¿Qué pasó con el gerente de Take-Charge?

Diadema de las modas, el gerente pragmático considera el contexto, se centra en los resultados y lo hace.
¿Qué pasó con el gerente de Take-Charge?

Muchos directivos consideraron que el surgimiento de nuevas ideas gerenciales durante la década de 1980 marcó el rejuvenecimiento de las empresas estadounidenses. Al adoptar fácilmente innovaciones como programas de calidad total y equipos autogestionados, los gerentes creían que estaban demostrando el tipo de liderazgo decisivo que mantenía a las empresas competitivas. Pero esa forma de pensar no concuerda con los hechos. Los directivos estadounidenses no se hicieron cargo en la década de 1980. En cambio, abdicaron de su responsabilidad ante una floreciente industria de profesionales de la administración.

La década de 1980 fue testigo del espectacular auge de escuelas de administración, consultores, medios de comunicación y gurús que se alimentaron de las inseguridades de los gerentes estadounidenses temerosos de la competencia extranjera y el declive económico. (Vea la exposición «El auge de la industria de la gestión»). Desconfiados de su propio juicio, muchos gerentes se aferraron a estos expertos autoproclamados, adoptando fácilmente sus últimas panaceas. Los programas listos para usar que abordan la calidad, la satisfacción del cliente, el tiempo de comercialización, el enfoque estratégico, las competencias básicas, las alianzas, la competitividad global, la cultura organizacional y el empoderamiento arrasaron a las corporaciones estadounidenses con una velocidad alarmante.

¿Qué pasó con el gerente de Take-Charge?

El auge de la industria de la gestión Fuente: Estimaciones de los autores, extraídas de múltiples fuentes. Los autores agradecen la ayuda de Michael Stevenson y George Jenkins, analistas de información empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard, en la recopilación de estos datos.

La adopción de «nuevas» ideas se convirtió en una forma de que las empresas indiquen al mundo que eran progresistas, que habían llegado a un pasado equivocado y que estaban comprometidas con el cambio. Después de todo, lo peor que se podía hacer era mantener el status quo.

En la década de 1980, impulsada por el cambio, lo peor que se podía hacer era mantener el statu quo.

Para algunas empresas, las nuevas ideas funcionaron. Permitieron a las empresas contener el declive y desafiar a sus competidores extranjeros. Pero en la mayoría de los casos, según las investigaciones, las modas de gestión de los últimos 15 años rara vez produjeron los resultados prometidos.

Entre 1980 y 1990, la cuota de mercado en la mayoría de las industrias estadounidenses clave disminuyó tanto o más que entre 1970 y 1980. (Vea la exposición «El declive competitivo de las empresas estadounidenses»). Encuestas recientes realizadas en Harvard Business School, McKinsey & Company y Ernst & Young y la American Quality Foundation sugieren que los propios directivos no están satisfechos con los nuevos programas de gestión. En un estudio que llevamos a cabo en 1993 en la Escuela de Negocios de Harvard, encuestamos a gerentes de casi 100 empresas en más de 21 programas diferentes y descubrimos que 75% de ellos a estar descontentos con los resultados de sus organizaciones.

¿Qué pasó con el gerente de Take-Charge?

El declive competitivo de las empresas estadounidenses Cuota estadounidense como porcentaje de las ventas mundiales de las 12 empresas más grandes de cada industria

¿Qué explica esos resultados tan desastrosos? Creemos que es el fracaso de la dirección estadounidense para abordar su problema más grave: la falta de juicio pragmático. La adopción generalizada de técnicas de gestión de moda durante la década de 1980 permitió a los directivos confiar en respuestas ya preparadas en lugar de buscar soluciones creativas. Aunque algunas empresas están empezando a cuestionar esta dependencia de soluciones rápidas, la adopción de «innovaciones» estándar continúa a un ritmo inquietante.

El trabajo del gerente no es buscar novedades sino asegurarse de que la empresa obtenga resultados.

