¿Qué le impide reinventar su carrera?

¿Qué le impide reinventar su carrera?

Cuatro trampas que frenan a los líderes.

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por Heather Cairns-Lee y Bill Fischer

En la obra de los autores que enseñan y entrenan a miles de directivos, han identificado cuatro trampas (la autosuficiencia, el pensamiento excesivo, la procrastinación y la búsqueda de la respuesta) que impiden a los líderes dar los primeros pasos necesarios para considerar y explorar posibles nuevas versiones de sí mismos para el futuro. Los autores han encontrado formas de ayudar a los líderes a reconocer en qué trampas están cayendo y a empezar a imaginar una salida, inspirándose en gran medida en los principios del pensamiento de diseño, como la creación rápida de prototipos, la visualización de las ideas y la retroalimentación rápida.

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Un Microsoft reciente estudio de 30 000 personas revelaron que el 46% de los trabajadores están considerando un cambio o transición importante en su carrera después de los años de Covid. Para muchos, esta búsqueda va más allá del simple cambio de rol y pasa al ámbito de la renovación o reinvención personal. Según nuestra experiencia, muchos de los profesionales que tanto expresan su interés por la reinvención no lo hacen.

La parte más difícil que hemos descubierto, y en la que muchos profesionales se quedan atascados, es simplemente empezar a dejar el status quo. Esto es particularmente cierto para los altos ejecutivos. La reinvención personal requiere reevaluar las elecciones de vida e imaginar caminos alternativos, pero esto se hace más difícil cuando el camino que sigue un líder se considera, al menos exteriormente, exitoso. Como las identidades de los líderes dependen tanto de su trabajo, también les puede resultar difícil considerar diferentes posibilidades. Y aunque estos ejecutivos han recibido formación en planificación estratégica y cambio a nivel organizacional, la reinvención a nivel personal no forma parte del plan de estudios de la mayoría de las escuelas de negocios.

Más irónicamente, también hay hábitos que son fundamentales para el éxito de los ejecutivos que se interponen directamente en el camino de la reinvención personal. En nuestro trabajo de enseñanza y entrenamiento a miles de directivos, hemos identificado cuatro trampas (la autosuficiencia, el pensamiento excesivo, la procrastinación y la búsqueda de la respuesta) que impiden que los líderes den los primeros pasos necesarios para considerar y explorar posibles nuevas versiones de sí mismos para el futuro.

En nuestro trabajo, hemos encontrado formas de ayudar a los líderes a reconocer en qué trampas están cayendo y a empezar a imaginar una salida, inspirándonos en gran medida en los principios del pensamiento de diseño, como la creación rápida de prototipos, hacer que las ideas sean visuales y recibir comentarios rápidos. Entender qué son estas trampas puede ayudarlo a dar los primeros pasos y a tener éxito en su búsqueda de la reinvención.

Autosuficiencia

Los líderes suelen hablar de su autosuficiencia con orgullo. Estos líderes se basan en sus propias contribuciones, trabajan bien de forma independiente y rara vez requieren la motivación o la gestión de los demás, comportamientos que les han valido ocupar puestos de responsabilidad. Sin embargo, la autosuficiencia tiene otra cara: puede limitar las conexiones con otras personas y restringir el acceso a nuevas ideas, comentarios y estímulos. También puede ocultar las dudas e inseguridades de un líder a los demás. Las personas que son muy autosuficientes necesitan que otros las ayuden a superar la trampa de la autosuficiencia y pedir ayuda puede parecer obvio, pero también requiere coraje, especialmente cuando se admite una vulnerabilidad profesional.

Fritz, un ejecutivo de finanzas de la industria farmacéutica al que conocimos en uno de nuestros talleres, es un ejemplo clásico de un ejecutivo atrapado por la autosuficiencia. Su considerable autosuficiencia le hizo tomar la iniciativa en la mayoría de los proyectos de trabajo y presentaciones y creía que trabajar con otras personas y delegar le ralentizaba cuando podía hacer las cosas por sí mismo. Su autosuficiencia le había ayudado inicialmente a tener éxito en su carrera, ya que se ganó la reputación de «persona a la que acudir».

Sin embargo, su hábito de autosuficiencia fue particularmente poco útil cuando la empresa para la que trabajaba comenzó a reestructurarse, ya que se sentía a la deriva y desfasado con los cambios que se estaban produciendo. Tenía la sensación de que lo estaban expulsando y, sin embargo, no tenía a nadie con quien hablar de la situación. Su autosuficiencia casi se interpuso cuando un colega le preguntó si quería almorzar y charlar.

