¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?


El mundo organizacional está plagado de hablar de cultura corporativa, y por una buena razón. La cultura se ha convertido en una forma poderosa de mantener unida a una empresa frente a una oleada de presiones para la desintegración, como la descentralización, la eliminación de capas y la Reducción de personal. Al mismo tiempo, los mecanismos tradicionales de integración (jerarquías y sistemas de control, entre otros dispositivos) están resultando costosos e ineficaces.

La cultura, por lo tanto, es lo que queda por reforzar la identidad de una empresa como una sola organización. Sin cultura, una empresa carece de valores, dirección y propósito. ¿Importa eso? Para obtener la respuesta, basta con observar a cualquier empresa con una cultura fuerte y luego compararla con una que no la tiene.

Pero, ¿qué es la cultura corporativa? Quizás lo que es más importante, ¿hay una cultura adecuada para cada organización? Y si la respuesta es no, lo que creemos firmemente, ¿cómo puede un directivo cambiar la cultura de una organización? Estas tres preguntas son el tema de este artículo.

La cultura, en una palabra, es comunidad. Es el resultado de cómo las personas se relacionan entre sí. Las comunidades existen en el trabajo igual que lo hacen fuera del ámbito comercial. Al igual que las familias, las aldeas, las escuelas y los clubes, las empresas se apoyan en patrones de interacción social que los sostienen a lo largo del tiempo o son su perdición. Se basan en intereses compartidos y obligaciones mutuas y prosperan gracias a la cooperación y las amistades. Debido a la uniformidad de todas las comunidades, creemos que la cultura de una empresa se puede entender mejor cuando se mira desde el mismo punto de vista que ha iluminado el estudio de las organizaciones humanas durante casi 150 años.

Esa es la lente de la sociología, que divide a la comunidad en dos tipos de relaciones humanas distintas: sociabilidad y solidaridad. En pocas palabras, sociabilidad es una medida de sincera amabilidad entre los miembros de una comunidad. Solidaridad es una medida de la capacidad de una comunidad para perseguir objetivos compartidos de forma rápida y eficaz, independientemente de los vínculos personales. Estas dos categorías pueden parecer al principio no captar toda la gama de comportamientos humanos, pero han superado la prueba de un escrutinio minucioso, tanto en el ámbito académico como en el campo.

¿Qué tienen que ver la sociabilidad y la solidaridad con la cultura? La respuesta llega cuando trazas las dimensiones una contra la otra. El resultado son cuatro tipos de comunidad: en red, mercenaria, fragmentada y comunal. (Véase la matriz «Dos dimensiones, cuatro culturas»). Ninguna de estas culturas es «la mejor». De hecho, cada una de ellas es adecuada para diferentes entornos empresariales. En otras palabras, los gerentes no necesitan comenzar el tono y llorar por un tipo cultural sobre otro. En cambio, deben saber cómo evaluar su propia cultura y si se ajusta a la situación competitiva. Solo entonces podrán considerar las delicadas técnicas para transformarlo.

¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?
Dos dimensiones, cuatro culturas

Sociabilidad y solidaridad en primer plano

La sociabilidad, como la risa que es su sello distintivo, suele ser natural. Es la medida de las relaciones emocionales y no instrumentales (aquellas en las que las personas no ven a los demás como un medio para satisfacer sus propios fines) entre individuos que se consideran amigos unos a otros. Los amigos tienden a compartir ciertas ideas, actitudes, intereses y valores y suelen asociarse en igualdad de condiciones. En su forma pura, la sociabilidad representa un tipo de interacción social que se valora por sí misma. Con frecuencia se sostiene mediante relaciones cara a cara continuas caracterizadas por altos niveles de reciprocidad no articulada. En estas circunstancias, no hay «tratos» preestablecidos. Nos ayudamos unos a otros, hablamos, compartimos, reímos y lloramos juntos, sin ataduras.

En las comunidades empresariales, los beneficios de la alta sociabilidad son claros y numerosos. En primer lugar, la mayoría de los empleados están de acuerdo en que trabajar en un entorno así es agradable, lo que ayuda a la moral y al esprit de corps. La sociabilidad también suele ser una bendición para la creatividad porque fomenta el trabajo en equipo, el intercambio de información y un espíritu de apertura a nuevas ideas, y permite la libertad de expresar y aceptar pensamientos innovadores. La sociabilidad también crea un entorno en el que las personas tienen más probabilidades de ir más allá de los requisitos formales de sus puestos de trabajo. Trabajan más de lo que es técnicamente necesario para ayudar a sus colegas, es decir, a su comunidad, a verse bien y tener éxito.

Pero también hay inconvenientes en los altos niveles de sociabilidad. La prevalencia de las amistades puede permitir que se tolere un desempeño deficiente. Nadie quiere reprender o despedir a un amigo. Es más cómodo aceptar —y disculpar— un desempeño deficiente a la luz de los problemas personales de un empleado. Además, los entornos de alta sociabilidad suelen caracterizarse por una preocupación exagerada por el consenso. Es decir, los amigos suelen ser reacios a estar en desacuerdo o criticarse unos con otros. En los entornos empresariales, esta tendencia puede conducir fácilmente a una disminución del debate sobre los objetivos, las estrategias o simplemente sobre cómo se hace el trabajo. El resultado: el mejor avenencia se aplica a los problemas, no a los mejores solución.

Además, las comunidades de alta sociabilidad suelen desarrollar camarillas y redes informales entre bastidores que pueden eludir o, peor aún, socavar el debido proceso en una organización. Esto no quiere decir que las empresas de alta sociabilidad carezcan de estructuras organizativas formales. Muchas de ellas son muy jerárquicas. Pero las amistades y las redes no oficiales de amistades permiten a las personas poner fin a la jerarquía. Por ejemplo, si un gerente de ventas odia el nuevo plan estratégico del departamento de marketing, en lugar de explicar su oposición en una reunión de personal, el gerente podría hablar directamente (tomando una copa, después del trabajo) a un viejo amigo, el vicepresidente sénior de la empresa. De repente, el plan podría ser cancelado sin que el departamento de marketing sepa por qué. En el mejor de los casos, este tipo de elusión de los sistemas da a una empresa cierta flexibilidad: tal vez el plan de marketing era pésimo y cancelarlo por rutas oficiales podría haber llevado meses. Pero en el peor de los casos, puede ser destructivo para la lealtad, el compromiso y la moral. En otras palabras, las redes pueden funcionar bien si eres un experto: conoces a las personas adecuadas, escuchas los chismes correctos. Los que están fuera a menudo se sienten perdidos en la organización, maltratados por ella o simplemente incapaces de afectar los procesos o productos de ninguna manera real.

