la continuidad del pensamiento de una reunión en reunión. Después de que los miembros de la junta directiva de DirecTV le dijeran al nuevo CEO, Mike White, que querían más comunicación entre sus reuniones programadas regularmente, comenzó a enviar una carta de actualización a mediados de cada trimestre. Y no duda en coger el teléfono. «Si estoy tratando con un tema altamente sensible, llamaré al director principal», dice. «Los problemas de compensación son cada vez más importantes; cuando aparezca uno, hablaré con el comité de recursos humanos para asegurarme de que estamos en la misma página». Toda esta comunicación entre reuniones es necesaria, cree, porque «es un negocio complejo y complicado». Otro CEO envía un correo electrónico semanal los domingos por la mañana a los directores. «Es informal, no me preocupa que la gramática sea exactamente correcta», explica. «Solo quiero que sepan lo que tengo en mente».

«La junta es una entidad social… Cuanto más tiempo hay los individuos, más aliados tienen, más aversión tienen, más irracionales se vuelven en términos de conflicto personal».

Sin embargo, hay peligros en que las juntas se apoyen demasiado en la administración para obtener el conocimiento que necesitan. Como dice Jeff Bewkes, «Con la mayoría de los temas, la administración puede abrumadar a la junta con los hechos, pero eso no significa que la administración sea correcta». Aboga por «un cuerpo de directores bien informados» para que la dirección no tenga que soportar la carga de mantener la junta al día. «Cuando la junta tiene un sentido colectivo de los temas, puede disciplinar la discusión», explica.

William Lauder, presidente de Estée Lauder, advierte que cuando una empresa se enfrenta a una gran decisión, puede ser prudente dar a los directores más tiempo para llevar a cabo la debida diligencia y deliberar. «Con decisiones clave, no vamos a presentar una idea y a pedir resolución en el mismo ciclo», dice. «Le informaremos a la junta y permitiremos conversar y discutir». La decisión podría tomarse en la siguiente reunión de la junta directiva, «o tal vez el tema se aplace hasta nuestra próxima reunión, y lo discutimos de nuevo».

Lleva el personaje y las credenciales, no a la celebridad, a la mesa

Los cínicos de la gobernanza suelen suponer que si se dejan a sus propios dispositivos, los CEOs empaquetarían la junta con compinches de ideas afines. Pero los líderes a los que entrevistamos no quieren una junta poblada por sus compañeros de golf. Reconocen que la diversidad es necesaria para aportar perspectiva y conocimientos especializados a las deliberaciones importantes. Como dice el ex CEO de McDonald’s, Jim Skinner, «Es importante contar con directores de fuera de la compañía con diferentes conjuntos de habilidades».

Lograr la mezcla ideal no es fácil. Muchos directores ejecutivos desean que más de sus colegas jefes ejecutivos estuvieran disponibles para formar parte de los consejos de administración de otras empresas. «Puede que los CEOs no estén de moda en estos días», dice uno, concediendo que la confianza del público en los jefes corporativos ha disminuido. «Pero son excelentes directores; entienden los ataques a corto plazo, las investigaciones de la SEC, los trucos de los medios de comunicación y otras situaciones que enfrentan los CEOs. Han pasado por muchas de estas cosas ellos mismos y tienen una gran perspectiva». Pinta una lamentable imagen de tableros abastecidos solo con «académicos, chicos del dinero, número dos, y gente de recursos humanos», que, en su experiencia, no tienen la misma «capacidad de sintetizar».

«Los miembros de la junta deben vigilarse unos a otros. Es difícil cuando haces que el CEO sea responsable de tratar con personalidades disruptivo».

Uno de los desafíos es que los directores ejecutivos actuales luchan por prestar suficiente atención a otras juntas directivas. Eso deja a los antiguos directores ejecutivos, quienes, aunque suelen ser muy valiosos, a veces se comportan de manera disruptivo. Nos enteramos de los directores ejecutivos retirados que se involucraron demasiado en la administración y, en general, actuaron como si esperaran recuperar un sentido perdido de poder y gloria. (No es sorprendente que también hayamos escuchado la opinión de que cualquier miembro de la junta que esté interesado en ser considerado para el propio puesto de CEO debería renunciar.)