A punto de responder con su habitual «No, estoy bien, gracias», se dio cuenta de que no estaba bien y que una conversación podría ser útil para escuchar otras perspectivas sobre lo que estaba sucediendo en la empresa. Decir que sí a esa conversación fue el comienzo para que se saliera de su propio camino y una exploración más larga de la reinvención.

Si tiende a mostrarse reacio a pedir ayuda o a aceptarla cuando se la ofrecen, puede que sea una señal de la trampa de la autosuficiencia. Si es así, busque a alguien en quien confíe y dígale que le gustaría hablar de las cosas. Jack Welch, exdirector CEO de GE, amplió este remedio a»tutoría inversa» donde los altos ejecutivos recurren a los nativos digitales más jóvenes para dominar la convergencia digital.

Pensar demasiado

Las habilidades analíticas afiladas son fundamentales para la resolución de problemas y el liderazgo en situaciones complejas. Sin embargo, cuando se reinventan a sí mismos, los ejecutivos pueden quedarse atascados afirmando que simplemente necesitan «un poco más de tiempo para pensar las cosas» antes de tomar cualquier medida para hacer un cambio. La trampa de pensar demasiado nace de la dependencia del análisis y la lógica como forma de resolver los problemas que pasa por alto otras formas de saber: emocional, intuitiva, visual o encarnada. Pensar demasiado lleva a los ejecutivos a perder las señales de estas fuentes de datos descuidadas e impide aprender de la experimentación. Sin embargo, la reinvención personal es una experiencia experimental encarnada y los ejecutivos no pueden simplemente pensar en el futuro.

Tomemos a Em, por ejemplo, otro ejecutivo con el que hemos trabajado. Una veterana de 15 años de carrera y responsable de la dirección estratégica de una organización filantrópica, descubrió que su carga de trabajo la agotaba y limitaba el tiempo que podía pasar con su joven familia. Se sorprendió al descubrir que se sentía desconectada de un trabajo que alguna vez había amado. Cada vez que empezaba a imaginarse hacer otra cosa, razonaba que el trabajo había sido una vez atractivo y que había otros haciendo cola para su papel. Sus racionalizaciones le impidieron prestar atención a su sensación de inquietud e imaginar un nuevo futuro.

Le pedimos a Em que dibujara literalmente un prototipo del posible siguiente paso para ella. Esbozó un viaje con caminos divergentes y ella misma con una brújula interior alimentada por la intuición. Consideró cada uno de los posibles caminos futuros y se preguntó: ¿Qué tan energizante sería? ¿En qué medida se ajustaba a sus propias habilidades? ¿Y cómo afectaría eso al ritmo y a la dirección de su progreso profesional? Se dio cuenta de que era hora de dejar la organización que le encantaba. Em siguió su brújula interior de intuición, renunció a su puesto ejecutivo para obtener un título avanzado en psicología y prepararse para el siguiente paso en la vida y pasar más tiempo con su familia. Nos cuenta que dejar de pensar demasiado en su papel pasado creó un espacio para que se atreviera a imaginar un futuro posible que le resultara emocionante y energizante.

Si se da cuenta de que dice con frecuencia «déjeme pensarlo bien», es probable que lo piense demasiado. En cambio, observe otras fuentes de datos que a menudo se pasan por alto, emocionales e intuitivas, y adopte un enfoque experimental. La mejor manera de hacer la reinvención personal es hacer, en lugar de pensar: probar cosas y aprender del resultado. La atención a las señales físicas, su intuición sobre cómo funcionó el experimento y las reacciones de los demás pueden proporcionar fuentes de datos que pueden ayudarlo a salir de la trampa de pensar demasiado.

La respuesta correcta

Nuestra sociedad enseña que hay respuestas «correctas» e «incorrectas» desde nuestros días de escuela hasta el lugar de trabajo. Pero, a menudo, no hay respuestas correctas discernibles cuando se busca lo desconocido de una vida o una carrera reinventadas. Los ejecutivos que tienen respuestas seguras preparadas en el contexto de sus funciones actuales se quedan repentinamente en silencio cuando se les pregunta por su futuro personal.

Como científico, Sam había recibido educación para encontrar la respuesta correcta a los problemas que tenía ante sí. Después de 20 años como químico en una gran firma alemana, empezó a sentirse preparado para un cambio de dirección y, sin embargo, se encontró buscando la escurridiza respuesta correcta a cuál debía ser esa dirección. Como resultado, siguió en su papel a pesar de la sensación dentro de él de que algo tenía que cambiar.