La solidaridad, por el contrario, se basa no tanto en el corazón como en la mente, aunque también puede ser algo natural para los grupos en entornos empresariales. Sus relaciones se basan en tareas comunes, intereses mutuos u objetivos compartidos que beneficiarán a todas las partes involucradas. Los sindicatos son un ejemplo clásico de comunidades altamente solidarias. Del mismo modo, la solidaridad de los profesionales —médicos y abogados, por ejemplo— puede movilizarse rápida y sin piedad si existe una amenaza competitiva externa, como las regulaciones gubernamentales propuestas que podrían limitar la rentabilidad. Pero, con la misma frecuencia, la solidaridad se da entre individuos y grupos distintos y no se sustenta en relaciones sociales continuas.

Considere el caso de un fabricante de ropa canadiense que quería identificar estrategias para expandirse internacionalmente. Aunque sus líderes eran conscientes de que las divisiones de diseño, fabricación y marketing de la empresa tenían una larga historia de relaciones tensas, asignaron dos gerentes de cada uno a un equipo SWAT de estrategia. A pesar de muy poca socialización y prácticamente ninguna broma extraña, el equipo trabajó rápido y bien en conjunto, y por una buena razón: la bonificación de cada mánager se basó en el rendimiento del equipo. Después de que se hizo el informe del grupo (sus análisis y recomendaciones fueron de primera categoría), los gerentes volvieron a sus puestos de trabajo y no volvieron a asociarse nunca más. En otras palabras, la solidaridad se puede demostrar de forma discontinua, a medida que surja la necesidad. En contraste con la sociabilidad, entonces, se puede expresar de forma intermitente y contingente. No requiere exhibición diaria, ni descansa necesariamente en una red de amistades cercanas.

Los beneficios organizativos de la solidaridad en una comunidad empresarial son muchos. La solidaridad genera un alto grado de enfoque estratégico, una respuesta rápida a las amenazas competitivas y la intolerancia a los malos resultados. También puede resultar en cierto grado de crueldad. Si la estrategia de la organización es correcta, este tipo de intención y acción centradas pueden ser devastadoramente efectivas. La crueldad, por cierto, puede reforzar la solidaridad por sí misma: si todo el mundo tiene que actuar según normas estrictas, puede producirse un efecto de igualdad de sufrimiento, creando un sentido de comunidad en la experiencia compartida. Por último, cuando todos los empleados cumplen con los mismos altos estándares, a menudo desarrollan un fuerte sentido de confianza en la organización. Esta empresa trata a todos de manera justa e igualitaria, según el pensamiento; es una meritocracia que no corta acuerdos especiales para empleados favorecidos o conectados. Con el tiempo, esta confianza puede traducirse en compromiso y lealtad hacia los objetivos y el propósito de la organización.

Pero, al igual que la sociabilidad, la solidaridad también tiene sus costos. Como dijimos anteriormente, el enfoque estratégico es bueno siempre que se centre en la estrategia correcta. Pero si la estrategia no es la correcta, equivale al suicidio corporativo. Las organizaciones pueden cargar por el precipicio con gran eficiencia si hacen bien las cosas incorrectas. Además, la cooperación se produce en organizaciones de alta solidaridad solo cuando la ventaja para el individuo es clara. Antes de asumir tareas o decidir qué tan duro trabajar en los proyectos, la gente pregunta: «¿Qué hay para mí?» Si la respuesta no es obvia ni inmediata, tampoco lo es la respuesta.

Por último, en las organizaciones altamente solidarias, los roles (es decir, las definiciones de puestos) tienden a ser extremadamente claros. Por el contrario, en culturas donde las personas son muy amigables, los roles y las responsabilidades tienden a desdibujarse un poco. Alguien de ventas podría involucrarse profundamente en un nuevo proyecto de I+D, una colaboración que es posible gracias a los lazos sociales. Este tipo de solapamiento no suele ocurrir en entornos altamente solidarios. De hecho, estos entornos suelen caracterizarse por batallas territoriales, ya que los individuos vigilan y protegen los límites de sus funciones. A alguien en ventas que intentara involucrarse en un esfuerzo de I+D se le enviaría embalaje y rápidamente.

Aunque nuestra discusión separa la sociabilidad y la solidaridad, muchos observadores de la vida organizacional confunden ambas cosas, y es fácil entender por qué. Los conceptos pueden superponerse, y a menudo lo hacen. La interacción social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de los amigos, la solidaridad de los colegas, de ambos o, a veces, ninguno de los dos. Del mismo modo, cuando los compañeros socializan fuera del trabajo, su interacción puede representar una extensión de la solidaridad en el lugar de trabajo o una expresión de amistad íntima o cercana. Sin embargo, para identificar correctamente la cultura de una comunidad y evaluar su idoneidad para el entorno empresarial, es más que académico evaluar la sociabilidad y la solidaridad como medidas distintas. Hacer las preguntas correctas puede ayudar en este proceso. (Consulte el cuestionario «¿Cuál es la cultura de su organización?»)

¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?
¿Cuál es la cultura de su organización?

Antes de completar el formulario, es fundamental seleccionar los parámetros del grupo que va a evaluar; por ejemplo, puede evaluar toda la empresa con todas sus divisiones y subgrupos o una unidad tan pequeña como un equipo. Cualquiera de las dos está bien, siempre y cuando no cambies de caballo a mitad de camino. Nuestra unidad de análisis aquí es principalmente la corporación, pero reconocemos que los ejecutivos pueden usar el marco para mirar dentro de sus propias organizaciones, comparando unidades, divisiones u otros grupos entre sí.

Este ejercicio puede ser instructivo. Uno de los grandes errores de la literatura reciente sobre cultura corporativa ha sido asumir que las organizaciones son homogéneas. Al igual que una organización difiere de otra, también lo hacen las unidades dentro de ellas. Por ejemplo, la división de I+D de una empresa farmacéutica puede diferir notablemente de la división de fabricación tanto en solidaridad como en sociabilidad. Además, a menudo existen diferencias jerárquicas dentro de una sola empresa: los altos directivos pueden mostrar una cultura completamente diferente a la de los mandos intermedios, y ser diferente a la de los trabajadores manuales.

Uno de los grandes errores de la literatura reciente sobre cultura corporativa ha sido asumir que las organizaciones son homogéneas.

¿Es esta variación una buena noticia o una mala noticia? La respuesta depende de la situación y requiere un juicio gerencial. Culturas radicalmente diferentes dentro de una empresa pueden explicar muy bien los conflictos y sugerir que la intervención es necesaria. Del mismo modo, un tipo de cultura en toda una corporación puede ser una señal de que algunas formas deben ajustarse para tener en cuenta los diferentes entornos empresariales.

La organización en red: alta sociabilidad, baja solidaridad

Quizás sean los rituales de lo que llamamos organizaciones en red los que más se notan para los forasteros. Con frecuencia la gente se detiene a hablar en los pasillos; entran en las oficinas de los demás sin más propósito que saludar; el almuerzo es un evento en el que los grupos suelen salir a cenar juntos; y socializar después del horario laboral no es la excepción sino la regla. Muchas de estas organizaciones celebran cumpleaños, equipos de softbol de campo y celebran fiestas para honrar el largo servicio o la jubilación de un empleado. Puede haber apodos, chistes internos o un lenguaje común extraído de experiencias compartidas. (En una empresa en red, por ejemplo, los empleados se burlan unos de otros con la frase «No hagas un Richard», en referencia a un empleado que una vez se quedó dormido durante una reunión. El propio Richard también usa la bromas.) Los empleados de las organizaciones en red a veces actúan como familia, asistiendo a bodas, fiestas de aniversario y confirmaciones de niños y bar mitzvah. Puede que incluso vivan en las mismas ciudades.

