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¿Qué modelo de trabajo híbrido es el mejor para su negocio?
Cuatro opciones que las empresas internacionales deben considerar.
Resumen.
A medida que más y más empleados han demostrado que pueden trabajar de forma remota con éxito, los líderes de las grandes organizaciones internacionales están reconsiderando cuánto trabajo debe hacerse en las oficinas y cuánto se puede hacer de forma remota. Y si bien el trabajo híbrido abre nuevas posibilidades para una ventaja competitiva, también puede tener deficiencias según los objetivos de su empresa. Para comprender mejor si su empresa debe adoptar un nuevo modelo organizacional híbrido y cómo hacerlo, primero considere dos factores: las tareas principales que deben realizarse y la importancia de tener empleados en los mercados internacionales. Una vez que haya descrito estos factores, considere cómo encajan en cuatro modelos: concentradores grandes, centros y satélites, distribuidos y virtuales globales.
Durante la pandemia de Covid-19, muchas organizaciones con presencia internacional descubrieron que sus operaciones continuaban de manera eficiente y efectiva, a pesar de una evacuación inesperada y casi completa de la oficina. La digitalización de tareas y actividades rutinarias, como el procesamiento de información, la comunicación con los clientes y servicio al cliente intensificado. Y los empleados demostraron un buen grado de receptividad a la sustitución de las interacciones diarias cara a cara por la participación en línea. Como resultado, los líderes de estas empresas internacionales están reconsiderando sus modelos organizativos.
Sin embargo, existen oportunidades y desafíos del trabajo remoto a escala. Las organizaciones que pueden aprovechar con éxito estos beneficios probablemente disfruten de una ventaja competitiva. Pero esto requerirá un cambio en la forma en que se diseñan las organizaciones. Para entender mejor cómo podría ser esto, nos basamos en nuestras experiencias combinadas de liderazgo e investigación de estas organizaciones y en una nueva recopilación de datos. Entrevistamos a 20 ejecutivos sénior en diferentes multinacionales estadounidenses que representan nombres conocidos en todo el mundo. Las multinacionales incluían una mezcla de organizaciones jóvenes y de alto crecimiento y gigantes mundiales bien establecidos. Cubrimos a firmas y firmas digitales nativas que están acelerando su transformación digital, así como a las empresas con ofertas de productos físicos. Examinamos cómo piensan los líderes sobre sus modelos organizacionales, incluidos los desafíos y las oportunidades que prevén y qué modelos están considerando. La evaluación de los líderes consideró las necesidades de la empresa y sus empleados.
Nuestra investigación indica cómo los principales líderes están pensando en sus estructuras organizativas en el futuro. También proporciona cuatro modelos únicos para que las organizaciones internacionales los consideren, basados en dos nuevos principios de diseño.
Dos principios para las organizaciones internacionales
Identificamos dos nuevos principios de diseño para ayudarlo a identificar el modelo organizativo genérico más adecuado para el trabajo remoto a escala.
Considere el contexto de las tareas de las actividades principales de su organización.
Esto le ayudará a determinar el equilibrio entre el trabajo remoto y el de oficina. Para examinar el contexto de la tarea, los líderes evalúan el nivel de intercambios relacionales o transaccionales requeridos entre colegas para realizar la tarea de alcance de manera efectiva y eficiente.
Las tareas con intercambios relacionales abarcan la innovación, creación de conocimiento, y actividades en las que la organización tiene procesos incipientes. Estas actividades se basan en chispas creativas momento a momento a medida que los individuos participan en actividades vívidas y espontáneas interacciones. Por lo tanto, las tareas relacionales se realizan mejor en el entorno de colocación de un oficina. Un vicepresidente de una empresa tecnológica de rápido crecimiento enfatizó que su modelo organizacional debe incluir suficientes intercambios relacionales para innovar y compartir conocimientos, especialmente en torno a la integración de las nuevas contrataciones en la cultura de la organización.
Por el contrario, las tareas con intercambios transaccionales se rutinan y procedimentalizan y, por lo tanto, son adecuadas para las interacciones digitales. Estas tareas pueden ser realizadas de manera eficiente por los empleados que trabajan de forma independiente y se coordinan con otros de forma virtual. Entre los ejemplos de los que hablaron nuestros líderes se incluyen el desarrollo de software, los centros de llamadas, las ventas internas y muchas funciones de soporte. Un vicepresidente mencionó que al capitalizar el trabajo remoto para tales tareas, su empresa estima que se puede reducir aproximadamente un tercio de su espacio de oficinas, lo que supone un gran ahorro de costos.