Si los directivos quieren revertir esta tendencia, deben empezar por reclamar la responsabilidad administrativa. En lugar de suscribirse impulsivamente a las modas, deben elegir cuidadosamente las ideas gerenciales que prometen ser útiles. Y deben adaptar rigurosamente esas ideas al contexto de sus empresas. Los gerentes suelen beneficiarse más si se resisten por completo a las nuevas ideas y se las apañan con los materiales que tienen a mano. Por muy poco de moda que parezca, es precisamente como debería ser. El trabajo del gerente no es buscar novedad, sino asegurarse de que la empresa obtenga resultados. El pragmatismo es el punto de partida.

Gestión del «Sabor del mes»

Dado que las innovaciones gerenciales decepcionan con tanta regularidad, nos sorprende que las empresas sigan adoptándolas con tanto abandono. El atractivo de las nuevas modas de gestión sigue siendo irresistible para los gerentes que buscan respuestas fáciles. Y algunas empresas parecen particularmente vulnerables a la exageración de los gurús.

Hemos identificado tres síndromes básicos que perpetúan la adopción de soluciones ineficaces y listas para usar. El primero podría llamarse el síndrome de «no lo hicimos bien la primera vez, hagámoslo mejor esta vez». En este caso, los gerentes atribuyen el fracaso de una práctica o un concepto importados a algún elemento que falta en la forma en que se formuló e implementó la idea. Los viejos consultores de gestión y los campeones son expulsados, y se traen otros nuevos. Ansiosos por tener éxito donde otros han fracasado, los nuevos expertos introducen variaciones de la idea original que prometen arreglar las cosas.

Desafortunadamente, en la mayoría de los casos, este síndrome solo ha llevado a una proliferación de ideas, cada una de las cuales afirma, con poca justificación, ser la correcta. Considere, por ejemplo, la noción cada vez más difusa de la gestión de la calidad total (TQM). El estudio de Ernst & Young y American Quality Foundation encuestó a 584 empresas y descubrió que utilizaban un total de 945 programas estandarizados, cada uno promovido por diferentes «expertos».1 En un entorno así, los directivos se encuentran a la deriva en un mar de ideas en competencia, cada vez más inseguros sobre si alguna vez se encontrará el enfoque correcto.

La frustración con este escenario tan común conduce a un segundo patrón, que llamamos el síndrome del «sabor del mes». En este escenario, los gerentes desechan las viejas ideas por equivocadas e introducen otras nuevas que finalmente, esta vez, entregarán el negocio a la tierra prometida. Así, por ejemplo, los programas de TQM se ridiculizan por su naturaleza incremental, mientras que la reingeniería se defiende como la clave para lograr un rendimiento «revolucionario». La vida media de estas ideas se está haciendo tan corta que vemos que los gerentes cambian abruptamente de una idea a la siguiente. Los empleados se acercarán a este síndrome muy rápidamente. La experiencia les enseña a no entusiasmarse terriblemente con ninguna idea nueva. Aprenden a ignorarlo, razonando: «Si esperamos hasta el lunes, esto también pasará».

Otras empresas caen en un tercer síndrome: «lo hacen todo». Sabemos de un gran banco estadounidense donde el vicepresidente de RRHH declaró con orgullo que su organización había implementado todos los nuevos programas de gestión que pudo encontrar. Contaba con más de 1.000 equipos autogestionados, más de 500 iniciativas de calidad, más de 300 iniciativas de reingeniería y muchos otros programas. Por supuesto, si investigabas un poco, descubriste que la mayoría de estas iniciativas abordaban cuestiones de gestión tan cruciales como el color de pintar las paredes. Los empleados se dedicaban todo su tiempo a participar en iniciativas de diversa importancia. Y esto sucedía en una organización en la que el negocio principal se estaba erosionando a un ritmo alarmante.

¿Qué pasa cuando los gerentes o sus gurús se enfrentan a las situaciones que hemos estado describiendo? Según nuestra experiencia, tienden a responder con algunas respuestas incuestionables: «Es natural esperar algunos fracasos; fíjate en los grandes éxitos que han tenido otras empresas»; «No es fácil cambiar décadas de práctica existente» o «Con el tiempo, veremos resultados». Al desviar toda posibilidad de juicio hacia el futuro de esta manera, es posible mantener la fe en una tierra prometida por la gerencia casi indefinidamente.

