Qué ofrece el capital de riesgo corporativo de BMW que los inversores habituales no pueden

Clientela.
Qué ofrece el capital de riesgo corporativo de BMW que los inversores habituales no pueden
Resumen.

En 2012, uno de nosotros, Gregor Gimmy, empresario en serie con sede en California y ex consultor de IDEO, aceptó un nuevo puesto en la sede corporativa de I+D de BMW. La tarea de Gimmy era clara, pero muy exigente: reimaginar la forma en que BMW innova con las startups. El modelo predominante de cooperación de startups en los últimos años ha sido el capital riesgo corporativo y las aceleradoras (CVC&A). Entre 2012 y 2015, el número de operaciones globales de CVC casi se duplicó y sus inversiones se cuadruplicaron hasta alcanzar los 29.100 millones de dólares. Sin embargo, todo este emprendimientos corporativos no parece estar logrando objetivos estratégicos de innovación. En los últimos años, muchas empresas de alto perfil como Volkswagen, Yahoo, Turner/Warner Bros y Coca-Cola han cerrado por completo sus brazos de VC o aceleradores. De hecho, en 2011, BMW también fundó una unidad de capital riesgo corporativo, llamada BMW iVentures, pero invirtió exclusivamente en startups de servicios. Su tiempo en Silicon Valley había demostrado a Gimmy que los VC corporativos y las aceleradoras luchan por atraer a las mejores startups de los capitalistas de riesgo privados. La idea de Gimmy fue que la clave para mejorar la co-innovación corporativa no es que las empresas compitan más eficazmente con los capitalistas de riesgo o las aceleradoras privadas, sino que se centren en lo que pueden ofrecer a las principales startups que otros no pueden. Las startups requieren tres cosas para crecer: capital, coaching y clientes. Los capital de riesgo privados y otros inversores profesionales pueden proporcionar los dos primeros. Pero solo las grandes empresas pueden ofrecer la última.


Qué ofrece el capital de riesgo corporativo de BMW que los inversores habituales no pueden

En 2012, uno de nosotros, Gregor Gimmy, empresario en serie con sede en California y ex consultor de IDEO, aceptó un nuevo puesto en la sede corporativa de I+D de BMW. La tarea de Gimmy era clara pero muy exigente: reimaginar la forma en que BMW innova.

En ese momento, BMW no contaba con una unidad dedicada que abarcaba toda la empresa para aprovechar el poder creativo de las startups. Esto significaba que la empresa dejaba de lado un enorme potencial de innovación (miles de startups con miles de millones de fondos) que podrían ayudar a BMW a innovar cualquier cosa, desde la tecnología básica de los vehículos (baterías, sensores, software de inteligencia artificial) hasta innovaciones de fabricación (internet de las cosas, ciberseguridad, robótica). Para llenar el vacío y construir una nueva unidad de inicio de BMW, Gimmy se asoció con un experimentado gerente de innovación de BMW, Matthias Meyer.

El modelo predominante de cooperación de startups en los últimos años ha sido el capital riesgo corporativo y las aceleradoras (CVC&A). De 2012 a 2015, el número de operaciones globales de capital riesgo corporativo casi se duplicaron y sus inversiones se cuadruplicaron, hasta alcanzar los 29,1 mil millones de dólares. Entre las 30 principales empresas de siete de las industrias más grandes, casi la mitad tenía un acelerador impulsado por VC en 2015, frente a solo el 2% de 2010.

Sin embargo, a pesar de estos recursos masivos y la atención de nivel C, todo este emprendimientos corporativos parece estar fracasando en lograr los objetivos estratégicos de innovación. En los últimos años, muchas empresas de alto perfil, como Volkswagen, Yahoo, Turner/Warner Bros y Coca-Cola, han cerrado por completo sus brazos de VC o aceleradores. De hecho, en 2011 BMW también fundó una unidad de capital riesgo corporativo (CVC), llamada BMW iVentures, pero invirtió exclusivamente en startups de servicios. Gregor y BMW se enfrentaron a una pregunta crucial: «¿Cómo puede el Grupo BMW, como empresa, innovar conjuntamente con las startups?»

