¿Qué pasó con Rosie la remachadora?

Rosie the Riveter es una figura romántica y heroica de la época de la Segunda Guerra Mundial. Una antigua ama de casa convertida en heroína de guerra, Rosie salió de la cocina y construyó la maquinaria necesaria para luchar y ganar la Segunda Guerra Mundial. Los carteles blasonados con su imagen se convirtieron en un símbolo de coraje y patriotismo en tiempos de guerra. Su lema «¡Podemos hacerlo!» conmovió a innumerables mujeres.

Y no sólo lo hizo Rosie, sino que lo hizo mejor que nadie lo había hecho antes. Rosie fue un actor clave en la reestructuración de la industria estadounidense de la producción en tiempos de paz a la producción en tiempos de guerra. Durante los cinco años que estuvo en el taller, de 1942 a 1947, la productividad aumentó, el tiempo del ciclo del producto disminuyó y la calidad mejoró.

Sin embargo, a pesar de su éxito, Rosie fue obligada a abandonar el piso de la fábrica cuando terminó la guerra, sus logros enterrados en libros, todos sus logros borrados de nuestra conciencia. Había demostrado sus habilidades, pero seguía siendo ese enigma cultural: una mujer en el trabajo de un hombre. Las habilidades de Rosie, que habían ayudado a ganar la Segunda Guerra Mundial, se consideraron innecesarias en la lucha por la competitividad que comenzó alrededor del momento en que dejó la fábrica. Rosie, al parecer, tendría que pasar el resto de su tiempo horneando galletas, no construyendo maquinaria.

Si bien Rosie puede parecer una figura histórica pintoresca para algunas personas, su historia contiene lecciones prudentes, incluso urgentes, para las mujeres en la gestión de hoy. Porque ellos también trabajan en lo que históricamente han sido trabajos «masculinos». Como tal, la historia de Rosie puede ayudarnos a entender la difícil situación de las mujeres directivas modernas. Por eso preguntamos, ¿qué pasó con Rosie la remachadora? Y, lo que es más importante, ¿qué podemos aprender de ella?

¡Robaron a Rosie!

Durante la Segunda Guerra Mundial, las mujeres eran libres de ser hombres; incluso se las alentaba a ser hombres. Frente a las fervientes demandas de la producción en tiempos de guerra, las barreras sociales e ideológicas que habían mantenido a las mujeres fuera de la fábrica cedieron. Las mujeres trabajaban como remachadoras, ensambladoras y maquinistas, construían bombarderos y tanques durante el día y cuidaban sus jardines de la victoria por la noche.

Un nuevo estudio de dos investigadores de la Universidad de Michigan, publicado en el American Economic Review, documenta el dramático aumento del número de mujeres que trabajan en las fábricas durante este período. Según Sherrie A. Kossoudji y Laura J. Dresser, nunca había más de 45 mujeres trabajando en el enorme complejo River Rouge de Ford antes de la guerra. Pero a medida que la guerra se intensificó y se llamó a mujeres para reemplazar a los hombres enviados al frente, las mujeres de repente representaron 12% de la fuerza laboral de 93.000 miembros.

Sin embargo, su permanencia en la planta fue corta. Al final de la guerra, las mujeres constituían menos de 1% de todos los empleados de fábrica por hora. Como explican Kossoudji y Dresser, «las mujeres fueron despedidas de forma desproporcionada de las empresas industriales, y las mujeres con derechos de antigüedad no fueron retiradas del mercado, ni se contrató a nuevas mujeres cuando la expansión de la producción de automóviles de posguerra se asoció con nuevas contrataciones». Para justificar el despido de las mujeres y la contratación de sustitutos masculinos, los directivos de Ford afirmaron que el proceso de producción había cambiado tan completamente después de la guerra que las ocupaciones en las que las mujeres habían demostrado su valía ya no existían.