Pero, ¿qué pasa con los casos de éxito de la nueva dirección? Ciertamente, ha habido algunos, pero han sucedido porque los gerentes utilizaron su ingenio para adaptar nuevas ideas, como TQM, a los contextos particulares de sus empresas. Cuando se adaptan a situaciones específicas y, a menudo, se cambian más allá del reconocimiento, estas nuevas ideas pueden resultar de un valor incalculable. Se trata de una gestión pragmática en su máxima expresión.

Las cuatro caras del pragmatismo

Pedimos que se vuelva al pragmatismo tal como lo propugnaron los pragmáticos estadounidenses del siglo XIX: juzgar cualquier idea por sus consecuencias prácticas, viendo lo que te permite hacer, en lugar de perseguir una esquiva noción de verdad. O como dijo el filósofo pragmático William James: «Las teorías son instrumentos, no respuestas a enigmas en los que podemos descansar». Creemos que toda situación de gestión exige una actitud pragmática. Para fines de discusión, podemos dividir este enfoque en cuatro componentes generales: sensibilidad al contexto, voluntad de hacer las cosas, centrarse en los resultados y apertura a la incertidumbre.

Sensibilidad al contexto.

No podemos insistir lo suficiente en que el concepto central de gestión pragmática es la necesidad de adaptar las ideas a un contexto determinado. Ser capaz de juzgar los parámetros de una situación particular y decidir qué ideas y acciones funcionarán en ese contexto es lo que distingue al gestor verdaderamente eficaz.

El contexto incluye tanto lo macro como lo micro, desde el entorno cultural de un país anfitrión, por ejemplo, hasta las personalidades de los empleados de un equipo directivo. Los gerentes sensibles al contexto tienen un sentido profundo de la historia de la empresa, incluidos los éxitos y fracasos de los programas de gestión anteriores. Conocen íntimamente los recursos de la empresa, desde los activos físicos hasta el capital humano. Además, comprenden las fortalezas y debilidades de la organización y de los empleados, de modo que pueden discernir qué acciones son posibles y cuánto se puede estirar la organización.

Los gerentes pragmáticos entienden que una iniciativa de cambio que funcionó en un contexto podría fracasar fácilmente en otro y que los programas deben ser reevaluados continuamente a medida que evolucionan las circunstancias. De lo contrario, los programas de cambio pueden quedarse atascados en elevados niveles de abstracción y ambigüedad y tienen poca relevancia para el funcionamiento diario de la corporación. Incluso cuando se ha adoptado un programa general como TQM, los gerentes deben emitir juicios pragmáticos frecuentes sobre la mejor manera de implementarlo. Los gurús de la administración pueden vender un glosario de reglas que describen cómo hacerlo, pero las respuestas universales rara vez satisfacen necesidades particulares.

Muchas de las innovaciones gerenciales más exitosas de los últimos años provienen de empresas que han adaptado, en lugar de adoptar, ideas populares. Considere un ejemplo que ha sido noticia en los últimos años, el programa Work-Out de GE.2 Antes de desarrollar Work-Out a finales de la década de 1980, GE intentó implementar los populares círculos japoneses de calidad, equipos de empleados dedicados a la mejora significativa de la calidad, en toda la empresa.

Muchas innovaciones de gestión exitosas han surgido de empresas que han adaptado, no adoptado, ideas populares.

En los círculos de calidad japoneses, las personas están aisladas en pequeños grupos que a menudo reciben una dirección sustancial desde arriba. Sin embargo, GE pronto descubrió que este enfoque tenía un valor limitado en el contexto estadounidense. El CEO Jack Welch creía que el modelo de arriba hacia abajo nunca fomentaría la confianza necesaria para convencer a los empleados de línea de que se adhieran a un cambio importante. Tampoco haría balanzar a muchos gerentes de nivel medio y alto, a quienes veía como «activamente resistentes a las nuevas ideas».

En 1989, Welch comenzó a reemplazar los círculos de calidad por el programa Work-Out más amplio y casero. En lugar de reunirse en grupos pequeños, los trabajadores y los directivos se reunían en grandes foros dedicados a la emisión de nuevas ideas, cuanto más radicales, mejor. La frecuencia y la duración de los entrenamientos eran flexibles, según las necesidades, y los entornos similares a los de las reuniones municipales fomentaban un sentido de comunidad al tiempo que garantizaban la visibilidad de las contribuciones individuales. El entorno público también obligó a los gerentes reticentes a hacer frente a presiones por el cambio. Welch insistió en que los gerentes den respuestas sobre el terreno a las propuestas de los empleados. Nada se consideraba sagrado en el programa Work-Out. Incluso cambios importantes, como la revisión de un proceso de negocio existente (que ahora se considera reingeniería) podrían plantearse y abordarse en menos de un día. En resumen, al seguir la estrategia pragmática de adaptar un programa a la empresa, GE pudo evitar las trampas de la gestión genérica de la calidad.