Dentro de la oficina, las culturas en red se caracterizan no por una falta de jerarquía sino por una abundancia de formas de evitarla. Los amigos o grupos de amigos se aseguran de que las decisiones sobre los temas se tomen antes de que se celebren reuniones para discutirlos. Las personas pasan de un puesto a otro sin la formación «necesaria». Los empleados son contratados sin pasar por los canales oficiales del departamento de recursos humanos; conocen a alguien dentro de la red. Como hemos dicho, esta informalidad puede dar flexibilidad a una organización y ser una forma saludable de atravesar la burocracia. Pero también significa que las personas de estas culturas han desarrollado dos de las competencias clave de la organización en red: la capacidad de recopilar y difundir selectivamente información blanda y la capacidad de adquirir patrocinadores o aliados en la empresa que hablarán en su nombre tanto formal como informalmente.

Las organizaciones en red no se caracterizan por una falta de jerarquía sino por una gran cantidad de formas de evitarla.

¿Cuáles son las otras características distintivas de las organizaciones en red? Su bajo nivel de solidaridad significa que los directivos suelen tener problemas para conseguir que las funciones o las empresas operadoras cooperen. En un gran fabricante europeo, las relaciones personales entre altos ejecutivos de empresas de Francia, Italia, Reino Unido y Alemania fueron extremadamente amigables. Varios ejecutivos se conocían desde hacía años; algunos incluso tomaron vacaciones juntos. Pero cuando llegó el momento de que la sede corporativa repartiera recursos, esos mismos ejecutivos lucharon con agonía. En un momento dado, subvertieron individualmente los intentos de la sede de introducir una estrategia de marketing a escala europea diseñada para combatir la entrada de la competencia estadounidense.

Por último, una organización en red suele ser tan política que los individuos y las camarillas dedican gran parte de su tiempo a perseguir sus agendas personales. A los colegas les resulta difícil ponerse de acuerdo sobre las prioridades y para los gerentes hacerlas cumplir. No es raro escuchar frecuentes llamamientos a un liderazgo fuerte para superar las divisiones de subculturas, camarillas o facciones en guerra en organizaciones conectadas en red.

Además, debido a que hay poco compromiso con los objetivos comerciales compartidos, los empleados de las organizaciones en red a menudo impugnan medidas, procedimientos, reglas y sistemas de rendimiento. Por ejemplo, en una empresa internacional de productos de consumo con la que hemos trabajado, el proceso de planificación estratégica, la relación estructural entre las sedes corporativas y las empresas operativas, y los sistemas de contabilidad y control presupuestario fueron criticados de manera intensa y continua por los ejecutivos de empresas del país. De hecho, las críticas incluso adquirieron un elemento del deporte, aumentando la sociabilidad entre los empleados pero sin hacer nada por los niveles de solidaridad ya reducidos.

En términos generales, pocas organizaciones comienzan su ciclo de vida en el cuadrante interconectado. Por definición, la sociabilidad se construye con el tiempo. De ello se desprende, pues, que muchas organizaciones migran allí desde otros cuadrantes. Y a pesar de la naturaleza política de este tipo de comunidad, hay muchos ejemplos de empresas exitosas en red. Estas organizaciones han aprendido a superar los aspectos negativos de la sociabilidad, como las camarillas, los chismes y la baja productividad, y cómo aprovechar sus beneficios, como el aumento de la creatividad y el compromiso. Un método para maximizar los beneficios de una cultura en red es mover a las personas regularmente entre funciones, empresas y países para limitar la identificación local excesiva y ayudarles a desarrollar una visión estratégica más amplia de la organización. Más adelante, estas personas a menudo se convierten en los principales administradores de los procesos políticos de la organización en red y los mantienen sanos.

Los altos niveles de sociabilidad suelen ir de la mano de una solidaridad baja porque las amistades estrechas pueden inhibir la expresión abierta de las diferencias, la crítica de ideas y la disensión contundente. Sin embargo, los conflictos constructivos suelen ser una condición previa para desarrollar y mantener un sentido común de propósito, es decir, la solidaridad. No sería sorprendente, entonces, descubrir que las intervenciones gerenciales bien intencionadas para aumentar el enfoque estratégico a menudo consolidan las amistades en el lugar de trabajo pero hacen poco por la solidaridad organizativa. Esto podría explicar al menos algunas de las frustraciones de quienes se quejan, por ejemplo, de que el fin de semana de trabajo en equipo al aire libre fue muy divertido pero no conectado remotamente con el trabajo diario de asegurar que las diferentes partes del negocio estén integradas.

Como hemos señalado, cada tipo de cultura corporativa tiene su momento y lugar más adecuados. Hemos observado que la organización en red funciona bien en las siguientes condiciones de negocio:

  • Cuando las estrategias corporativas tienen un marco temporal largo. La sociabilidad mantiene la lealtad a la organización cuando los cálculos de interés a corto plazo no lo hacen. Consideremos el caso de una empresa que se expande a Vietnam. Pueden pasar años antes de que ese esfuerzo sea rentable y, mientras tanto, el proceso de poner en marcha las operaciones puede ser difícil y frustrante. En una cultura de red, los empleados suelen estar dispuestos a aguantar el riesgo y la incomodidad. Son leales a sus colegas de forma abierta. El disfrute de la amistad a diario es su propia recompensa.
  • Cuando el conocimiento de las peculiaridades de los mercados locales es un factor crítico para el éxito. La razón es que las organizaciones en red tienen poca solidaridad: los miembros de una unidad no comparten voluntariamente ideas o información con los miembros de otra. Sin duda, esto sería una desventaja estratégica si el éxito proviniera de que los empleados tuvieran una perspectiva amplia y amplia. Pero cuando el éxito está impulsado por una profunda e intensa familiaridad con el territorio de una unidad, la baja solidaridad no es un obstáculo.
  • Cuando el éxito corporativo es un agregado del éxito local. De nuevo, esto es una función de la baja solidaridad. Si la sede puede funcionar bien con bajos niveles de comunicación entre divisiones, entonces la cultura en red es apropiada.

La organización mercenaria: baja sociabilidad, alta solidaridad

En el otro extremo del espectro de la organización en red, la comunidad de mercenarios está baja en los pasillos y con notas cargadas de datos. De hecho, casi toda la comunicación en una organización mercenaria se centra en asuntos empresariales. La razón: los intereses individuales coinciden con los objetivos corporativos, y esos objetivos suelen estar vinculados a una percepción cristalina del «enemigo» y a los pasos necesarios para vencerlo. Como resultado, las organizaciones mercenarias se caracterizan por la capacidad de responder de forma rápida y coherente a una oportunidad o amenaza percibidas en el mercado. Las prioridades se deciden rápidamente (generalmente por la alta dirección) y se aplican en toda la organización sin apenas debate.