Basándose en su propia experiencia, una lectura de la investigación emergente y docenas de conversaciones, Gimmy estaba convencido de que el impacto en la innovación de los VC corporativos había sido decepcionante, no porque las startups externas no tuvieran valor que ofrecer a las grandes empresas; después de todo, las startups a menudo desarrollan precisamente el tipo de soluciones innovadoras que más necesitan los grandes operadores tradicionales, pero porque no podían dominar los requisitos críticos para cumplir los objetivos estratégicos de innovación, tres de los cuales son particularmente esenciales:

Primero, su tiempo en Silicon Valley había demostrado a Gimmy que los VC corporativos y las aceleradoras luchan por atraer a las mejores startups de los capitalistas de riesgo privados. Los fundadores talentosos saben que las corporaciones simplemente no pueden replicar la profunda experiencia que tienen los VC privados en la creación de empresas, ni su experiencia en ayudar a startups con desafíos complejos como la creación de acuerdos, el modelado de negocios, la resolución de disputas entre fundadores, la ejecución de una oferta IPO exitosa, etc. Además, las principales startups tienen un exceso de suscripciones y la competencia para llegar a un acuerdo es feroz. Finalmente, los VC corporativos no pueden presentar la promesa de una profecía autocumplida de la manera en que los VC privados exitosos pueden hacerlo. Como resultado, los principales fundadores prefieren aceleradoras independientes no corporativas y, hasta la fecha, ninguna aceleradora corporativa ha logrado realmente incubar startups de clase mundial.

En segundo lugar, contra toda esperanza, los CVC&A tienen dificultades inherentes con respecto a la transferencia e integración de la innovación. Solo alrededor del 20% de las tecnologías financiadas por CVC&A captan la atención suficiente de las unidades de negocio para iniciar proyectos piloto de coinnovación con startups de cartera.

En tercer lugar, los aceleradores y los VC corporativos son costosos y complejos de operar, lo que los convierte en una herramienta de innovación lenta y costosa. Nuestra investigación —más de 60 entrevistas en profundidad con ejecutivos de grandes corporaciones y fundadores de startups, así como numerosos proyectos de innovación con grandes y medianas empresas— muestra que transcurren al menos 12 meses entre el primer punto de contacto del CVC con una startup y el inicio de un piloto con la unidad de negocio. Y el costo fijo de «punto de contacto a piloto» es inmenso. Por ejemplo, en el caso de un fondo CVC de 100 millones de dólares, que puede cerrar de cinco a 10 inversiones al año, estos costos suelen oscilar entre 1 y 2 millones de dólares por startup, sin incluir los costos administrativos y variables de la propia piloto.

La idea de Gimmy fue que la clave para superar estos desafíos y mejorar la coinnovación corporativa no es que las empresas compitan más eficazmente con los capitalistas de riesgo o las aceleradoras privadas, sino que se centren en lo que pueden ofrecer a las startups más importantes que otros no pueden. Señaló que, en general, las startups requieren tres cosas para crecer: capital, coaching y clientes. Los capital de riesgo privados y otros inversores profesionales pueden proporcionar los dos primeros. Pero solo las grandes empresas pueden ofrecer la última. Las principales startups ya cuentan con soluciones líderes en el mercado. Necesitan clientes, es decir, órdenes de compra, mucho más que asesoramiento o capital.

Creación del modelo de cliente de riesgo

Basándose en esta visión, Gimmy propuso un replanteamiento radical y una nueva herramienta de emprendimiento corporativo para impulsar la innovación corporativa: el modelo de «cliente de riesgo». Su principio es muy sencillo, pero tiene un profundo impacto en permitir que los operadores tradicionales atraigan a las mejores startups y en asegurar altas tasas de integración rápidamente y con bajos costes fijos. En esencia, el cliente de riesgo, en lugar de capital, compra la tecnología de una startup cuando todavía es una empresa para hacerlo. En este arreglo, los fondos de capital riesgo privados y los aceleradores realizan el complejo trabajo de clasificar las startups de alto potencial de las también rans y nutrirlas a lo largo de su nascencia. A continuación, las empresas entran más allá al asociarse como el primer gran cliente con empresas jóvenes que se han graduado de una aceleradora o han recibido financiación profesional de capital de riesgo. La primera compra es una «compra mínima viable», ya que el titular compra solo una muestra de la solución de la startup para su validación en un proyecto piloto real realizado por la unidad de negocio. Las startups seleccionadas se convierten en proveedores reales, con órdenes de compra y números de proveedores, desde el primer día del programa de clientes de riesgo.