Al adaptar un programa a la empresa, GE evitó las trampas de la gestión de calidad.

Sin embargo, las soluciones casera no siempre son la respuesta. A veces tiene más sentido que las empresas abandonen las ideas por completo, incluso aquellas que se promocionan como «la próxima gran novedad». Algunas empresas han descubierto, por ejemplo, que la fabricación justo a tiempo, si bien es hermosa en teoría, no tiene sentido en sus contextos de fabricación. Incluso algunas empresas japonesas que utilizan JIT en casa han descubierto que los métodos de marketing y los sistemas de distribución estadounidenses hacen que JIT sea menos atractivo en los Estados Unidos.

Incluso las mejores ideas de gestión han tenido una vida media de no más de 10 a 15 años.

Sin embargo, al subrayar la importancia de la sensibilidad al contexto, no abogamos por el rechazo de ninguna idea que tenga su origen fuera de la empresa. No nos gustaría que los gerentes concluyeran demasiado rápido: «No funcionará porque nuestro contexto es muy diferente». Eso detendrá el flujo de ideas. Solo instamos a que las ideas innovadoras, como la gestión de la calidad, y las prácticas básicas de gestión, como la planificación estratégica, se adopten con una sensibilidad aguda a la situación en cuestión. Una previsión y un monitoreo cuidadosos deben determinar cómo se utilizan las prácticas y en qué medida se siguen. Los gerentes también deben tener en cuenta que una solución que funcione hoy puede fallar mañana. Después de todo, incluso las mejores ideas de gestión, como la planificación de carteras, han tenido una vida media de no más de 10 a 15 años.

Voluntad de hacer las cosas.

Hemos descubierto que los gerentes pragmáticos son particularmente expertos en «hacer las cosas». Saben qué recursos están disponibles y cómo resumir más en poco tiempo; buscan respuestas pragmáticas basadas en los materiales disponibles.

A este aspecto lo llamamos pragmatismo bricolaje, palabra que el antropólogo francés Claude Lévi-Strauss usó para describir los procesos de pensamiento de las sociedades primitivas. Contra los estereotipos prevalecientes de estas sociedades como intelectualmente inferiores, Lévi-Strauss argumentó que tienen formas de pensar ingeniosas y no racionales. Razcionan inductivamente, derivando principios de su experiencia diaria para guiarlos. Por ejemplo, estas sociedades han desarrollado sistemas de medicina elaborados experimentando continuamente con hierbas y flores locales hasta que descubren las mezclas adecuadas para curar sus dolencias.

Los gerentes efectivos son bricoleurs en este mismo sentido. Juegan con las posibilidades y utilizan los recursos disponibles para encontrar soluciones viables. Ellos juguetan con los sistemas y las variables, buscando constantemente configuraciones mejoradas.

Los gerentes eficaces juegan con las posibilidades, juegan con los sistemas y utilizan todos sus recursos para encontrar soluciones viables.

Uno de nuestros ejemplos favoritos de bricolaje viene de un director que conocimos hace unos años en una gran empresa de telecomunicaciones. Mientras que la mayoría de las demás personas se centraban en la revisión masiva de IT que necesitaba la empresa, ella dirigió su atención a cómo podía utilizar los recursos informáticos existentes de forma más creativa.

Los ingenieros que mantenían la enorme red de telecomunicaciones almacenaban datos en un trío de mainframes antiguos, saturados e incompatibles. La mayoría de la gente creía que era hora de desecharlos e instalar una nueva arquitectura de información de vanguardia que integrara todos los recursos informáticos de la empresa. La directora estuvo de acuerdo en que los mainframes eventualmente tendrían que desaparecer, pero creía que no tenía que suceder de inmediato y, dado el tiempo necesario para planificar tal cambio, no podía. ¿Por qué no sacar el máximo provecho de los mainframes en el ínterin?, preguntó. ¿Por qué no utilizar estaciones de trabajo informáticas para simular la arquitectura de información multimillonaria que tendría la empresa en el futuro? Con poca orientación desde arriba, ella y su equipo desarrollaron una serie de aplicaciones de software que retrasaron la necesidad de reemplazar el mainframe y, al mismo tiempo, redujeron el tiempo de proyecto del sistema de meses a semanas.