Por supuesto, muchas actividades abarcan ambos intercambios relacionales y transaccionales. Por lo tanto, es fundamental examinar la proporción de cada uno, así como las interconexiones entre las tareas que requieren intercambios relacionales y el valor de la oficina física para ofrecer un espacio para la socialización para integrar la cultura de una organización. La mayoría de los líderes de firmas tecnológicas con culturas organizacionales fuertes enfatizaron que sus políticas de trabajo remoto incluirán expectativas de una cierta presencia en la oficina. Esto hace que sea esencial que los empleados vivan a una distancia razonable para desplazarse al trabajo. En cualquier caso, dependiendo del equilibrio necesario, todavía es posible un modelo híbrido centrado en la oficina (trabajo en la oficina > trabajo remoto) o centrado en virtual (trabajo remoto > trabajo en la oficina).
Evaluar la importancia competitiva de tener empleados en los mercados internacionales.
La mayoría de nuestros líderes mencionaron una «guerra por el talento» global y señalaron que el trabajo remoto brinda a sus organizaciones un nivel de flexibilidad sin precedentes para acceder a los empleados. Esto puede incluir encontrar habilidades raras y especializadas o conjuntos de habilidades genéricas a costos más bajos. También puede implicar la adquisición de una empresa (por tecnología o cuota de mercado) donde se puede retener el talento clave. Además, puede interesar a la organización crear un nuevo centro donde haya un grupo reconocido de talento centrado en un sector en particular.
Por supuesto, tener empleados en un número mayor de países aumenta los costos y crea complejidad. Un líder con el que hablamos estaba particularmente alerta ante la mayor carga administrativa cuando los empleados tienen su sede en varios países debido a las leyes laborales y fiscales dispares. Advirtió que este es un factor de costo a menudo subestimado, ya que las organizaciones siguen el talento en varios lugares.
El grado de presencia requerido en los mercados internacionales también variará según la naturaleza de la oferta de la empresa. Ofertas que se pueden comercializar, entregar y respaldar electrónicamente con reconocimiento de marca global (como aplicaciones de software) se prestan a operaciones centralizadas con poca dispersión geográfica. Por otro lado, los productos físicos que son caros o difíciles de distribuir, como materiales de construcción o alimentos perecederos, requerirán algún nivel de presencia física en el mercado de cada país, incluso si se comercializan y venden electrónicamente.
Reuniendo estas dos consideraciones, las empresas pueden elegir entre tener empleados en algunos países (baja internacionalización) o en muchos países (alta internacionalización).
4 modelos para organizaciones internacionales
Al reunir el contexto de tareas de una organización y su grado de internacionalización, destilamos cuatro modelos organizativos genéricos para empresas internacionales. Para ilustrar cada uno, buscamos negocios ejemplares que ya tuvieran la audacia suficiente para experimentar con cada uno de los modelos. Además, cada modelo ilustra lo que nuestros líderes entrevistados esbozan cuando nos hablan y refleja sus puntos de vista sobre cómo la adopción acelerada del trabajo remoto está abriendo su gama de modelos organizativos potenciales.
Bujes grandes (baja internacionalización, contexto de tareas relacionales)
Este modelo se centra en la oficina, ya que los empleados deben trabajar en estrecha colaboración para realizar actividades especializadas, creativas o intensivas en conocimiento. La organización está estructurada de manera estricta en unos pocos países con grandes centros donde los empleados se colocan para impulsar ideas e innovación, quizás beneficiándose de grupos de conocimiento o centros de excelencia. Se permite trabajar a distancia, pero solo en las proximidades de los concentradores. Se espera una colaboración frecuente a través de la presencia física en la oficina.
Por ejemplo, las firmas de servicios profesionales internacionales con un alto nivel de conocimiento, como las firmas de arquitectura, podrían ubicar conjuntamente todo su desarrollo de ingeniería, dibujo y diseño en centros en cada ubicación principal. Nuestros líderes indican un enfoque más abierto para la adopción de este modelo más allá de las organizaciones creativas con un alto conocimiento intensivo también. Por ejemplo, el director de IT de un líder mundial en automóviles describió cómo el desarrollo de nuevos sistemas para su empresa ya no está centralizado, sino que avanza hacia grandes centros regionales de desarrollo de software y productos.