Las organizaciones mercenarias también se caracterizan por una clara separación entre el trabajo y la vida social. (Curiosamente, estas culturas suelen estar formadas por personas cuyo trabajo tiene prioridad sobre su vida privada). Los miembros de este tipo de comunidad empresarial rara vez fraternizan fuera de la oficina y, si lo hacen, lo hacen en funciones organizadas en torno a los negocios, como una fiesta para celebrar la derrota de un competidor o la implementación exitosa de un plan estratégico.

Debido a la ausencia de fuertes lazos personales, las organizaciones mercenarias son generalmente intolerantes a los malos resultados. Los que no contribuyen plenamente son despedidos o se les dan instrucciones explícitas sobre cómo mejorar, con un plazo firme. Hay dureza en este aspecto de las culturas mercenarias y, sin embargo, los altos niveles de compromiso con un propósito común hacen que sea aceptado, y generalmente apoyado, en las filas. Si alguien no ha actuado, rara vez se oye, por ejemplo: «Fue una lástima que tuviéramos que dejar ir a John; era tan amable». John, el pensamiento sería, no estaba haciendo su parte hacia objetivos estratégicos claramente establecidos y compartidos.

En las organizaciones mercenarias, rara vez se oye, por ejemplo: «Fue una lástima que tuviéramos que dejar ir a John; era muy amable».

Por último, el bajo nivel de lazos sociales hace que las organizaciones mercenarias rara vez sean bastiones de lealtad. Es muy posible que los empleados respeten y les gusten sus organizaciones; después de todo, estas instituciones suelen ser justas con quienes trabajan duro y cumplen con los estándares. Pero esos sentimientos no son sentimentales ni están vinculados a relaciones afectuosas entre individuos. Las personas permanecen en empresas altamente solidarias mientras se satisfagan sus necesidades personales y luego siguen adelante.

Sin duda, las ventajas de una organización mercenaria pueden sonar seductoras en la década de 1990 impulsada por el rendimiento. ¿Qué directivo no querría que su empresa tuviera un mayor sentido de la competencia y una fuerte voluntad de ganar? Además, debido a su actividad específica, muchas organizaciones mercenarias son muy productivas. Además, sin obstáculos por las amistades, los empleados no son reacios a competir, lo que mejora aún más el rendimiento a medida que los estándares se elevan cada vez más.

Pero las comunidades mercenarias también tienen desventajas. Los empleados que están ocupados persiguiendo objetivos específicos a menudo se muestran reacios a cooperar, compartir información o intercambiar ideas nuevas o creativas. Hacérlo sería una distracción. La cooperación entre unidades con objetivos diferentes es aún menos probable. Considere el ejemplo de Warner Brothers, el conglomerado de entretenimiento. Las divisiones de música y cine, cada una con sus propios objetivos estratégicos, tienen problemas para lograr sinergias, por ejemplo, con las bandas sonoras. (Los músicos que graban en un sello discográfico Warner, por ejemplo, podrían ser llamados a grabar una película de Warner). Compara esta situación con la de Disney, un importante competidor, que explota de manera incesante y rentable las sinergias entre sus personajes cinematográficos —desde Blancanieves hasta Simba—y sus divisiones de merchandising.

Pero las comunidades mercenarias también tienen desventajas. Los empleados que están ocupados persiguiendo objetivos específicos a menudo se muestran reacios a cooperar, compartir información o intercambiar ideas nuevas o creativas. Hacérlo sería una distracción. La cooperación entre unidades con objetivos diferentes es aún menos probable. Considere el ejemplo de Warner Brothers, el conglomerado de entretenimiento. Las divisiones de música y cine, cada una con sus propios objetivos estratégicos, tienen problemas para lograr sinergias, por ejemplo, con las bandas sonoras. (Los músicos que graban en un sello discográfico Warner, por ejemplo, podrían ser llamados a grabar una película de Warner). Compara esta situación con la de Disney, un importante competidor, que explota de manera incesante y rentable las sinergias entre sus personajes cinematográficos —desde Blancanieves hasta Simba—y sus divisiones de merchandising.

La organización mercenaria funciona eficazmente en las siguientes condiciones comerciales:

  • Cuando el cambio es rápido y desenfrenado. Este tipo de situación requiere una respuesta rápida y focalizada, que una organización mercenaria puede montar.
  • Cuando se logran economías de escala, o se obtiene una ventaja competitiva, mediante la creación de centros de excelencia corporativos que pueden imponer procesos y procedimientos a las empresas o divisiones operativas. Por ejemplo, la corporación diversificada con sede en Zúrich ABB Asea Brown Boveri construye centros de excelencia mundiales para grupos de productos. Su filial finlandesa Stromberg se ha convertido en líder mundial en accionamientos eléctricos desde su adquisición en 1986, y ahora establece el estándar para el imperio ABB.
  • Cuando los objetivos corporativos son claros y medibles y, por lo tanto, hay poca necesidad de aportaciones de las filas o de creación de consenso.
  • Cuando la naturaleza de la competencia está clara. Las organizaciones mercenarias prosperan cuando el enemigo y la mejor forma de derrotarlo son evidentes. La organización mercenaria es más apropiada cuando un enemigo puede distinguirse de muchos. Komatsu, por ejemplo, hizo Maru-C, traducido como «Encircle Caterpillar», su grito de guerra en 1965 y centró todos sus esfuerzos estratégicos durante los años 70 y principios de los 80 en hacer precisamente eso, con la ayuda efectiva de una cultura altamente solidaria. Por el contrario, IBM zigzagueó estratégicamente durante años, incapaz de identificar a su competencia hasta que el juego estuvo a punto de terminar. No conocemos su tipo cultural durante ese tiempo, pero podemos adivinar con confianza que no era mercenario.

La organización fragmentada: baja sociabilidad, baja solidaridad

Pocos gerentes se ofrecerían voluntariamente para trabajar o, quizás aún más difícil, dirigir una organización fragmentada. Pero al igual que los países plagados de luchas, los barrios hostiles y las familias desarmoniosas, estas comunidades son una realidad. ¿Cuáles son sus características principales en un entorno empresarial?

Quizás lo más notable es que los empleados de organizaciones fragmentadas muestran una baja conciencia de la pertenencia a la organización. A menudo creen que trabajan para sí mismos o se identifican con grupos ocupacionales, por lo general profesionales. Al preguntarle en una fiesta a qué se gana la vida, por ejemplo, un médico de un importante hospital docente que tiene este tipo de cultura podría responder: «Soy cirujano», dejando fuera el nombre de la institución donde está empleado. Del mismo modo, las organizaciones que tienen este tipo de cultura rara vez presentan equipos de softbol — ¿quién querría llevar el nombre de la compañía en una camiseta? —y los empleados no participan en ninguno de los ritos y rituales extracurriculares que caracterizan a las culturas de alta sociabilidad, considerándolas una pérdida de tiempo.