Los bombarderos estaban remachados; los coches serían soldados. Por lo tanto, fue posible que los directivos de Ford presentaran un argumento poco convincente de que las mujeres ya no estaban calificadas. Afirmaron que la nueva producción de automóviles requeriría trabajo pesado, no necesario para construir bombarderos. Como dijo una mujer: «Allí contratan hombres para que hagan el trabajo pesado. Las mujeres hacen trabajos ligeros. Durante la guerra, no les importaba qué tipo de trabajo hiciéramos…»

Pero después de la guerra, sí que lo hicieron. Kossoudji y Dresser concluyen que, incluso cuando los trabajos seguían siendo exactamente los mismos, la capacidad de las mujeres para realizarlos de repente se volvió sospechosa cuando los hombres regresaban del frente. «Estas mujeres tuvieron, durante la guerra, muchos de los trabajos exactos que se convirtieron en trabajos de hombres después de la guerra, utilizando las mismas máquinas y taladros…» Aunque las mujeres habían demostrado ser trabajadoras capaces, a menudo más eficientes que los hombres que las habían precedido, persistía el prejuicio de que se trataba de trabajos «masculinos». El breve tiempo que las mujeres habían dedicado a estos trabajos no fue suficiente para cambiar nuestra percepción cultural del trabajo en las fábricas del trabajo «masculino» al trabajo «femenino».

Como tal, Rosie no fue dejada por los hombres que regresaron a casa por el frente, ni por los hombres que dirigían la planta. Rosie fue víctima del poder de la definición, un demonio con el que las mujeres directivas todavía luchan hoy en día. Porque profundamente arraigada en nuestra definición de lo que significa ser gerente está la creencia de que el gerente será hombre. De hecho, ser hombre y ser gerente han sido sinónimos desde los inicios de la clase gerencial a principios del siglo XX.

Si los hombres son buenos gerentes, ¿qué son las mujeres?

Como explica Rosabeth Moss Kanter en su innovador trabajo, Hombres y mujeres de la Corporación, los gerentes profesionales lograron arrancar el control de la organización a sus propietarios solo mediante el establecimiento de su «experiencia» en los métodos de gestión «científicos». Esta experiencia se basa en las características que nuestra sociedad ha etiquetado tradicionalmente como «masculinas»: un enfoque tenso de los problemas; capacidad analítica para abstraer y planificar; capacidad de dejar de lado las consideraciones personales y emocionales en interés de la realización de tareas; y una superioridad cognitiva en resolución de problemas y toma de decisiones. Como nos recuerda Kanter: «Estas características supuestamente pertenecían solo a los hombres».

Por otro lado, históricamente se ha considerado que las mujeres tienen características que eran antitéticas a la gestión moderna. Eran «no aptos» para el papel directivo porque eran «demasiado emocionales» y carecían de las habilidades analíticas de los hombres instruenciados en el enfoque científico de la gestión.

Este vínculo entre los rasgos masculinos y las habilidades gerenciales había quedado bien arraigado en nuestra psique organizacional a mediados de este siglo. Un estudio publicado en el Harvard Business Review en 1965 titulada «¿Son personas las mujeres ejecutivas?» informó de que 32% de los encuestados cree que la composición biológica fundamental de una mujer la hace no apta para un papel directivo.

Recientemente, a mediados de la década de 1970, los investigadores descubrieron que los rasgos más comúnmente asociados con ser hombre siguen siendo sinónimo de los rasgos que se espera que exhiban los administradores. En «Si los ‘buenos gerentes’ son masculinos, ¿qué son los ‘malos directivos’?» de la revista Roles sexuales, Gary N. Powell y D. Anthony Butterfield informan que las características tradicionalmente «masculinas» de autosuficiencia, independencia, agresión y dominio se han vuelto inseparables de nuestra definición de gerentes. Su encuesta de 1.368 estudiantes de negocios de ambos sexos reveló que entre 67% al 85% describir a un buen gerente como poseedor de estos rasgos llamados «masculinos». Era esta creencia de que los hombres estaban hechos para el trabajo lo que saludó a las mujeres directivas cuando se unieron a las corporaciones por primera vez en gran número a mediados de la década de 1970, y las ha plagado desde entonces.

La metamorfosis de la mujer gerencial

No es de extrañar que las primeras mujeres directivas intentaran encajar en el papel directivo adoptando un estilo «masculino». Se vestían como hombres, hablaban como hombres, incluso intentaban usar analogías deportivas como lo hacían los hombres.

