Qué motiva a los alumnos de por vida

Muchos líderes piensan que es el miedo a perder su trabajo. Están equivocados
Qué motiva a los alumnos de por vida
Qué motiva a los alumnos de por vida

Con el objetivo de mantenerse por delante de la competencia, las empresas están creando programas de aprendizaje permanente para sus empleados, pero a menudo son menos efectivos de lo que podrían ser. Esto se debe a que no inspiran el tipo de aprendizaje adecuado: la creación de nuevos conocimientos (y no solo la transferencia de conocimientos existentes sobre las habilidades existentes). La investigación del autor muestra que aquellos que están motivados a este tipo de aprendizaje no son estimulados por el miedo a perder su trabajo, que a menudo es la motivación que se les da, sino por lo que él llama la «pasión del explorador». El artículo describe esta mentalidad y cómo las empresas pueden crearla entre sus empleados.


Parece que todos los empresarios de hoy hablan de la necesidad de que todos los trabajadores participen aprendizaje permanente como respuesta al rápido ritmo del cambio tecnológico y estratégico que nos rodea. Pero he descubierto que la mayoría de los ejecutivos y profesionales de la gestión del talento que se encargan de hacer que su gente aprenda no piensan en qué impulsa real aprendizaje: la creación de nuevos conocimientos, no solo la transferencia de conocimientos existentes. Como resultado, muchas empresas pierden oportunidades para motivar a sus empleados a participar en el tipo de aprendizaje que les ayudará a innovar y a seguir el ritmo de las cambiantes necesidades de sus clientes.

Hoy en día, el simple hecho de que los empleados participen en programas de mejora de las cualificaciones no es suficiente. Estos programas de formación se centran en gran medida en compartir los conocimientos existentes, habilidades que ya existen. Sin embargo, en un mundo que cambia rápidamente, los conocimientos existentes se vuelven obsoletos rápidamente. Necesitamos ampliar nuestra definición de «aprendizaje» para incluir la creación nuevo conocimiento. Necesitamos un especialista en marketing para experimentar con nuevas herramientas de análisis y redes sociales. Necesitamos un trabajador de una fábrica para encontrar nuevos usos para un robot que «mata puestos de trabajo». Necesitamos un técnico de IT para descubrir una nueva forma de abordar los tickets mediante IA.

Este artículo forma parte de una serie sobre «El imperativo humano», el tema de la 13ª Foro mundial Peter Drucker. Consulta el programa de la conferencia aquí.

Desarrollar nuevos conocimientos de esa manera requiere un esfuerzo significativo y sostenido y asumir riesgos en el trabajo, mucho más que un programa tradicional de mejora de las cualificaciones. Por lo tanto, los alumnos deben estar mucho más motivados para participar en él. Pero rara vez oigo a los ejecutivos preguntar por qué sus empleados querrían seguir aprendiendo a lo largo de toda la vida. Cuando se les presiona, la respuesta suele ser que los trabajadores deben perseguirlo porque si no lo hacen perderán sus puestos de trabajo a medida que sus habilidades actuales se vuelvan obsoletas. Por lo tanto, la motivación que los ejecutivos apoderan es el miedo, el miedo a perder su trabajo.

Mis colegas del Deloitte Center for the Edge y yo sospechamos que el miedo no es el motivador más poderoso para que la gente aprenda. Queríamos saber: ¿qué es lo que realmente obliga a ese especialista en marketing a probar nuevas herramientas, al trabajador de la fábrica a jugar con el robot o al técnico de IT a jugar con la IA? Basándose en años de investigación sobre las motivaciones de las personas en el trabajo, llevamos a cabo una estudio de 1.300 trabajadores estadounidenses de primera línea a tiempo completo en 15 industrias y varios niveles de trabajo para comprender el mecanismo en el trabajo cuando vimos una mejora extrema del rendimiento.

Descubrimos que, en lugar del miedo, los empleados que aprendieron y crecieron de esta manera tendían a exhibir lo que hemos llamado pasión del explorador. Esta pasión es un poderoso motivador para el aprendizaje. (Lo exploro con mucho más detalle en mi nuevo libro El viaje más allá del miedo.)

Como hemos observado en los empleados que estudiamos, la pasión del explorador tiene tres elementos clave:

  • Los exploradores tienen un compromiso a largo plazo para lograr un impacto en un ámbito específico que les entusiasma — desde trabajos de fábrica o servicios financieros hasta jardinería o surf de olas grandes.
  • Están entusiasmados ante desafíos inesperados. Los exploradores ven estos obstáculos como una oportunidad para aprender y lograr un impacto aún mayor. De hecho, si no se enfrentan a suficientes desafíos, se aburren y buscan entornos que les den más.
  • Cuando se enfrentan a nuevos desafíos, los exploradores tienen un deseo inmediato de buscar y conectarse con otras personas que puedan ayudarles a obtener mejores respuestas más rápidamente para que puedan aumentar su impacto.