Esta falta de interrelación afectiva se extiende al comportamiento en el trabajo. La gente trabaja con las puertas cerradas o, en muchos casos, en casa, yendo a la oficina solo para recoger correo o hacer llamadas de larga distancia. A menudo son reservados sobre sus proyectos y progresan con sus compañeros de trabajo, ofreciendo información solo cuando se les pregunta a quemarropa. En casos extremos, los miembros de organizaciones fragmentadas tienen niveles tan bajos de sociabilidad que intentan sabotear el trabajo de sus «colegas» a través de chismes, rumores o críticas abiertamente dirigidas a superiores funcionarios de la organización.

Las personas de organizaciones fragmentadas suelen trabajar con las puertas cerradas o en casa.

Esta cultura también tiene bajos niveles de solidaridad: sus miembros rara vez están de acuerdo sobre los objetivos organizativos, los factores críticos para el éxito y los estándares de desempeño. Por lo tanto, no sorprende que los altos niveles de disentimiento sobre los objetivos estratégicos dificulten la gestión de estas organizaciones de arriba hacia abajo. Los líderes a menudo se sienten aislados y habitualmente informan que sienten que no hay ninguna acción que puedan tomar para lograr un cambio. Sus llamadas caen en saco roto.

La baja sociabilidad también significa que los individuos pueden entregarse a nivel personal solo después de un cálculo cuidadoso de lo que podrían obtener a cambio. Las fiestas de jubilación, por ejemplo, suelen estar escasamente atendidas. De hecho, es poco probable que se produzca cualquier comportamiento social que sea discrecional.

Sabemos que debe sonar como si las organizaciones fragmentadas fueran lugares miserables para trabajar, o al menos solo atraen a los ermitaños o a los scrooges del mundo empresarial. Pero sí existen situaciones que invitan o incluso se benefician de esa cultura y, además, este tipo de entorno resulta atractivo para las personas que prefieren trabajar solas o mantener su vida laboral y personal totalmente separadas.

En nuestra investigación, hemos visto que organizaciones fragmentadas funcionan con éxito de varias formas. En primer lugar, la cultura funciona bien en las empresas de fabricación que dependen en gran medida de la externalización del trabajo a pieza. En segundo lugar, la cultura puede tener éxito en organizaciones profesionales, como consultorías y bufetes de abogados, en las que personas altamente capacitadas tienen estilos de trabajo idiosincrásicos. En tercer lugar, las culturas fragmentadas suelen acompañar a las organizaciones que se han convertido en virtuales: los empleados trabajan en casa o de viaje, informando a una base central principalmente por medios electrónicos. Por supuesto, las organizaciones fragmentadas a veces reflejan comunidades disfuncionales en las que los lazos de sociabilidad o solidaridad han sido desgarrados por la política organizacional, la Reducción de personal u otras formas de disrupción. En estos casos, los viejos lazos de amistad y lealtad se sustituyen por una preocupación primordial por la supervivencia individual, desencadenando una guerra de todos contra todos.

Sin embargo, dejando de lado el último escenario malsano, una cultura fragmentada es adecuada en las siguientes condiciones de negocio:

  • Cuando hay poca interdependencia en la obra misma. Esto puede ocurrir, por ejemplo, en una empresa en la que los muebles o la ropa se subcontratan a personas que trabajan fuera de sus hogares y luego se montan en otro sitio. Un segundo ejemplo podría ser una firma compuesta por abogados fiscales, cada uno de los cuales trabaja para diferentes clientes.
  • Cuando las innovaciones significativas son producidas principalmente por individuos y no por equipos. (Cabe señalar que esto es cada vez más raro en las empresas, ya que los equipos interdisciplinarios demuestran el poder de a diferencia mentes trabajando juntas.)
  • Cuando se alcanzan los estándares mediante controles de entrada, no mediante controles de proceso. En estas organizaciones, el tiempo ha demostrado que la dirección debe centrarse en contratar a las personas adecuadas; una vez contratadas y capacitadas, su trabajo requiere poca supervisión. Son sus mejores jueces, sus propios jefes de tarea más duros.
  • Cuando hay pocas oportunidades de aprendizaje entre individuos o cuando el orgullo profesional impide la transferencia de conocimientos. En una empresa internacional de comercio petrolero con la que hemos trabajado, por ejemplo, los empleados que comerciaban con petróleo nigeriano nunca compartieron información de mercado con los empleados que comerciaban con crudo saudí. Por un lado, no se les dio ningún incentivo para tomarse el tiempo de hacerlo; por otro lado, cada grupo de comerciantes se enorgullecía de saber más que el otro. Regalar información era regalar el prestigio de estar en lo más alto del campo, un experto en el mercado.

La organización comunal: alta sociabilidad, alta solidaridad

Una cultura comunitaria puede evolucionar en cualquier etapa del ciclo de vida de una empresa, pero cuando se nos pide que ilustremos esta forma, a menudo citamos las características de una pequeña empresa emprendedora típica de rápido crecimiento. Los fundadores y los primeros empleados de estas empresas son amigos cercanos y trabajan horas interminables en espacios reducidos. Este parentesco suele fluir en estrechos lazos fuera de la oficina. En los primeros días de Apple Computer, por ejemplo, los empleados vivían juntos, se desplazaban juntos y también pasaban los fines de semana juntos. Al mismo tiempo, el sentido de solidaridad en una start-up típica es altísima. Una pequeña empresa tiene uno o dos productos como máximo y pocos objetivos (el primero suele ser la supervivencia). Debido a que los fundadores y los primeros empleados suelen tener equidad en la start-up, el éxito tiene beneficios claros y colectivos. En las organizaciones comunales, todo parece estar en sincronía.

Pero, como hemos dicho, las start-ups no son dueñas de esta cultura. De hecho, las culturas comunales se pueden encontrar en empresas maduras en las que los empleados han trabajado juntos durante décadas para desarrollar amistades y objetivos mutuamente beneficiosos.

Independientemente de su etapa de desarrollo, las organizaciones comunales comparten ciertos rasgos. En primer lugar, sus empleados poseen una alta conciencia, a veces exagerada, de la identidad organizacional y de la membresía. Los individuos pueden incluso vincular su sentido de sí mismos con la identidad corporativa. Se dice que algunos empleados de Nike tienen el símbolo de la marca registrada de la compañía tatuado por encima de sus tobillos. Del mismo modo, en los primeros días de Apple Computer, los empleados se identificaron fácilmente como «gente de Apple».