Cuando un bricoleur se las arregla, las soluciones nunca son fijas ni definitivas. Este innovador proyecto de director evolucionó constantemente desde el día en que fue concebido hasta su envío en línea. De hecho, ser un bricoleur implica estar dispuesto a actuar sin tener una idea clara de cómo se desarrollarán las cosas en el futuro. Esto no significa que a los bricoleurs no les importen los resultados, sino que están dispuestos a experimentar para conseguirlos.

La hábil gestión de un esfuerzo de cambio por parte del CEO de Motorola, Bob Galvin durante la década de 1980, es otro buen ejemplo de bricolaje. En 1983, Motorola acababa de salir de un año muy bueno, pero Galvin era consciente de los rumores en toda la empresa de que la estructura organizativa no funcionaba porque era demasiado burocrática. Un reciente viaje a Japón también le había convencido de que Motorola tardaba en responder a los cambios en el mercado.

En lugar de esperar a que estallara una crisis, posponer la acción hasta que pudiera idear la estrategia perfecta, o contratar consultores externos para implementar un programa preempaquetado, Galvin sumergió a sus gerentes en el proceso de cambio. En una reunión de mayo de más de 100 altos funcionarios, anunció que la corporación comenzaría una iniciativa de cambio a gran escala. Lo que se olvidó de decir fue cómo.

Comprensiblemente, los oficiales estaban confundidos. Nadie tenía claro la agenda del CEO ni lo que se esperaba que hiciera alguien. Y esto es precisamente lo que buscaba Galvin. Quería que los oficiales fueran creativos y experimentaran con diferentes formas de abordar los problemas que enfrentaban en sus situaciones particulares. Mientras que algunos directivos se preocuparon por «no saber realmente lo que Galvin quería», otros utilizaron su desafío como un punto de salto para la experimentación. Propusieron numerosos cambios estructurales e innovaciones de productos, desde más unidades de negocio impulsadas por el mercado hasta una nueva línea de productos celulares, lo que permitió a Motorola aguantar una recesión económica y convertirse en el actor más poderoso de la industria celular. Un pragmático intuitivo, Galvin había creado una situación que permitía a los más cercanos a los problemas encontrar soluciones.

Centrarse en los resultados.

A los pragmáticos les preocupa obtener resultados. Pero no se obsesiman demasiado en cómo conseguirlos. Al director de telecomunicaciones no le importaba un enfoque de Rube Goldberg para el diseño de sistemas si podía hacer una contribución positiva al negocio. Los gerentes que rechazaron la fabricación justo a tiempo se dieron cuenta de que la teoría más elegante no significaría nada si no podía mejorar el tiempo de entrega.

No centrarse en los resultados puede significar un desastre. Consideremos el caso del gran banco al que nos referimos anteriormente que había «hecho todo», adoptando todos los programas de cambio del libro. El progreso se definió en función del número de personas que habían recibido formación de calidad y del número de equipos de calidad y reingeniería que se habían establecido. Esto había creado la ilusión de progreso. Sin embargo, el rendimiento del banco siguió disminuyendo.

Allen-Bradley, un fabricante de controles industriales propiedad de Rockwell, aprendió por las malas sobre el valor de centrarse en los resultados. La experiencia inicial de la empresa con la gestión basada en equipos en su Grupo de Informática y Comunicaciones Industriales había sido exitosa porque los equipos tenían una misión clara: entregar un producto de fabricación innovador integrado por ordenador lo antes posible. Su enfoque en los resultados los hizo flexibles y pragmáticos; cuando era más razonable que algunas personas abordaran un problema en lugar de un equipo, se fueron por su cuenta y lo hicieron.