Los directores ejecutivos se quejan del «director de celebridades», el miembro de la junta no comprometida cuya principal contribución es el poder estelar. Argumentan que un nombre de carpa en el tablero tiene un pequeño impacto marginal en la imagen corporativa general. Un ejecutivo comentó: «Lo más probable es que los directores obtengan cierta cantidad de prestigio y prestigio social diciendo que están en nuestra junta».

Pero aunque los directores de celebridades son cada vez menos comunes, otro grupo del que los directores ejecutivos desconfían está en aumento: «directores profesionales», que se han retirado de un empleo a tiempo completo. Según algunas estimaciones, alrededor de un tercio de los nuevos miembros de la junta directiva pertenecen a esta categoría, y la preocupación es que su primer interés sea la preservación de sus asientos en la junta directiva. «Quieres que sea un grupo minoritario que lo está haciendo por los ingresos», dice un CEO.

Escuchamos varios otros deseos sobre la composición de la junta. «Me gustaría ver directores más jóvenes y más expertos en digital», comentó un líder, expresando un deseo común. Pero los directores ejecutivos señalan que tienen una capacidad limitada para mejorar la mezcla de sus consejos, porque es extremadamente difícil conseguir que los miembros de la junta se vayan. Pedir a los directores que abandonen sus asientos puede ser desagradable; hemos oído hablar de la ira explosiva y el comportamiento vengativo, incluida la difusión de historias perjudiciales para la firma, el CEO u otros directores. Un CEO se maravilló de los constantes intentos de su junta directiva de eludir el límite de 15 años de la compañía a la tenencia del director; rutinariamente tenía que instar a los directores a «cambiar la regla o acatar la regla». Se quedó estupefacto cuando uno de los directores que había cabildeado por los límites del mandato confió: «¡Mi mandato estaba listo, pero querían hacer una resolución para conseguir que me quedara!»

Estrategia de desafío constructivo

Existe una percepción común entre los activistas accionistas y los miembros del público de que los directores ejecutivos exigen la aprobación de sus planes con sello de goma y resentimiento. Pero los directores ejecutivos dicen que es cierto lo contrario. Les decepciona la ausencia de un debate enérgico en la sala de juntas.

Una de las razones por las que falta este debate es que se produce la aversión al conflicto. Por un lado, es sorprendente, dado que la sala está llena de personas poderosas y de opinión; por otro lado, encaja con lo que sabemos sobre la psicología de los equipos. Una cultura de fraternidad puede arraigarse fácilmente en la sala de juntas, lo que suprime el debate y el desacuerdo. Como describe un CEO el fenómeno, «En la sala de juntas, el pensamiento es: Hay que ser igual. No seas abrumador ni dominante, no hieras sentimientos y no tomes la silla de alguien. Todo se trata de llevarse bien». El mayor desafío de una junta directiva, dice Jeff Bewkes, es «lograr el equilibrio adecuado entre las necesidades de colegialidad y que la junta funcione eficazmente como equipo. Quieres lidiar con múltiples puntos de vista y no dificultar que la gente exprese sus puntos de vista, pero no quieres tener una colegialidad demasiado pronunciada que permita a cualquier persona dominar».

«Me gustaría ver directores más jóvenes y más expertos en digital».

Un hábito que los CEOs no aprecian es cuando los directores toman sus opiniones fuera de las discusiones abiertas en la sala de juntas, donde no se pueden contrastar e integrar con otras opiniones. Un director general describió a un director, un ex CEO, que siempre se lo golpeó después de las reuniones de la junta directiva, a menudo tratando de anular una decisión o desviar la dirección que la junta estaba tomando.

Por supuesto, el otro extremo, discusiones innecesariamente agresivas en la salas de juntas, tampoco es ideal. Y sucede con más frecuencia de lo que crees. Nos enteramos de un director que salió de muchas reuniones de la junta directiva «por principio». Se enorgullecía de plantear temas difíciles, pero no estaba dispuesto a tener un debate», recordó el CEO.