La vida organizativa en las empresas comunales está marcada por acontecimientos sociales que adquieren un fuerte significado ritual. La oficina londinense de la agencia internacional de publicidad J. Walter Thompson, por ejemplo, organiza fiestas para su personal en lugares emocionantes, incluso glamorosos; los eventos recientes se celebraron en el Hurlingham Club y en el Museo de Historia Natural de Londres. La compañía también ofrece a sus empleados una clase magistral sobre creatividad que incluye un discurso de una celebridad. Dave Stewart, ex guitarrista de la banda de rock The Eurythmics, incluso tocó un set durante su presentación. Y, por último, Thompson celebra una gala anual de entrega de premios para los mejores equipos creativos de la compañía. Los ganadores van a almorzar a París. Otras empresas comunales celebran la entrada en sus organizaciones y promociones con una fanfarria similar.

La gran solidaridad de las culturas comunales se demuestra a menudo mediante un reparto equitativo de los riesgos y las recompensas entre los empleados. Después de todo, las organizaciones comunales valoran enormemente la equidad y la justicia, lo que se centra especialmente en tiempos difíciles. Por ejemplo, durante la recesión de 1970, en lugar de despedir a la gente, Hewlett-Packard introdujo un 10% reducción de salarios y horas en todos los rangos. Cabe señalar que la dirección de la empresa no se satanizó ni despreció en el proceso. De hecho, lo que sucedió en Hewlett-Packard es otra característica de las empresas comunales: sus dirigentes generalizan respeto, deferencia e incluso afecto. Aunque invitan a la disidencia, e incluso logran recibirla, su autoridad rara vez se desafía.

La solidaridad también se manifiesta claramente en lo que respecta a los objetivos y valores de la empresa. La declaración de misión a menudo se muestra al frente y al centro en las oficinas de una empresa comunal, y evoca entusiasmo más que cinismo.

Por último, en las organizaciones comunales, los empleados tienen muy clara la competencia. Saben qué empresas amenazan a las suyas, qué hacen bien, cómo son débiles y cómo pueden superarse. Y no solo se ve claramente la competencia externa, sino que su derrota también se percibe como una cuestión de valores que compiten entre sí. La competencia tiene tanto que ver con el propósito de una organización (la razón por la que existe) como con ganar cuota de mercado o aumentar los márgenes operativos.

Dadas todas estas características, tal vez no sea sorprendente que muchos directivos vean la organización comunal como el ideal. La solidaridad por sí sola puede ser sintomática de un instrumentalismo excesivo. Los empleados pueden retirar su cooperación en el momento en que no puedan identificar una ventaja compartida. En algunos casos, especialmente cuando existen sistemas de recompensas relacionados con el rendimiento bien establecidos, esta actitud puede reflejarse en una preocupación exagerada por aquellas actividades que producen resultados medibles. Por el contrario, las organizaciones que se caracterizan principalmente por la sociabilidad pueden perder su sentido de propósito.

Sin embargo, donde la sociabilidad y la solidaridad son altas, una empresa obtiene lo mejor de ambos mundos, ¿o no? La respuesta es que la cultura comunal puede ser un ideal inapropiado e inalcanzable en muchos contextos empresariales. Nuestra investigación sugiere que parece funcionar mejor en organizaciones religiosas, políticas y cívicas. Es mucho más difícil encontrar empresas comerciales en este cuadrante. La razón es que a muchas empresas que alcanzan la forma comunal les resulta difícil sostenerlas. Hay varias explicaciones posibles. En primer lugar, a menudo se forman altos niveles de sociabilidad y solidaridad en torno a fundadores o líderes particulares cuya partida puede debilitar una o ambas formas de relación social. En segundo lugar, la mitad de la cultura comunal de alta sociabilidad suele ser antitética a lo que ocurre dentro de una organización durante los períodos de crecimiento, diversificación o internacionalización. Estos esfuerzos de cambio masivos y complejos requieren atención, urgencia y desempeño, el material de la solidaridad en su forma indiluida.

Sin embargo, de manera más profunda, puede haber una tensión inherente entre las relaciones de sociabilidad y solidaridad que hace de la empresa comunal una forma intrínsecamente inestable. La sincera genialidad de la sociabilidad no suele coexistir —no puede— con el enfoque desapasionado y a veces despiadado de la solidaridad en el logro de los objetivos. Cuando los dos coexisten, como hemos dicho, suele ser en grupos religiosos o de voluntarios. Quizás una razón es que las personas tienden a unirse a estos grupos después de familiarizarse con sus objetivos y estar de acuerdo con ellos. (Por ejemplo, las políticas, los procedimientos, las creencias y los objetivos de una iglesia se dan a conocer bien a los posibles miembros antes de unirse. Una vez dentro de la organización, los miembros encuentran poca disensión «estratégica» para interponerse en el camino de la amistad). Por el contrario, cuando las personas consideran el empleo en una empresa, es posible que no sepan cuáles son las creencias y los valores de la organización, o tal vez los conozcan y no estén de acuerdo con ellos, pero se incorporan a la organización de todos modos por razones financieras o profesionales. Con el tiempo, sus objeciones pueden manifestarse en conductas poco solidarias.

Puede haber una tensión inherente entre la sociabilidad y la solidaridad que hace que las culturas comunales sean intrínsecamente inestables.

En sus intentos por imitar las virtudes de las organizaciones comunales, muchos altos directivos no han pensado si los altos niveles de sociabilidad y solidaridad son, de hecho, lo que necesitan. De nuevo, de nuestra investigación, queda claro que la combinación deseable varía según el contexto. Entonces, ¿en qué situaciones funciona bien una cultura comunal?

  • Cuando la innovación requiere un trabajo en equipo amplio y elaborado en todas las funciones y tal vez en ubicaciones. Cada vez más, especialistas aislados no pueden lograr innovaciones de alto impacto. Más bien, a medida que la base de conocimientos de las organizaciones se profundiza y se diversifica, muchos talentos necesitan combinarse (y arder) para lograr un cambio verdaderamente creativo. Por ejemplo, en la compañía farmacéutica Glaxo Wellcome, los proyectos de investigación los llevan a cabo equipos de diferentes disciplinas, como genética, química y toxicología, y en diferentes lugares. Sin ese trabajo en equipo, el desarrollo farmacológico sería mucho más lento y se perdería la ventaja competitiva.
  • Cuando existen sinergias reales entre las subunidades organizativas y oportunidades reales de aprendizaje. Destacamos la palabra real porque la sinergia y el aprendizaje a menudo se consideran objetivos organizativos sin un escrutinio riguroso. Ambas son buenas, en teoría. En la práctica, es posible que las oportunidades de sinergia y aprendizaje entre las divisiones de una empresa no existan realmente o valgan la pena el esfuerzo. Sin embargo, cuando existen, una cultura comunal ayuda indiscutiblemente.
  • Cuando las estrategias son más a largo plazo que a corto plazo. Es decir, cuando los objetivos corporativos no se alcanzarán en un futuro previsible, se necesitan mecanismos de gestión para mantener el compromiso y la concentración en alto. La cultura comunal proporciona una alta sociabilidad para reforzar las relaciones (y el compromiso que las acompaña) y una gran solidaridad para mantener el enfoque. De hecho, hemos visto que las culturas comunales ayudan enormemente a medida que las organizaciones se han globalizado, un proceso largo y a menudo tortuoso durante el cual las estrategias tienden a ser abiertas y emergentes, en contraposición a la suma de hitos mensurables.
  • Cuando el entorno empresarial es dinámico y complejo. Aunque muchas organizaciones afirman estar en ese entorno, tal vez sea más pronunciado en sectores como la tecnología de la información, las telecomunicaciones y los productos farmacéuticos. En estas industrias, las organizaciones interactúan con su entorno a través de múltiples conexiones que involucran tecnología, clientes, gobierno, competencia e institutos de investigación. Una cultura comunal es apropiada en este tipo de entorno porque su dinámica ayuda a la síntesis de información procedente de todas estas fuentes.