Gimmy sabía que muchos de los avances más significativos en innovación son el resultado de colaboraciones entre grandes empresas que trabajan con pequeñas startups como cliente y no como inversor. De hecho, el mayor éxito de co-innovación de BMW, 12 años antes, había estado en una relación de «cliente de riesgo» con una startup en fase inicial: Mobileye, ahora líder en tecnología para evitar colisiones. Del mismo modo, Charles Schwab fue el primer cliente en adoptar el revolucionario sistema CRM de Siebel. Y Steve Jobs de Apple relata en una conversación conocida como «la entrevista perdida» cómo conoció a una startup en un garaje de Silicon Valley y decidió abandonar todos los proyectos internos y asociarse con la joven firma, conocida hoy como Adobe, un acuerdo que finalmente permitió a Apple convertirse en el líder mundial en autoedición. ¿Podrían replicarse y ampliarse estas experiencias en BMW?

Para averiguarlo, Gimmy y Meyer diseñaron la nueva unidad organizativa con un conjunto de procesos y un programa de inicio basado en el modelo de cliente de riesgo. La idea era identificar y colaborar con startups en fase inicial, generalmente empresas jóvenes respaldadas por VC con un prototipo funcional pero sin historial ni modelo de negocio. Los dos gerentes consiguieron la aprobación de los principales ejecutivos de I+D de BMW para lanzar una unidad de este tipo, y recibieron la aprobación de la alta dirección para la unidad en julio de 2014. Todo el mundo entendió que ser el cliente estrella de las startups en esta etapa de su desarrollo atraería a las principales startups y daría a BMW el primer acceso a tecnología de vanguardia, ventajas de personalización de productos, tiempo de comercialización y precios, al tiempo que reducía el perfil de riesgo de las empresas corporativas tradicionales. Obviamente, esta colaboración de «clientes de riesgo» era posible en BMW antes del lanzamiento de esa unidad, pero era larga y engorrosa debido a las complejas barreras administrativas.

Un nuevo nombre y una identidad de marca única

El primer desafío para que la unidad de startups fuera exitosa fue dar a conocer en la comunidad global de startups y conectarse rápidamente con startups prometedoras. Así que Gimmy decidió crear un nuevo nombre y una identidad de marca única para la unidad de cliente de riesgo que fuera independiente de la matriz corporativa pero claramente reconocible como parte del grupo BMW: BMW start-up Garage. También lanzó un nuevo sitio web y presencia social en Facebook, Twitter y YouTube junto a la presencia en redes sociales de la marca principal de BMW.

Mientras tanto, el sitio web se ha convertido no solo en el escaparate central del start-up Garage, sino también en el centro de referencia para que las startups envíen información sobre sus innovaciones. Además del sitio web, el equipo de BMW start-up Garage también se mantiene en contacto regular con los principales capitalistas de riesgo y aparece regularmente en conferencias internacionales, además de organizar sus propios eventos para startups. También se dirige de forma proactiva a startups que tienen soluciones relevantes para iniciativas de innovación estratégicas como conducción autónoma, movilidad eléctrica o fabricación aditiva (impresión 3D).

La siguiente fase del proceso de BMW start-up Garage consistió en reducir las startups para encontrar aquellas que tuvieran una tecnología, producto o servicio estratégicamente relevante. Gimmy decidió que, para subcontratar su filtrado a inversores profesionales, BMW no consideraría una startup a menos que se haya graduado de una prestigiosa aceleradora, haya recibido financiación de riesgo profesional o incluya a un empresario en serie exitoso como parte de su equipo directivo sénior. Aun así, menos del 5% de todos startups potenciales superará un proceso de selección. Para aquellos que sí lo hacen, el último paso previo a la aceptación en el programa es definir un proyecto piloto entre la startup y una unidad de negocio. Una vez aceptada la propuesta de inicio, el Garage emite un número de proveedor y una orden de compra, reconociendo a la startup como un proveedor de buena fe. (El equipo tiene un acuerdo con la aprovisionamiento central que le permite emitir números de proveedores y órdenes de compra sin una licitación para las startups).

Aprovechar el gran potencial y minimizar el riesgo

La iniciativa aún es joven, pero esta es solo una de las muchas señales iniciales de éxito: se han evaluado más de 1.000 startups desde el lanzamiento del programa en 2015, y BMW espera que esta cifra aumente a más de 2.000 al año, de las cuales más del 80% provienen de fuera de Alemania. En el verano de 2017, el 90% de las startups aceptadas han cumplido las expectativas de BMW y siguen haciendo crecer su negocio con BMW.