William Donaldson ha pensado bastante sobre «lo que está pasando realmente en esa sala de juntas». Frustrado por el pensamiento superficial de la «industria rural» que ha crecido en torno a la gobernanza, dice: «La parte más importante es la menos examinada: La junta es una entidad social. Y los seres humanos en él, actúan como lo hacen los seres humanos en grupos. Cuanto más tiempo haya personas allí, más aliados tienen, más disgustos tienen, más irracionales se vuelven en términos de conflicto personal». Le sorprende que no se haya trabajado más para iluminar «el contrato social dentro de una junta».

Lo peor de todo es cuando los comentarios abiertos son completamente poco constructivos, se centran en volver a hacer errores del pasado o no están relacionados con las preguntas sobre la mesa. Como dijo de forma colorida otro CEO: «No necesitamos directores al margen que digan: ‘Oh, te perdiste la oportunidad. Deberías haberte quedado en Cleveland». No es de extrañar que otro ejecutivo haya expresado este deseo: «Los miembros de la Junta deben vigilarse mutuamente. Es difícil cuando haces que el CEO sea responsable de tratar con personalidades disruptivo».

En lugar de defender agresivamente un punto de vista, los directores deberían hacer preguntas de sondeo, dicen los CEOs. Un CEO recordó que un director había evaluado una propuesta de adquisición en un espacio de mercado adyacente preguntándose en voz alta si la compañía tenía las habilidades necesarias para tener éxito en ese mercado. «Su pregunta provocó una mejor decisión», dijo el CEO. En otro caso, un CEO entró en una reunión de la junta directiva convencido de que deberían fusionarse dos unidades de negocio independientes, pero pensó mejor la idea después de que un director preguntara: «Si haces esto, ¿hay alguna forma de deshacerlo?» Al final de la discusión, el CEO no se encontró dispuesto a arriesgarse a un «divorcio desordenado» en el camino. El director dijo: «¿No eres tú el indicado? proponiendo el cambio?» Pero el CEO no sintió necesidad de atenerse a su posición original. «El propósito de estas reuniones es revisar y criticar, por lo que ya no recomiendo el acuerdo», respondió.

«Quieres que sea un grupo minoritario que lo hace por los ingresos».

Naturalmente, los directores ejecutivos acuden a sus consejos preparados para defender sus propias opiniones cuidadosamente consideradas. Pero realmente quieren que surjan decisiones importantes de las pruebas de estrés inteligentes, aunque solo sea porque eso ayudará a forjar una convicción mutua. Un sello de goma podría ser conveniente a corto plazo, dicen, pero una «idea genial» casual no tendrá suficiente banda de rodadura para un viaje más largo. El payoff del conflicto constructivo, señala un CEO, es que «también es su decisión, y esperas que te cubran la espalda cuando lleguen los buitres».

Haga que las transiciones de sucesión sean menos incómodas, no más

Ninguna investigación sobre los CEOs y las tensiones de la junta directiva estaría completa sin echar un vistazo a la sucesión, un proceso intrínsecamente plagado, que a menudo se hace más mediante procedimientos indisciplinados y una comunicación incómoda. Los directores ejecutivos, necesariamente limitados en cuanto a su capacidad de gestionarlo, se sienten muy frustrados cuando las juntas no tienen esta responsabilidad más visible y de alto impacto.

No es de extrañar que los CEOs sean particularmente críticos en los casos en que una junta directiva toma una decisión intemperante de expulsión de un jefe ejecutivo. En los últimos años, varios líderes visionarios y exitosos, como Mickey Drexler de Gap, David Neeleman de JetBlue y Chris Galvin de Motorola, han sido despedidos por sus juntas directivas, y en cada caso el CEO quedó cegado, sin posibilidad de abordar la pérdida de fe por parte de una junta directiva que ni siquiera permitía un grupo. discusión. Así, una junta puede infligir daños más profundos a una corporación que su competidor o regulador más feroz.