Hubs y satélites (alta internacionalización, contexto de tareas relacionales)
Este modelo también está centrado en la oficina y se basa en gran medida en centros clave en todo el mundo, pero con operaciones satelitales para aprovechar grupos más pequeños de trabajadores del conocimiento o especialidades regionales. Por ejemplo, los líderes que entrevistamos de firmas de servicios profesionales utilizan oficinas satélite para responder a las necesidades locales al combinar la experiencia local con las perspectivas globales.
Adoptado para acceder a la innovación en mercados más sofisticados para compartir en todo el grupo, este modelo organizativo permite a las organizaciones internacionales beneficiarse de la colaboración y el intercambio cruzado de ideas. Un vicepresidente de una operación líder de publicidad en línea habló sobre cómo la organización está pasando de un modelo de centros grandes a agregar satélites internacionales en todo el mundo para facilitar el acceso a los grupos de talentos regionales. Este modelo se basa en la creencia de que la mayoría de las interacciones se realizan mejor cara a cara, y lo facilita al proporcionar una gran red de oficinas, tanto en centros principales como en satélites más pequeños, a una distancia de fácil acceso para todos los empleados.
Distribuido(baja internacionalización, contexto de tareas transaccionales)
En este modelo, la mayoría de las tareas son de gran volumen y rutinarias y, por lo tanto, se digitalizan fácilmente. Por lo tanto, la organización se presta a la distribución. El trabajo se ubica en función de la disponibilidad y el costo del talento. Por lo general, esto se extenderá a un pequeño número de países, pero no más allá de eso. Si es necesario, se puede acceder a mercados más amplios para los productos de la empresa sin requerir una presencia allí.
Por ejemplo, ¡Ajá! , la empresa de software detrás de Roadmap.com, la comunidad en línea de más rápido crecimiento del mundo para creadores de productos y empresas, se fundó sin oficina. Todos sus empleados se distribuyen en los EE. UU. y en algunas otras ubicaciones internacionales. Al ver los beneficios de un modelo organizativo de este tipo también para las empresas establecidas, el vicepresidente de una firma farmacéutica altamente rutinaria identificó esto como una opción, particularmente cuando los medicamentos se mueven de la patente y se requieren actividades menos innovadoras.
Virtual global(alta internacionalización, contexto de tareas transaccionales)
Este modelo de organización virtual permite acceder al talento en todo el mundo. En lugar de ser impulsado por una búsqueda de talento específico o costos laborales favorables, este modelo funciona bien para las empresas cuyo negocio les exige tener una presencia global, pero aún así pueden tener éxito con un pequeño número de empleados por país. La startup de mil millones de dólares, Automattic, por ejemplo, tiene más de 1300 empleados en 79 países que hablan 99 idiomas diferentes. En este modelo, los empleados de muchos países trabajan juntos como una organización global pero virtual, interactuando más allá de las fronteras geográficas y, en general, eligiendo sus propios lugares de trabajo. Para crear lazos más profundos, se reúnen una vez al año. Teniendo en cuenta todo esto, las oficinas físicas tendrían poco valor.
Las organizaciones que adoptan este modelo también pueden estar a la vanguardia de hacer que algunas tareas relacionales sean virtuales, aplicando la tecnología y las nuevas prácticas de trabajo de manera creativa para cubrir tareas que normalmente requerirían colocación física. Varios de nuestros líderes se mostraron entusiasmados con este enfoque, adoptando la flexibilidad y adaptabilidad que ofrece este diseño. Sin embargo, también reconocieron que sus organizaciones aún pueden estar a cierta distancia de este modelo. Son las startups y escalas de hoy, como Automattic, las que actuarán como ejemplos para otros en esta categoría.
Los líderes deben elegir el modelo apropiado para que su organización aproveche las oportunidades que el trabajo remoto distribuido internacionalmente tiene para ofrecer. Proponemos que los modelos introducidos en este artículo se generalizen a medida que sean adoptados tanto por las empresas establecidas como por las nuevas empresas. Para prepararse para el futuro, ¿qué es lo mejor para su negocio?