Comenzando como una nueva unidad piloto de innovación, BMW start-up Garage creció orgánicamente para incluir startups para todas las divisiones de BMW (incluidos servicios, IT, fabricación y RRHH). El modelo también muestra importantes sinergias con BMW iVentures, ya que reduce el riesgo de inversión y mantiene las operaciones en movimiento. Además, ha sido muy elogiado por las startups, los VCs y los medios de comunicación. El número de startups evaluadas y transferidas ha aumentado más del 300% en los dos primeros años. Otras grandes corporaciones están empezando a adoptar el modelo de cliente de riesgo, entre ellas Daimler, Viessmann, una multinacional de neumáticos y una importante empresa de construcción.

Creemos que el enfoque de los clientes de riesgo es único y tiene un enorme potencial, no solo en BMW sino también en otras empresas. Quizás la razón más importante de su éxito sea que todas las partes interesadas (startups, capitalistas de riesgo privados y corporativas) se centran en lo que mejor saben hacer y, al mismo tiempo, minimizar el riesgo. Además, a través de la clienting de riesgo, las startups obtienen valiosos conocimientos sobre los requisitos técnicos, de procesos y de calidad y sobre el funcionamiento de una corporación real, lo que les ayuda a ser más inteligentes y más expertos en el desarrollo empresarial. El enfoque de los clientes de riesgo también les proporciona comentarios del mundo real sobre sus productos y servicios. Además, un cliente temprano establecido es un excelente motivador para la fundación de equipos directivos, y puede ser muy útil para contratar más talento.

En general, recomendamos a las empresas que consideren el modelo de cliente de riesgo como una forma de innovar conjuntamente con las startups. Por supuesto, antes de hacerlo, el desafío será cambiar la mentalidad de los ejecutivos sobre lo que son realmente las startups y lo que el capital de riesgo corporativo puede ofrecer a la startup: Una startup de primer nivel es una líder del mercado que necesita clientes, «órdenes de compra», sin más inversión y, en definitiva, no menospreciar.

Related Posts

Investigación: La Escuela de Negocios realmente influye en cómo los estudiantes toman decisiones más adelante

El objetivo general de la mayoría de las escuelas de negocios es capacitar a futuros líderes para liderar. Pero es una pregunta abierta sobre cómo las escuelas cumplen este objetivo y en qué medida su enseñanza influye en el liderazgo de sus estudiantes. ¿La educación de las escuelas de negocios realmente moldea la mente y el comportamiento de los estudiantes muchos años después, cuando han alcanzado posiciones clave de toma de decisiones en las grandes corporaciones e instituciones financieras? Los investigadores exploran esta cuestión examinando las decisiones de los directores ejecutivos sobre la diversificación empresarial en las últimas tres décadas. Descubrieron que las decisiones de los directores ejecutivos estaban fuertemente alineadas con la teoría predominante sobre la diversificación enseñada en el momento en que estaban en la escuela de negocios.

Leer más
Corporate Raiders: Enfrentarse a Value Gap

Corporate Raiders: Enfrentarse a Value Gap

Los CEOs de las grandes compañías públicas, se enfrentan a un desafío nuevo e imponente, lo que administra la "brecha de valor". Las estacas son enormes. Aquellos que cumplen con la prueba pueden mantener sus trabajos. Aquellos que no enfrentan al desempleo, ya que los nuevos propietarios que no quieren que sus servicios adquieran a sus compañías. La brecha de valor es la diferencia entre el mercado [...]
Leer más
Test Marketing en el desarrollo de nuevos productos

Test Marketing en el desarrollo de nuevos productos

A cada ejecutivo de marketing, la necesidad y el valor de la comercialización de pruebas son a menudo problemas turbios. El problema es en parte que los nuevos productos no se desarrollan y se ponen a través de sus pasos de manera lo suficientemente sistemática de dejar que los hombres de marketing sepa que sepa cuando un mercado de pruebas está realmente en orden. Componer esta dificultad es que los objetivos de [...]
Leer más
Mentoría desmitificadora

Mentoría desmitificadora

Cuando la gente piensa en la tutoría, a menudo piensan en un ejecutivo más antiguo asesorando a un joven ascenso. El líder principal aconseja al empleado junior en su carrera, cómo navegar por el mundo del trabajo, y lo que necesita hacer para salir adelante. Pero la mentoría ha cambiado mucho en las últimas décadas. Tal como […]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio