Leyendo los titulares de las pancartas sobre empresas familiares que se han estropeado Cesta de mercado, Rollins, L’Oréal, entre otros, a menudo se llega a la conclusión de que los conflictos en las empresas familiares se salen de control como poderosos tornados que destruyen todo lo que se cruza en su camino. En realidad, los desacuerdos fuertes son inevitables en todas las relaciones humanas, pero las familias que poseen empresas corren más riesgo de sufrir conflictos graves que las familias comunes porque el poder, el estatus y el dinero en juego son mayores, por lo que las decisiones a las que se enfrentan estas familias también tienen mayor importancia.
Los socios de nuestra firma han trabajado con más de 200 clientes de empresas familiares en 20 países y, con el tiempo, hemos visto siete etapas predecibles de conflicto. La tragedia es que estas etapas son evitables en gran medida, pero los propietarios de empresas familiares tienen que ser conscientes de ellas y de las formas de liberarse cuando se ven atrapados en una espiral.
Las siete etapas:
1) Los intereses divergen. En su libro en Llegar a Sí, los negociadores de Harvard Roger Fisher y William Ury definen un interés como un deseo amplio que una persona o un grupo de personas tienen de algo. Algunos intereses son compartidos; otros son individuales. La mayoría de las familias empresarias están unidas ante todo en su deseo de proteger a Golden Goose; es decir, mantener la salud del negocio. Sin embargo, dado que los miembros de la familia tienen diferentes roles y responsabilidades a medida que crece la empresa familiar, los intereses difieren naturalmente. Algunos miembros de la familia trabajan en el negocio y otros son dueños (algunos son los dos; otros no lo son). Los empleados de la empresa estarán más inclinados a canalizar los beneficios hacia la reinversión y las bonificaciones, mientras que los propietarios estarán dispuestos a pagar dividendos más altos. La posición de cualquier persona sobre un tema en particular se verá influenciada por su posición en el sistema de la empresa familiar.
2) Las posiciones se endurecen. Una vez que los intereses divergen, los individuos o los grupos suelen adoptar posiciones diferentes sobre los temas. Una posición es la forma específica en que las personas tratan de obtener lo que quieren, y las posiciones se vuelven claras tan pronto como se deben tomar decisiones. Una vez más, todas las familias tienen que tomar decisiones importantes, por ejemplo, dónde vivir y dónde enviar a los niños a la escuela, pero las familias de negocios deben tomar decisiones importantes con mayor frecuencia. Debido a que estas decisiones a menudo implican la asignación de recursos, las posiciones pueden degenerar en juegos de zero sum: Él quiere más; por lo tanto, obtengo menos. Las posiciones se endurecen y, de repente, todos sienten que el asunto solo puede resolverse de una manera: a su manera. Comienza la negociación posicional, e incluso si se llega a una solución, una de las partes suele salir sintiendo que la solución es injusta. En consecuencia, la negociación posicional suele llevar a resultados que no tienen éxito ni son sostenibles.
3) La comunicación se rompe. Cuando no se reconocen los intereses comunes, y cuando las posiciones se endurecen, la comunicación se confunde gravemente. Los miembros de la familia comienzan a rehuir unos a otros o a enviar correos electrónicos llameantes, o incluso a conversar a través de memorandos que son examinados por sus abogados personales. Por lo general, no es el silencio o la guerra total, sino una dinámica tensa en la que la gente se separa y no habla durante un rato, y luego la tensión vuelve a salir a la superficie y las cosas explotan. Trabajamos con una familia de clientes donde tres hermanos se enfrentaban a gritos enormes, gritando abuso verbal, antes de caer en silencios que amenazaban el negocio. Aunque los hermanos eran efectivamente el CEO, el director COO operaciones y el CFO, no hablarían entre ellos durante meses después de una pelea, ni siquiera en asuntos de negocios. Cada uno de ellos desperdició oportunidades para conciliar sus diferencias.
4) Formulario de alianzas. Cuando las personas dejan de hablar directamente entre sí, las alianzas empiezan a tomar forma inevitablemente. Todos se sienten obligados a tomar partido y surgen campamentos partidistas, a menudo empezando por los cónyuges del miembro de la familia «agraviado». Las alianzas se endurecen a medida que se establecen sesgos de confirmación: Todas las acciones del otro lado; se interpretan a través de una lente que confirma la rectitud de la visión de la alianza. En esta etapa, las cosas se vuelven muy personales, y cada lado etiqueta al otro como loco, estúpido, perezoso o peor, y esta polarización dificulta aún más el compromiso. En las familias empresarias, son comunes cinco tipos de alianzas: alianzas que se forman en torno a las ramas familiares (por ejemplo, del lado del hermano frente a la hermana), grupos de propietarios (por ejemplo, accionistas con derecho a voto frente a los que no tienen derecho a voto), niveles de participación (propietarios-operadores frente a propietarios pasivos), género y generaciones (mayores frente a siguientes). Estamos familiarizados con una familia empresarial, por ejemplo, en la que la generación senior se ha alineado con la próxima generación de operadores y gerentes de tal manera que, si no se resuelve, amenaza la supervivencia misma de la empresa.
5) Se desatan guerras de poderes. A medida que se afianzan las alianzas, los que están en bandos opuestos buscan formas de reforzar sus posiciones e inevitablemente enredan a otras personas en el conflicto. Los miembros de la familia llaman a personas con información privilegiada; por ejemplo, a los administradores y empleados que no son familiares; para que sirvan de peones en un juego que nadie ganará. Las guerras de poderes adoptan múltiples formas: en una empresa muy grande, se venden negocios alineados o dirigidos por el otro lado; los altos directivos alineados son despedidos; los dividendos se retienen para perjudicar a algunos propietarios pasivos, a expensas de muchos. En una familia de clientes, un miembro de la junta en realidad amenazó con desencadenar una auditoría fuera de lo común del trabajo de un CFO alineado con la otra sucursal, sin acusarlo demasiado sutilmente de fraude.
6) Se llama a los defensores. Después de involucrar a personas inocentes, el siguiente paso en la espiral del conflicto es atraer a expertos forasteros como defensores de un punto de vista o posición en particular. Los co-directores ejecutivos en guerra, que eran primos, llamaron a un consultor de compensación, a quien un primo acusó de ser parcial. Los primos despidieron al consultor, pero la tensión entre ellos aumentó. Peor aún, los miembros de la familia abogan. Dado que los abogados están obligados a defender a sus clientes, presentan el argumento más sólido e inflexible posible de por qué su lado está en lo correcto y el otro lado en el mal. La naturaleza del diálogo también cambia, ya que la búsqueda de comportamientos ilícitos ocupa un lugar central sobre la reconciliación. Por esta razón, incluso los abogados mejor intencionados casi siempre intensifican el conflicto. Recordamos una dolorosa reunión de la junta directiva con siete miembros de la junta familiar, cada uno con su consejo personal sentado detrás de ellos. La reunión degeneró en una objeción legal tras otra que sofocó todos los intentos de tomar decisiones importantes.
7) Se presentan demandas. Convertir una diferencia familiar en una demanda es un acto de guerra total. Las familias pueden llegar a esta etapa, y casi siempre es contraproducente y costosa, tanto financiera como psicológicamente. Nuestro colega, Steve Salley, él mismo abogado, resumió la situación: «El litigio familiar es la forma más fea de guerra: la guerra civil. Los rehenes y las bajas superan en gran medida a los aparentes ganadores, y las cicatrices son permanentes. Cualquier victoria termina siendo trágicamente insatisfactoria». Cuando las familias piensan en las demandas como el remedio, no tienen en cuenta el probable arrepentimiento que sentirán durante los próximos cinco o 10 años, o más, ni el impacto en sus empleados y en la comunidad.
Vemos el trágico desarrollo de estas siete etapas del conflicto todo el tiempo en las familias empresarias con las que trabajamos. Hemos observado una gran angustia y frustración. Las familias se fracturaron. Carreras y negocios arruinados.
La buena noticia es que también hemos sido testigos de un camino difícil, pero replicable, para salir de la espiral del conflicto, unos pasos importantes que pueden volver a poner a la familia empresarial en el camino correcto.
Vea la oportunidad en el dolor. Si los miembros de la familia sienten suficiente dolor, entonces están dispuestos a ver sus intereses bajo una nueva luz. El dolor trae nuevas oportunidades. De hecho, el dolor intenso es una señal de que los intereses han cambiado, y este cambio permite que las facciones beligerantes se pongan sobre la mesa y encuentren compromisos que antes no existían. Los intereses pueden cambiar tanto a medida que las familias de negocios caen en la espiral de conflictos que el cliente con los siete abogados en la sala de juntas nos dijo más tarde: «Todo lo que queremos ahora es paz y prosperidad».
Vuelve a tocar los lazos que se unen. Una vez redefinidos los intereses, las familias empresarias que rompen con éxito la espiral de conflictos lo hacen reconociendo los lazos que las unen. Estas familias aprovechan la comprensión visceral, casi biológica, de que la familia es muy importante y que la protección de la familia es un imperativo casi evolutivo. Como dijo un miembro de la familia: «Vamos a resolver nuestras diferencias para no envenenar a la próxima generación».
Vuelve a los intereses comunes. Después de redescubrir los lazos emocionales que las unen, las familias empresarias exitosas están listas para crear otro acuerdo en función de los nuevos intereses que comparten. Para ello, sin embargo, deben volver a la zona cero. Incluso cuando las relaciones han mejorado, los miembros de la familia no pueden simplemente invertir la dirección y pasar de la etapa siete a la tercera, de presentar una demanda a simplemente comunicarse mal. Tienen que volver al principio de nuevo para tratar de encontrar puntos comunes en sus intereses redefinidos.
Vuelva a establecer las expectativas. Por último, una vez que las familias han completado todos los pasos anteriores, llega el inevitable restablecimiento de las expectativas. Es posible que las familias que se han demandado entre sí nunca vuelvan a terminar como amigas, pero pueden revisar lo que quieren el uno del otro. Los miembros de una familia que alguna vez estuvieron en guerra nunca olvidarán el pasado, pero a menos que puedan perdonarse unos a otros, nunca podrán mirar juntos hacia el futuro.
Trágicamente, hay momentos en que las familias no pueden sacar provecho de su dolor. No pueden volver atrás y encontrar intereses comunes, una nueva gran ganga; no pueden perdonar los errores del pasado. Entonces es hora de vender el negocio y separarse socialmente, si es posible.
Sin embargo, incluso mejor que saber cómo salir de un conflicto que va en espiral hacia abajo es saber cómo evitar las siete etapas del conflicto. Comprender realmente el costo del litigio —por ejemplo, apreciar lo feo que es y cuánto se arrepentirán las familias más tarde— puede ayudar en gran medida a evitar que libren una guerra total.
Si los miembros de la familia quieren evitar la desastrosa espiral del conflicto, deben estar atentos a los siete puntos de escalada. Cuando las personas no están de acuerdo, a menudo piensan que la mejor manera de abordar sus intereses es entrar en acción. Y lo complicado es que esta reacción suele ser racional. Si alguien de la familia no está cumpliendo con un acuerdo escrito, el paso lógico es recurrir a un abogado. También es razonable que la otra parte contrate a su propio abogado. Tomados individualmente, todos estos pasos tienen sentido. Irónicamente, son las acciones racionales que provocan reacciones racionales las que hacen caer a las familias empresarias en la espiral de devastación.
Por lo tanto, aconsejamos a los miembros de la familia que respiren profundamente antes de permitirse pasar a la siguiente etapa. Reconozca que cada vez que dicen: «Creo que esta es la única forma de hacerlo», han dado un paso hacia la escalada de conflictos en el sistema empresarial familiar. Siempre que renuncian a tratar de comunicarse de verdad, han dado un paso hacia una guerra total. Cada una de las siete etapas del conflicto es un paso que un miembro de la familia o rama familiar puede dar o no; hay una opción. Y esa es la parte realmente difícil porque cada miembro de la familia tiene muchas posibilidades de evitar que la familia y la empresa se autodestruyan. Es una gran oportunidad y una gran responsabilidad.
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