Cambiando la cultura

Existe claramente un argumento implícito en este sentido de que las organizaciones deben esforzarse por lograr una forma de comunidad adecuada a su entorno. La realidad nunca es tan nítida. De hecho, los gerentes se enfrentan continuamente al desafío de adaptar su comunidad corporativa a un entorno cambiante. Nuestra investigación sugiere que durante la última década, varias empresas grandes y bien establecidas con fuertes tradiciones de lealtad y colegialidad se han visto obligadas, sobre todo a través de amenazas competitivas, a pasar de la forma interconectada a la forma mercenaria. Describir el proceso como complicado no le hace justicia. Es quizás uno de los cambios más complejos y cargados de riesgos a los que se puede enfrentar un directivo.

Considere el ejemplo del presidente y presidente Jan D. Timmer de la empresa holandesa de electrónica Philips. Philips, que alguna vez fue una empresa de éxito monumental, perdió su ventaja competitiva a mediados de la década de 1980 e incluso estuvo a punto de colapsar. Timmer (y muchos observadores) atribuyeron gran parte de los problemas de la empresa a su cultura corporativa. La sociabilidad era tan extrema que gobernaban camarillas altamente politizadas y se detuvo el flujo saludable de información, especialmente entre I+D y marketing. (Durante este período, muchos de los nuevos productos de Philips fracasaron; los críticos dijeron que la razón era que proporcionaban tecnología que los consumidores no querían en particular). Mientras tanto, la autoridad se veía desafiada de forma rutinaria, al igual que los objetivos y estrategias de la empresa. La falta de control de la dirección permitió a muchos empleados relajarse en el trabajo. Les preocupaban poco los estándares de rendimiento y no tenían ningún sentido de amenaza competitiva. En resumen, Philips demostró muchas de las consecuencias negativas de una organización en red. Sin embargo, dados los principales factores de éxito de la industria (innovación, enfoque en el mercado y rápida implementación de productos), Philips necesitaba una cultura mercenaria o comunitaria para mantenerse a la par, por no hablar de salir adelante.

Timmer intentó tal transformación, primero tratando de reducir el nivel de comodidad de los gerentes. Implementó objetivos de rendimiento medibles y ambiciosos y responsabilizó a las personas ante ellos. En el proceso, muchos ejecutivos de larga data abandonaron la empresa o fueron marginados. Timmer también realizó frecuentes conferencias de gestión, en las que se comunicaron claramente los objetivos, procedimientos y valores de la empresa. Exigió compromiso con estos objetivos, y los empleados que no se conformaban fueron despedidos. De esta manera, se incrementó la solidaridad y el rendimiento de Philips comenzó a demostrarlo.

A medida que el rendimiento comenzó a mejorar notablemente, Timmer hizo esfuerzos para restaurar parte de la sociabilidad de la empresa, que se había perdido durante el cambio de rumbo, lo que hizo que la empresa pasara de ser mercenaria a ser comunal. Las reuniones comenzaron a centrarse en los valores de la empresa y en ganar consenso. En resumen, Timmer intentaba restablecer la lealtad a Philips y las conexiones entre sus miembros. Timmer tenía previsto retirarse en octubre, y queda por ver en qué dirección tomará la empresa su sucesor, Cor Boonstra.

El desafío de Boonstra es formidable. Una vez que las organizaciones intentan reducir los lazos de sociabilidad bien establecidos, pueden desencadenar sin darse cuenta un proceso difícil de controlar. Desenredar las relaciones emocionales también puede dificultar la solidaridad. El resultado: las organizaciones pueden pasar a una forma fragmentada inadecuada. A partir de ahí, la recuperación puede ser difícil.

Este fenómeno preciso, de hecho, se puede ver en la incómoda transición que se está produciendo actualmente en la British Broadcasting Corporation. Su director general, John Birt, ha tratado de centrar a la organización, conocida desde hace mucho tiempo por su programación de calidad y su servicio público, en la eficiencia y la productividad. En el proceso, se han establecido estándares de desempeño estrictos y los colegas han tenido que competir unos contra otros por recursos más escasos. A medida que la sociabilidad ha disminuido, individuos talentosos que alguna vez se vieron a sí mismos como parte de una cultura comunal han criticado lo que consideran cambios orientados a objetivos. Algunos han decidido quedarse y defender obstinadamente sus propios intereses; otros han optado por irse. Con su cultura comunal encaminada hacia una fragmentada, la BBC no tiene otra alternativa que reinventarse.

Entonces, ¿cómo cambia una organización su cultura de un tipo a otro sin causar demasiado daño? ¿Cómo modifica un manager los niveles de sociabilidad o solidaridad?

¿Cómo cambia una organización su cultura de un tipo a otro sin causar demasiado daño?

Es evidente que las herramientas necesarias para manipular cada dimensión son diferentes. Y usarlos implica comprender por qué una cultura ha tomado su forma actual en primer lugar, por qué, es decir, una cultura posee sus niveles actuales de sociabilidad y solidaridad. Barrios, clubes de lectura y Fortuna 100 empresas pueden ser amigables por innumerables razones: el ejemplo de un líder, las personalidades de ciertos miembros, el entorno físico de la organización o su historia, o simplemente la cantidad de efectivo en el banco. Del mismo modo, la solidaridad puede surgir por muchas razones. Nuestro propósito aquí no ha sido analizar por qué las organizaciones tienen diferentes niveles de sociabilidad y solidaridad pero para examinar lo que pasa a su cultura cuando lo hacen y lo que eso significa para los gerentes que buscan empleados satisfechos y un desempeño sólido. Sin embargo, antes de intentar cambiar los niveles de sociabilidad o solidaridad, un gerente debe pensar un poco como un médico que atiende a un nuevo paciente. Las condiciones pasadas y actuales del paciente no solo son relevantes sino también de importancia crítica para evaluar el mejor tratamiento futuro.

Nuestra investigación muestra que para aumentar la sociabilidad, los directivos pueden tomar las siguientes medidas:

Promueva el intercambio de ideas, intereses y emociones mediante la contratación de personas compatibles, personas que, naturalmente, parecen propensas a convertirse en amigos.