En su mayor parte, sin embargo, aquellos con los que hablamos no habían experimentado esta intriga en la sala de juntas, y se centraron en la necesidad general de procesos de sucesión más ordenados. Estos ejecutivos están comprometidos a cultivar un canal de liderazgo y desarrollar sucesores capaces dentro de la organización. «Como CEO, tienes la oportunidad de entender lo que han hecho los expertos y qué deben hacer para rellenar sus portafolios», señala uno. Los líderes destacan la importancia de dar a la junta una buena mirada al creciente talento de la compañía. En la reunión anual de su firma, un CEO nos dijo: «Cada director gerente de nuestros 12 mercados viene a hacer un cameo de 20 minutos. Estamos preparando a los niños de 35 o 40 años, y cuando hago la revisión de la sucesión, la junta sabe quiénes son».

Habiendo prestado tanta atención al oleoducto interno, los directores ejecutivos están impacientes con la tendencia de las juntas a enamorarse de candidatos externos. Es fácil entender por qué sucede esto: La junta ha pasado suficiente tiempo con prospectos internos para verles «verrugas y todo», pero en entrevistas limitadas, los candidatos externos pueden parecer impecables. Los directores ejecutivos están consternados de que las juntas no tengan en cuenta esta obvia ilusión y desean un proceso más razonado y reflexivo que aproveche sus conocimientos y experiencia.
Cada tablero es diferente. Si usted sirve en uno, algunos de estos comentarios pueden aparecer cerca de su casa; otros tal vez no. Mientras escuchábamos a los CEOs y revisamos nuestras transcripciones en busca de patrones, identificamos tres conclusiones importantes.

En primer lugar, contrariamente a lo que creen algunos críticos, los directores ejecutivos no quieren mantener sus consejos en la oscuridad ni desaparecer el poder de los directores. Reconocen que ellos y sus accionistas obtendrán más valor si la asociación en la cima es sólida. Los grandes directores ejecutivos saben que si la gobernanza no funciona, es tarea de todos averiguar por qué y arreglarlo.

Segundo, la mayoría de las tablas no son funcionando tan bien como deberían, y no está claro que ninguna de las reformas sistémicas que se han propuesto solucionará las cosas. Aunque se rigen por los estatutos y las responsabilidades legales, las interacciones entre CEO y directores siguen siendo personales, y mejorarlas a menudo requiere el tipo de conversaciones honestas, directas y, a veces, incómodas que sirven para aliviar las tensiones en cualquier relación personal. Cuando se establecen relaciones sólidas, resulta más fácil para los CEO hablar con franqueza sobre los problemas; por ejemplo, si el consejo no está agregando suficiente valor a la toma de decisiones, o si los directores individuales son poco constructivos o demasiado escépticos. Por su parte, los directores deben tener claro lo que quieren, ya sea menos protocolo y menos espectáculos de perros y ponis o más transparencia, comunicación y receptividad a las críticas constructivas.

En tercer lugar, se crean las mejores alianzas de liderazgo donde hay respeto mutuo, compromiso enérgico con el éxito futuro de la empresa y fuertes lazos de confianza. Un gran consejo no adopta una postura contradictiva, «muéstrame» hacia la dirección y sus planes. Tampoco considera que su poder consiste principalmente en controles y balances en la agenda del CEO. Los consejos excelentes apoyan la toma inteligente de riesgos empresariales con supervisión prudente, asesoramiento inteligente y aliento.

Nuestras conversaciones nos mostraron que la relación CEO-Junta Directiva es más complicada y matizada de lo que reconocen los debates estándar sobre el gobierno corporativo. Sin duda, esos debates continuarán. Por lo tanto, terminamos con asesoramiento a los expertos y asesores que buscan mejorar el desempeño de la junta directiva. Gira el foco hacia el nivel humano, en «lo que realmente está pasando en esa sala de juntas», en la frase de William Donaldson. Y escuche todas las perspectivas informadas sobre lo que sucede allí, incluidos los CEO.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.