Sin embargo, cuando el ICCG cambió toda la organización a equipos, la misión se volvió más difusa. Los equipos se convirtieron en una virtud en sí mismos y, de repente, todos los problemas tuvieron que resolverse a través de equipos, sea o no la solución más pragmática. La gente quedó atrapada en la novedad de los equipos y la empresa adquirió un ambiente de campamento de verano. «Quien muera con más equipos gana», bromeó un empleado.

Finalmente, los altos directivos notaron que la proliferación de equipos había llevado a una falta de disciplina, al tiempo que no lograban deshacerse de los elementos burocráticos negativos del antiguo sistema. Castigado por esta experiencia, el ICCG comenzó a utilizar los equipos con mucha más cautela. Hoy en día, los altos directivos deciden cuándo, dónde y cómo se utilizan los equipos. En primer lugar, hacen tres preguntas críticas: ¿Es necesario un equipo? ¿Qué vamos a ganar? ¿Cómo mediremos nuestras ganancias? El énfasis está menos en fomentar la camaradería que en ver resultados concretos.

Un incidente en una importante empresa informática muestra lo que sucede cuando un gerente se centra en el equivocado resultado. Después de años de rendimiento indiferente, la división de PC de la compañía por fin empezaba a mostrar algunos signos de vida. El grupo de hardware había desarrollado una línea completa de PCs que podían competir en precio. Un grupo de software de terceros había hecho alianzas prometedoras con los principales proveedores de software. Y un grupo interno de desarrollo de software había producido un producto de redes que tenía un gran potencial de mercado.

Para promocionar estos nuevos productos, los gerentes de cada grupo pidieron al director de marketing de la división que asignara más personas a sus esfuerzos de marketing. Si esta directora hubiera estado pensando pragmáticamente, podría haber asignado un par de miembros clave del personal a cada grupo. Pero ella se negó porque no quería quitar el foco de su primera prioridad, mejorando el rendimiento de su departamento de marketing general.

Con este objetivo en mente, contrató consultores internos y externos para iniciar un ejercicio formal de planificación estratégica. Para empoderar a su gente y mantener un espíritu de participación, solicitó aportaciones en una serie de reuniones externas y realizó ejercicios de formación de equipos. Por supuesto, mientras todo esto sucedía, los tres directivos sintieron que Nerón tocaba el violín mientras Roma se quemaba. Finalmente, apelaron al vicepresidente de la división, quien intervino y disolvió el departamento de marketing. Asignó a los empleados estrella de la directora a los tres grupos y la dejó solo con un bastón esquelético. La directora de marketing estaba tan atrapada en el desarrollo de una nueva estrategia de moda para su departamento que había perdido de vista los resultados críticos para el éxito de su empresa. Y perdió a sus empleados en el proceso.

La apertura a la incertidumbre.

El último componente importante de una actitud pragmática es la voluntad de aceptar la incertidumbre y la sorpresa. Creemos que la mayoría de las innovaciones gerenciales de hoy en día fomentan una regimentación que desalienta a los gerentes a lidiar eficazmente con lo inesperado. El énfasis de moda en ser «proactivo» puede dar una falsa sensación de que se pueden anticipar todas las circunstancias. Pero la mayoría de las veces, los gerentes se ven arrojados a situaciones en las que deben actuar con rapidez y sin certeza. Para citar al economista Kenneth Arrow, en muchas situaciones, «debemos actuar simplemente, sabiendo plenamente nuestra ignorancia de las posibles consecuencias».

Una parte importante del pragmatismo es la voluntad de aceptar la incertidumbre y la sorpresa.

Para quienes asocian el pragmatismo con el conservadurismo o la prudencia, hacer hincapié en la apertura a la incertidumbre puede parecer contradictorio. Pero los dos conceptos están vinculados. Los pragmáticos entienden que no es realista intentar evitar la incertidumbre. Los intentos de negarlo o ignorarlo pueden cegar a los directivos ante los contextos reales en los que trabajan e impedirles responder eficazmente. En lugar de temer cambios repentinos, los gerentes pragmáticos los acogen como oportunidades imprevistas. Aprenden a capitalizar lo inesperado, ya sea implementando una iniciativa de cambio en toda la empresa o tomando una decisión empresarial crítica.