Antes de contratar a un candidato, por ejemplo, un gerente podría hacer arreglos para almorzar con varios empleados actuales para tener una idea de la química entre ellos. Este tipo de actividad no tiene por qué ser encubierta. Intentar encontrar empleados que compartan intereses y actitudes puede incluso considerarse un objetivo explícito. En sí mismo, tal anuncio puede indicar que la dirección busca aumentar la sociabilidad.

Aumente la interacción social entre los empleados organizando reuniones informales dentro y fuera de la oficina, como fiestas, excursiones e incluso clubes de lectura.

Estos eventos pueden ser incómodos al principio, ya que los empleados cuestionan su propósito o simplemente se sienten extraños asociándose fuera de un entorno empresarial. Una forma de solucionar este problema es programar esas reuniones durante las horas de trabajo para que la asistencia sea esencialmente obligatoria. También es fundamental hacer que estas interacciones sean agradables para que creen su propia dinámica positiva y que se refuerce a sí misma. La dura noticia para los gerentes es que a veces esta socialización orquestada requiere gastar dinero, lo que puede ser difícil de racionalizar para el departamento de finanzas. Sin embargo, si el entorno empresarial exige mayores niveles de sociabilidad, los gestores pueden considerar que el gasto es una buena inversión en rentabilidad a largo plazo.

Reducir la formalidad entre empleados.

Los gerentes pueden fomentar códigos de vestimenta informales, organizar las oficinas de forma diferente o designar espacios donde los empleados puedan relacionarse en igualdad de condiciones, como el comedor o el gimnasio.

Limite las diferencias jerárquicas.

Hay varios medios para ello. Por un lado, el organigrama se puede rediseñar para eliminar capas y rangos. Además, la jerarquía tiene dificultades para coexistir con instalaciones compartidas y diseños de oficinas abiertas. Algunas empresas han reducido las diferencias jerárquicas al garantizar que todos los empleados, independientemente de su rango, reciban el mismo paquete de beneficios, aparquen en el mismo lote (sin espacios asignados) y obtengan bonificaciones según la misma fórmula.

Actúa como un amigo y da el ejemplo de genialidad y bondad cuidando a los que están en problemas.

En una empresa comunal que conocemos, la dirección concedió una licencia remunerada de tres meses a una empleada cuyo hijo pequeño estaba enfermo, y luego le permitió trabajar en un horario flexible hasta que se encontrara completamente bien. La sociabilidad aumenta cuando este cuidado se extiende más allá de las situaciones de crisis, por ejemplo, cuando la dirección da la bienvenida a las familias de sus empleados al invitarlos a picnics o salidas de la empresa. De hecho, muchas empresas de alta sociabilidad celebran fiestas navideñas para los hijos de los empleados o regalan a cada familia un regalo especial de vacaciones.

Para fomentar la solidaridad, los gerentes pueden tomar las siguientes medidas:

Desarrolle el conocimiento de los competidores a través de sesiones informativas, boletines informativos, vídeos, notas o correo electrónico.

Por ejemplo, mientras Timmer trabajaba para llevar a Philips hacia la forma de mercenario, exhortó a sus gerentes a echar un nuevo vistazo a los competidores japoneses de la compañía. Rompiendo con un tabú organizativo de larga data, elogió mucho la calidad japonesa y comparó favorablemente los productos japoneses con los que fabricaba su empresa.

Crea un sentido de urgencia.

Los gerentes pueden promover un sentido de urgencia en sus empleados desarrollando una declaración o un eslogan visionario para la organización y comunicándolo sin descanso. A finales de la década de 1980, por ejemplo, Gerard van Schaik, entonces presidente de la junta directiva de Heineken, llevó a su empresa a nivel mundial con el grito de guerra interno Pintar el mundo verde. El mensaje fue claro, centrado y orientado a la acción. Funcionó. En la actualidad, Heineken es la compañía cervecera más internacional del mundo.

Estimula la voluntad de ganar.

Los gerentes pueden contratar y ascender a personas con motivación o ambición, establecer altos estándares de desempeño y celebrar el éxito de formas destacadas. Mary Kay, la compañía de cosméticos con sede en Texas, es famosa por dar Cadillacs rosas a sus mejores vendedoras. En la mayoría de las demás organizaciones, un cheque grande o un reconocimiento público (o ambos) hacen el mismo trabajo. Del mismo modo, un sistema de incentivos que premia el desempeño corporativo (en lugar de o además del rendimiento personal y de la unidad) subraya la importancia del logro general de la empresa.

Fomente el compromiso con objetivos corporativos compartidos.

Para ello, los gerentes pueden trasladar a las personas entre funciones, negocios y países para reducir subculturas fuertes y crear la sensación de una empresa. Disney, por ejemplo, identifica a los highfliers (candidatos que muestran promesa) y luego los mueve a través de cinco divisiones en cinco años. Estas personas llevan consigo el panorama estratégico y el propósito más amplio de la organización a lo largo de sus puestos posteriores en Disney, polinizando cada división en el proceso.

Construyendo la comunidad adecuada

Hasta el momento, hemos subrayado tres puntos principales. En primer lugar, saber cómo se mide su organización en las dimensiones de la sociabilidad y la solidaridad es una importante competencia de gestión. En segundo lugar, saber si la cultura de la empresa se ajusta al entorno empresarial es fundamental para obtener una ventaja competitiva. Y tercero, no hay un cuadrante dorado que garantice el éxito. Sin embargo, debemos subrayar que nuestro modelo de análisis de la cultura y su adaptación al contexto empresarial es dinámico. Los entornos empresariales no siguen siendo los mismos. Del mismo modo, las organizaciones tienen ciclos de vida. Las organizaciones exitosas necesitan tener una idea no solo de dónde se encuentran sino de hacia dónde se dirigen. Esto exige una apreciación sutil de las relaciones humanas y una conciencia de que manipular la sociabilidad, por un lado, y la solidaridad, por el otro, implica desafíos muy diferentes.

Por último, hemos afirmado que los patrones de vida organizacional suelen estar condicionados por factores ajenos a la organización, como la competencia, la estructura de la industria y el ritmo del cambio tecnológico. Pero la cultura de una empresa también se rige por las opciones. Los altos ejecutivos no pueden evitar ni negar este hecho. Los gerentes pueden aumentar la sociabilidad de su personal empleando muchos de los dispositivos mencionados anteriormente; del mismo modo, pueden manipular los niveles de solidaridad a través de las decisiones que toman. En resumen, estas opciones tienen la capacidad de afectar qué tipo de experiencias disfrutan y qué no disfrutan los miembros de una organización en el día a día. Por lo tanto, los ejecutivos tienen la tarea de gestionar la tensión entre crear una cultura que produzca una organización ganadora y crear una que haga feliz a las personas y permita la expresión auténtica de los valores individuales. Este desafío es profundo y personal, y su potencial de impacto en el rendimiento es enorme. Cultura lata contener las presiones de la desintegración empresarial si los gerentes entienden lo que significa la cultura y lo que significa cambiarla.

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