En su best-seller, Juegos Madre nunca te enseñó, Betty Lehan Harragan sostiene que, para tener éxito como directivas, las mujeres necesitan entender la elaborada metáfora deportiva según la cual se modelan los negocios. Afirma que «la gerencia da forma a sus funciones después del más sofisticado de todos los partidos de equipo: el fútbol», luego pasa a entrenar a las mujeres sobre las complejidades del juego. «Si recuperas un fumble, completas un pase largo o haces una carrera larga hacia la posición de anotar, aprovecha tu ventaja y aprovecha tu oportunidad de confundir a los oponentes; prueba un truco en el siguiente descenso».

Desafortunadamente, como Rosie ya había demostrado, no es fácil para las mujeres encajar en un modelo masculino. Las mujeres tendrían que entender más de las jugadas de cuarto abajo para tener éxito en los negocios. Después de una década de fracasar con el paradigma futbolístico y un número igual de años llevando ropa mala, las mujeres empezaron a darse cuenta de que era imposible disfrazar su naturaleza esencial en el lugar de trabajo. Obviamente, era imposible ignorar el embarazo y la maternidad y su impacto en la vida laboral de un gerente. Así que a finales de la década de 1980 nació el «Mommy Track».

En «Las mujeres directivas y los nuevos hechos de la vida», publicado en Harvard Business Review en 1989, Felice N. Schwartz escribió: «La única diferencia inmutable y duradera entre hombres y mujeres es la maternidad». Como tal, señala Schwartz, el embarazo sigue siendo un problema en el que la «socialización femenina» se enfrenta cara a cara con una cultura corporativa masculina. Los ejecutivos masculinos «sitúan a cada mujer trabajadora en un continuo que va desde la dedicación total a la carrera en un extremo hasta el equilibrio entre carrera y familia en el otro. Lo que las mujeres descubren es que la cultura corporativa masculina considera inaceptables ambos extremos. Las mujeres que desean la flexibilidad para equilibrar a sus familias y sus carreras no están suficientemente comprometidas con la organización. Las mujeres que tienen un desempeño tan agresivo y competitivo como los hombres son abrasivas y poco femeninas». Por no hablar de las malas madres.

Parte de la solución de Schwartz a este dilema consiste en separar a las mujeres en dos grupos: mujeres de «carrera primaria» y mujeres de «carrera y familia». A continuación, la corporación puede canalizar a las mujeres por diferentes vías: la vía rápida o lo que el New York Times más tarde bautizada como «Mommy Track».

Esta simple sugerencia inició un acalorado debate nacional. Por un lado estaban los críticos que creían fervientemente que, dado que a los hombres no se les pedía elegir entre trabajo y familia, tampoco se debía pedir a las mujeres que lo hicieran. Por otro lado estaban las que buscaban ser «pragmáticas» y argumentaban que, dado que la mayoría de las mujeres dejarían la fuerza laboral en algún momento para tener hijos, era lógico separarlas de todos modos. El debate rebotó en los medios de comunicación nacionales durante varias semanas antes de que el concepto se descarrilara por completo.

Un regreso a los fundamentos de la política sexual

Más recientemente, ha estado de moda argumentar que las mujeres, que supuestamente poseen habilidades especiales de intuición y cuidado, son en realidad mejores gerentes que los hombres, que ahora están irremediablemente atrapadas en el anticuado paradigma científico de la gestión. Publicaciones recientes han ensalzado las capacidades «especiales» de las mujeres directivas, argumentando que las mujeres tienen una capacidad única para participar en las formas interactivas de liderazgo que las corporaciones necesitan hoy en día.

En La ventaja femenina, Sally Helgesen escribe: «A medida que las cualidades de liderazgo de las mujeres desempeñan un papel más dominante en la esfera pública, sus aptitudes particulares para negociar a largo plazo, escuchar analíticas y crear un ambiente en el que las personas trabajen con entusiasmo y espíritu ayudarán a conciliar la división entre los ideales de ser eficiente y humano. Esta integración de los valores femeninos ya está produciendo un tipo de liderazgo más colaborativo y está cambiando el ideal mismo de lo que es realmente un liderazgo fuerte».