Cuando empezamos a trabajar con Sam, estaba claro que, como científico, entendía muy bien el lenguaje de los experimentos. Así que nuestro trabajo con él hizo hincapié en la necesidad de realizar experimentos para avanzar en el trabajo de reinvención. Le pedimos a Sam que aportara el mismo nivel de curiosidad al examinar su vida que aportó a sus experimentos. Lo animamos a realizar experimentos para identificar fuentes de satisfacción en la vida y en el trabajo. Con el tiempo, se dio cuenta de que no había «fórmula» ni respuesta correcta, sino que había muchas opciones interesantes, y la elección era suya. Decidió permanecer en su puesto durante los próximos dos años y dedicar tiempo deliberadamente a algunos experimentos para explorar opciones. Organizó un experimento profesional ofreciendo apoyo a una start-up local y un experimento personal para reavivar su amor por la música uniéndose a un coro.

Si tiende a buscar la respuesta «correcta» al evaluar las opciones, esto puede ser una señal de que podría evitar embarcarse en la experimentación o aceptar los errores como camino hacia el aprendizaje y el crecimiento. Puede ser útil preguntar qué caminos alternativos hay.

Procrastinación

La excusa más fácil para evitar iniciar un proceso de reinvención como ejecutivo es todo el resto del trabajo urgente que tenga que hacer. Los líderes exitosos son recompensados con responsabilidades cada vez mayores, lo que significa que tienen cada vez menos tiempo para centrarse en sus propias aspiraciones a largo plazo. Ese ancho de banda limitado también puede alimentar la ansiedad: puede ser difícil imaginarse un futuro nebuloso cuando se agobia por las demandas muy reales de hoy. Más que eso, la reinvención personal puede dar miedo. ¿Quién de nosotros no ha dudado ante una gran decisión, no por más información, sino simplemente con la esperanza de posponer las decisiones para evitar la ansiedad y la duda asociadas? También sabemos por la psicología que las personas posponen las cosas para evitar situaciones o decisiones ambiguas, difíciles y desestructuradas, y la reinvención personal cumple todos estos requisitos.

Barbara se había desilusionado con su carrera en marketing. Sin embargo, no tenía mucho tiempo para fomentar sus aspiraciones, por las exigencias del trabajo y la atención a sus hijos pequeños. Una amiga la presentó a uno de nuestros talleres y se dio cuenta de que el verdadero problema no era la falta de tiempo, sino que no sabía por dónde empezar. En el taller, animamos a Barbara a articular con mayor precisión y, a continuación, a visualizar varios posibles caminos futuros, como lo hicimos con Em, y luego a evaluarlos analíticamente para poder comparar y contrastar su atractivo, idoneidad y ajuste. Hacer esto permitió a Barbara poner a prueba estos posibles viajes profesionales y seleccionar el camino que considerara que mejor se adaptaba a sus objetivos y capacidades. Barbara dedicó tiempo a poner a prueba algunas de las ideas que había dibujado y, finalmente, encontró su nuevo camino como grabadora gráfica.

Si tiende a posponer las cosas, pregúntese por qué pospone las decisiones importantes de su vida. Y, ¿por qué elige priorizar otras tareas? El adagio «simplemente hágalo» puede ayudar a dar el primer paso y servir como recordatorio de que la reinvención es un proceso iterativo, por lo que dar ese primer paso, sin importar lo pequeño que sea, es mejor que una idea perfecta que no se haya probado.

El denominador común de estas trampas es que no son malos hábitos en sí mismas, sino todo lo contrario. Los ejecutivos siguen estrategias que les han funcionado bien a lo largo de la vida: autosuficiencia, pensar en una respuesta y dedicarse a un trabajo que demuestre su lealtad al status quo. Pero también los mantiene a salvo del desordenado y emocional trabajo de explorar nuevas posibilidades.

Solo cuando los ejecutivos reconocen la disonancia entre su anhelo interior y el status quo pueden abordar cuestiones existenciales sobre quiénes son y qué quieren de la vida. Enfrentarse a las trampas (sus creencias heredadas) que les impiden hacerlo puede ayudarlos a imaginarse por fin su próximo yo y a empezar su camino.

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  • Heather Cairns-Lee es profesora adjunta de liderazgo en el IMD y ex presidenta de Business Professional Women Lake Geneva. Es coeditora de Clean Language Interviewing, una guía para hacer preguntas y entrevistas con un mínimo de suposiciones.
  • Bill Fischer es profesor de Gestión de la Innovación en el IMD de Lausana (Suiza). Ha sido Presidente Ejecutivo y Decano de la Escuela Internacional de Negocios China-Europa (CEIBS) de Shanghai, y es coautor de Reinventing Giants, un estudio sobre la reinvención del modelo empresarial y la cultura organizativa en Haier.

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