Paul Fireman, CEO de Reebok, es un gerente que sabe cómo sacar provecho de la incertidumbre. En una feria de fabricantes de calzado en Europa en 1989, Fireman no quedó impresionado por la mercancía expuesta en el suelo. Se dio cuenta de que los miembros de la prensa profesional, que buscaban una buena historia, parecían aburridos con el espectáculo también. El bombero se dio cuenta de que esta situación representaba una oportunidad para Reebok; si se le ocurría algo nuevo y emocionante, podría generar mucha publicidad. Un producto de Reebok que aún estaba en desarrollo, The Pump, contaba con una innovadora tecnología inflable que podía dar al usuario un ajuste personal. Sabía que sería una gran historia. Pero el plan de marketing de la zapatilla no se había completado y no se habían elaborado muchos detalles, incluido el precio. Pero Fireman decidió «hacerlo». Presentó The Pump en el show.

El plan de marketing no estaba terminado, pero Reebok lanzó The Pump de todos modos.

El lanzamiento temprano resultó ser un éxito. Estas críticas favorables, según Fireman, no solo crearon expectación en el mercado para el zapato, sino que también ayudaron a «encender un fuego dentro de la empresa para que el producto se desarrollara y lanzara rápidamente». Se produjo en un tiempo récord y resultó ser un gran éxito en el mercado.

La audacia del bombero podría haber metido en problemas a la compañía si Reebok no hubiera podido entregar a tiempo. Muchas empresas han sido ensarchadas en la prensa por hacer promesas de nuevos productos que no podían cumplir. Pero la jugada de Fireman no fue tan descarada como parecía. Lo basó en una evaluación rápida pero cuidadosa del estado de la industria, las capacidades de su empresa y cuánto podría estirarse Reebok en un apuro. Debido a que entendía el contexto en el que operaba, Fireman pudo aprovechar el momento. Ningún programa de tiempo de comercialización podría haber producido resultados tan positivos. Ninguna iniciativa de toda la empresa puede sustituir el juicio pragmático de un gerente individual.

La dirección estadounidense se encuentra en una encrucijada. Debe decidir si continúa en su camino actual, en la infructuosa búsqueda del Santo Grial gerencial o si debe enfrentar el desafío del pragmatismo. Vale la pena señalar que en muchas disciplinas académicas, este tipo de pragmatismo ha sido testigo de una especie de renacimiento. La dirección estadounidense puede sacar el máximo provecho de la mirada retrospectiva a este estilo de pensamiento indígena, en particular a sus éxitos pragmáticos del pasado.

Un ejemplo de ello es la larga lista de logros poco comunes de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. Los aviones se diseñaron, construyeron y volaron de forma segura en combate en menos de dos años. Hoy lleva más de diez años lograr lo mismo. Durante la guerra, los barcos se construyeron en semanas; hoy lleva años. Y uno podría seguir y seguir con historias de logros que ahora parecen estar más allá de lo posible. Una crisis como la Segunda Guerra Mundial centra a la gente en la acción pragmática de una manera poco común. Une intereses nacionales y personales. Por supuesto, puede ser casi imposible replicar tales condiciones, pero crear este tipo de urgencia es exactamente lo que los gerentes eficaces siempre han sabido hacer. Y siempre han sido capaces de crear urgencia con o sin la invocación de un nuevo paradigma de gestión.

Los mejores directivos siempre han sabido crear urgencia con o sin un nuevo paradigma de gestión.

De ninguna manera estamos argumentando que las nuevas ideas expuestas a los directivos carecen de valor o que los directivos deberían volver a centrarse en las tan difamadas prácticas burocráticas del pasado. En cambio, estamos diciendo que ha llegado el momento de reconsiderar el equilibrio relativo entre las innovaciones de gestión y los fundamentos de la gestión. Si los años ochenta fueron el momento del florecimiento de nuevas perspectivas sobre la práctica gerencial, el resto de los noventa podría ser el momento de una reevaluación sobria de la responsabilidad gerencial.

Referencias

1. «The International Quality Study — Best Practices Report» (Cleveland, Ohio: American Quality Foundation y Ernst & Young, 1992).

2. El entrenamiento se discute en detalle en Noel M. Tichy y Stratford Sherman, Controla tu destino o alguien más lo hará: cómo Jack Welch está convirtiendo a G.E en la corporación más competitiva del mundo (Nueva York: Doubleday, 1993).

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