En esta ecuación, las mujeres que antes se pensaba que eran líderes inferiores porque eran «demasiado emocionales» ahora resultan ser líderes excelentes porque pueden exhibir cualidades emocionales «especiales».

Para autores como Helgesen, la maternidad ya no es un lastre; en realidad es un programa de formación avanzada en gestión. Como una mujer ejecutiva citada en La ventaja femenina dice: «Si puedes averiguar cuál se lleva el chicle, el niño de cuatro o seis años, puedes negociar cualquier contrato en el mundo».

A su modo, esto es tan simplista como la aplicación de metáforas deportivas a la gestión. Los directivos no son madres más que mariscales de campo. Tanto las metáforas deportivas como la nueva metáfora materna de la gestión son extensiones elaboradas de los estereotipos sexuales imperantes, las fuertes creencias que tenemos sobre la forma en que los hombres y las mujeres deben comportarse, traducidas en un contexto empresarial.

Sin embargo, existe una idea persistente de que la sensibilidad especial de algunas mujeres puede llevarnos a un nuevo tipo de liderazgo interaccional. Por ejemplo, en «Ways Women Lead», un artículo publicado en la edición de noviembre-diciembre de 1990 de HBR, Judy B. Rosener habla con luz sobre el trabajo de una mujer en un banco de inversión que «organiza cenas para su división, entrega regalos de broma como regalos de fiesta, reparte M&M en reuniones y organiza fiestas ‘para celebrarnos a nosotros mismos. ‘»

Lo más probable es que estas mujeres carezcan del poder organizativo necesario para crear un cambio y, por lo tanto, recurran a las habilidades blandas de nutrir y alimentar a las personas para ganar lealtad. Después de todo, las mujeres han estado usando alimentos para hacer que los grupos se fusionen durante años. Al ensalzar este tipo de manipulación, autores como Rosener hacen poco más que hacer una virtud de la necesidad.

Y si bien hay mucho que decir sobre la creación de entornos de trabajo más humanos y mucho debate sobre si M&M funcionará, es difícil imaginar un libro escrito para el gerente masculino que sugiera que lo que necesita hacer para tener éxito es llevar galletas a las reuniones, a menos que, por supuesto, sea el Pillsbury Doughboy.

A pesar de la popularidad de la idea de que las mujeres aportan algo especial a la mesa directiva, también existe un cierto peligro inherente a esta creencia. Porque aunque buscamos definir los roles de género, los perpetuamos. Porque son las mismas definiciones a las que autores como Helgesen sugieren que las mujeres se aferran a las que han excluido a las mujeres de los rangos gerenciales en el pasado. Las habilidades que Helgesen afirma que convertirán a las mujeres en gerentes ejemplares son las mismas habilidades que Rosabeth Moss Kanter nos dijo que eran las características emocionales que definen al otro: las habilidades menores que se encuentran al lado del gerente racional.

Las mujeres, por lo tanto, han comprado y están promoviendo actualmente las mismas definiciones que se han utilizado para excluirlas de la fuerza laboral en el pasado. Si las mujeres empiezan a definirse a sí mismas como buenas en las habilidades blandas de la comunicación, es mejor que creas que alguien dirá que el trabajo «real» de los gerentes es el análisis estratégico y el análisis estratégico, cosas que las mujeres, bueno, simplemente no están a la altura. Recuerda, tan pronto como Rosie se volvió buena remachando, el trabajo de fábrica se trataba de soldar.

El doble vínculo

A la complejidad de este tema se suma una verdad ineludible: las mujeres de hoy no pueden evitar ser juzgadas como mujeres. Como advirtió Rosabeth Moss Kanter, a las mujeres «a menudo se miden con dos criterios: cómo como mujeres desempeñaron el papel de ventas o de gestión; y cómo como gestores estaban a la altura de las imágenes de la feminidad». Al afirmar que las mujeres aportan habilidades emocionales y de comunicación «especiales» al lugar de trabajo, condenamos a las mujeres que no lo hacen.