Nuestro estudio demostró que las personas apasionadas de esta manera aprenden mucho más rápido que las que están motivadas por el miedo.

Pero este es el desafío para los líderes organizacionales que buscan inculcar esta pasión en sus empleados. La misma investigación que realizamos reveló que, como mucho, solo el 14% de los trabajadores estadounidenses expresan esta forma de pasión en relación con su trabajo.

¿Por qué las cifras son tan bajas? ¿Y es posible cambiarlos para inculcar esta pasión en tu gente? ¿O son algunas personas incapaces de ser apasionadas de esta manera?

Creo que todos tenemos el potencial de esta forma de pasión. Vaya a un parque infantil y observe a los niños de 5 a 6 años. Tienen todos los elementos necesarios: curiosidad, imaginación, creatividad y voluntad de arriesgarse y conectarse con los demás.

En cambio, creo que la razón por la que las cifras son tan bajas para los adultos es que a la mayoría de nosotros nos hemos desanimado de buscar algo que es intrínsecamente humano para que podamos encajar en instituciones que quieren que nos conviertamos en dientes de una máquina, siguiendo el manual de proceso al pie de la letra, de forma más rápida y económica. Esto se debe a que los empleadores han sospechado tradicionalmente de esta forma de pasión. Los exploradores apasionados hacen demasiadas preguntas, se desvían del guión asignado y asumen demasiados riesgos.

Tomemos a un conocido mío que trabajó en un departamento de aprovisionamiento para una gran empresa de automóviles. Como alguien a quien le entusiasmaba mejorar la red de suministro de la empresa, creó y comenzó a probar un nuevo formulario de admisión para evaluar la confiabilidad de los proveedores. Fue despedida por no usar los formularios estándar de aprovisionamiento.

Las grandes instituciones de todo el mundo se rigen por un modelo de eficiencia escalable en el que la clave del éxito es hacer las cosas de forma más rápida y económica. El desafío es que los procesos estrictamente especificados solo son eficientes en un entorno estable cuando las situaciones se conocen de antemano. En un mundo que cambia rápidamente y con creciente incertidumbre, los trabajadores de primera línea consumen mucho más tiempo y esfuerzo porque tienen que desviarse de los procesos estrictamente especificados, por lo que la eficiencia escalable es cada vez más frecuente. en eficiente.

Pero una vez que reconocemos la importancia de la pasión del explorador, reconocemos que necesitamos hacer una transición de la eficiencia escalable a aprendizaje escalable donde el enfoque pasa de ejecutar tareas rutinarias a ayudar a todos a aprender juntos más rápido. Para ello necesitamos rediseñar nuestras prácticas empresariales y nuestros entornos de trabajo para cultivar la pasión del explorador en todos nuestros trabajadores (y no solo en los laboratorios de investigación o centros de innovación).

Para ello, empiece por identificar una parte de la empresa que se enfrenta a importantes problemas de rendimiento y encuentre formas de ayudar a los empleados a empezar a abordar problemas que nunca se han abordado. Por ejemplo, Diagnóstico de Quest estaba experimentando una insatisfacción significativa de los clientes en las operaciones de su centro de atención telefónica para clientes. Alentó a los trabajadores del centro de llamadas a trabajar con el departamento de IT y a encontrar formas de automatizar muchas de las tareas rutinarias que consumían gran parte de su tiempo y atención. A medida que se liberaba la capacidad de los trabajadores, se les animaba a centrarse en las preguntas más difíciles que recibían de los clientes y a elaborar enfoques mucho más creativos que pudieran aumentar el valor entregado a los clientes. Como resultado, la satisfacción del cliente mejoró significativamente y los trabajadores de los centros de llamadas se entusiasmaron mucho más con su capacidad de agregar valor: la pasión del explorador había comenzado a surcar.

Cultivar la pasión del explorador permite un pensamiento innovador en la organización a un nivel completamente nuevo. Las instituciones que restauran nuestra humanidad de esta manera desencadenarán una forma de aprendizaje mucho más poderosa entre todos los trabajadores que conducirá a una expansión exponencial de las oportunidades. Pero aprovechar esa oportunidad requiere ir más allá del miedo y encontrar y cultivar la pasión del explorador que espera ser descubierta en todos nosotros.


  • John Hagel III  recently retired from Deloitte, where he founded and led the Center for the Edge, a research center based in Silicon Valley. A long-time resident of Silicon Valley, he is also a compulsive writer, having published eight books, including his most recent one, The Journey Beyond Fear. He will be establishing a new Center to offer programs based on the book.

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