Tomemos el caso de Ann Hopkins, una mujer que abordó su trabajo como contadora exhibiendo un enfoque tradicional masculino de la autoridad. Hopkins estaba en sus primeros cuarenta años en 1983 cuando se le negó una sociedad en la firma contable de Price Waterhouse. A pesar de que había generado más negocios y facturado más horas que cualquier otro candidato para asociarse en ese momento, la solicitud de Hopkins fue rechazada. Cuando discutió su rechazo con el presidente de la firma, Joseph Connor, le dijeron que se relajara y «se hiciera cargo con menos frecuencia». Otra pareja sugirió que intentara parecer más femenina y usar más joyas y maquillaje. Ann Hopkins había logrado ser contadora, pero había fracasado, a sus ojos de todos modos, en ser mujer.

Este doble criterio de idoneidad de género y eficacia administrativa a menudo deja a las mujeres en un doble vínculo inquebrantable e insostenible. Las mujeres que intentan encajar en un papel directivo actuando como hombres, como hizo Ann Hopkins, se ven obligadas a comportarse de una manera sexualmente disonante. Corren el riesgo de ser caracterizados como «demasiado agresivos» o, peor aún, simplemente «malintencionados». Sin embargo, las mujeres que actúan como mujeres, hablan indirectamente y muestran preocupación por los demás, corren el riesgo de ser vistas como «ineficaces», como alguien hábil en el lado blando de las comunicaciones pero incapaz de hacer el arduo trabajo de la administración.

Tras examinar un gran número de casos de discriminación sexual, Deborah L. Rhode, profesora de derecho de la Universidad de Stanford, descubrió que a las mujeres se les han negado ascensos tanto por ser ambiciosas y argumentativas como por ser anticuadas y reservadas. En otras palabras, encontró que a menudo no hay una manera aceptable de cerrar la brecha entre la feminidad y el trabajo. Y no hay forma de romper el aprieto que mantiene a las mujeres fuera de las primeras filas de las corporaciones.

Si la norma es masculina, las mujeres siempre serán la otra, la desviada. Superior o inferior, no es la misma. Ella está atrapada en una trampa 22. Si ataca el problema tratando de ser hombre, será demasiado agresiva. Si ataca el problema tratando de ser mujer, será la otra ineficaz.

Día a día, esto se traduce en un campo minado para las mujeres que deben gestionar tanto su sexualidad como su desempeño directivo. Un estudio reciente publicado en la revista Revista de Personalidad y Psicología Social muestra que las mujeres que se comunican indirectamente o «amablemente» son más eficaces que las mujeres que no lo hacen. En otras palabras, las mujeres cuyo comportamiento es coherente con nuestras expectativas culturales de feminidad tienen más éxito que las mujeres que optan por comportarse de manera «poco femenina». Por ejemplo, las mujeres que usan exenciones de responsabilidad como «No soy experta», «no sé» y «quiero decir» y frases como «algo así», «algo así» y «ya sabes» tienen más posibilidades de influir en los hombres que las mujeres que hablan más directamente. Aunque las mujeres que usan estas frases corren el riesgo de socavar su mensaje.

Para llegar a esta conclusión, la profesora de Holy Cross Linda L. Carli pidió a 229 estudiantes de pregrado que calificaran a hablantes femeninos y masculinos según su capacidad de persuasión. Descubrió que «los hombres estaban influenciados en mayor medida por las mujeres que hablan tentativamente que por las que hablan asertivamente». Concluye: «Puede ser importante que una mujer no se comporte de manera demasiado competitiva o asertiva al interactuar con los hombres para que ejerza cualquier influencia, incluso si corre el riesgo de parecer incompetente».

Para empeorar las cosas, una mujer realmente dañará su credibilidad con las compañeras cuando usa el estilo «indirecto» que funciona con los hombres. Pregúntale a cualquier mujer que haya intentado navegar por este campo minado cultural y lingüístico, y ella te dirá que es casi imposible. De hecho, un número creciente de investigadores apunta a este complejo conjunto de expectativas de género y gestión contradictorias como la principal némesis de las mujeres en el mundo laboral. Como mínimo, la necesidad de gestionar ante todo su sexualidad supone una carga adicional para las mujeres que ya llevan una carga pesada e intentan competir como directivas.

Como demostró Rosie, lo que más importa es la capacidad de hacer el trabajo. Lo que menos importa es si lo hace un hombre o una mujer. Sin embargo, irónicamente, eso es en lo que nos hemos centrado.

Una salida

Rosabeth Moss Kanter en Hombres y mujeres de la Corporación planteó la hipótesis esperanzadora de que un gran número de mujeres en la fuerza de trabajo podría superar este problema. Una vez que se hubiera logrado una masa crítica de mujeres en cualquier organización, la gente dejaría de verlas como mujeres y evaluaría su trabajo como gerentes. Lamentablemente, y solo con el beneficio de la retrospectiva, es posible decir que esta hipótesis esperanzadora no ha sido confirmada. Un gran número de mujeres están agrupadas en puestos de nivel inicial y medio tanto en las profesiones como en las corporaciones, y aún así las mujeres no han llegado a la cima ni han roto muchos de los estereotipos sexuales que las detienen.

Una nueva investigación realizada en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard por Robin J. Ely muestra que se necesitará más que una masa crítica de mujeres de nivel medio para eliminar el estatus simbólico de las mujeres en el mundo laboral. La clave para cambiar la forma en que se percibe a las mujeres en cualquier organización será una masa crítica de mujeres en los niveles superiores. Ely afirma que «hasta que las mujeres no reciban una representación adecuada en los niveles más altos de la organización, los estereotipos de roles sexuales persistirán, en gran medida en detrimento de las mujeres, como base de la propio sentido de cómo se diferencian de los hombres y como base para su propio sentido de su valor individual y colectivo para sus organizaciones».

Después de estudiar ocho bufetes de abogados, el sorprendente hallazgo de Ely es que los hombres no solo ven a las mujeres de manera diferente cuando hay una masa crítica de ejecutivas superiores en una organización, sino que las mujeres también se ven a sí mismas de manera diferente. Por ejemplo, Ely informa que las mujeres de empresas con pocas mujeres de edad avanzada se toman menos en serio su trabajo, están menos satisfechas con sus empresas, tienen menos confianza en sí mismas y están menos interesadas en ascender en comparación con las mujeres en las que hay un número significativo de mujeres en puestos directivos. Ely concluye que esto «puede explicar la perturbadora tasa de rotación entre las mujeres talentosas a las que se enfrentan muchas organizaciones en la actualidad».

Lo que, por supuesto, nos presenta una especie de nudo gordiano. Si la única manera de conseguir que más mujeres lleguen a la cima de las corporaciones es tener más mujeres en la cúspide de las corporaciones, nos queda un acertijo, no un avance.

A menos, por supuesto, que recordemos lo que Rosie nos enseñó. De repente, Rosie pudo «ser el hombre» de la máquina de hacer la guerra porque todo el país estaba en crisis, una crisis no tan radicalmente diferente de la crisis competitiva a la que todos nos enfrentamos hoy.

A menudo es posible en tiempos de crisis pasar por alto la identificación de género y buscar simplemente a quienes pueden hacer el trabajo. Sin duda, si las mujeres pueden ser mandos intermedios, entonces las mujeres pueden ser altos directivos. La clave es no verlas como mujeres. La clave es centrarse en sus capacidades para realizar el trabajo que tienen entre manos.

Sabemos que los líderes efectivos utilizan tanto el estilo más tradicional, masculino y autoritario como el nuevo estilo femenino e interactivo. Se debe permitir que las mujeres utilicen ambos también, sin confrontar ni confundir algún estereotipo sexual rígido.

Si Rosie puede remachar, ciertamente puede soldar. Si miles de mujeres directivas pueden ser eficaces en los niveles intermedios de la corporación, seguramente algunas pueden llegar a la cima. La clave es evaluar a las personas que están cerca de la cima basándose en los resultados, no en si alguna vez han sido madres o si planean no serlo. No sobre si visten bien o mal. La pregunta clave es, ¿pueden hacer el trabajo? Y lo que es más importante, ¿se les puede enseñar a hacer el trabajo? Después de todo, una mujer que sabe remachar puede aprender a soldar. Como dijo Rosie una vez, «¡Podemos hacerlo!»