Qué hacer si tu jefe se distrae con cada cosa nueva

Demasiados ejecutivos tienen “síndrome de objetos brillantes”.
Qué hacer si tu jefe se distrae con cada cosa nueva
Resumen.

¿Qué debe hacer si su jefe está constantemente distraído por nuevas ideas? En este artículo, el autor ofrece seis estrategias para hacer frente a un gerente que siempre está persiguiendo otro nuevo proyecto: primero, acordar un lenguaje codificado (como el «pensamiento del cielo azul») para distinguir entre lo que es una prioridad real y lo que es sólo un sueño. En segundo lugar, desarrollar una herramienta de lista de comprobación que se acostumbre a evaluar todas las ideas nuevas. En tercer lugar, comience todas las reuniones con una declaración de anclaje que explique claramente de qué se trata la reunión y de qué no se trata. Cuarto, consulte regularmente con su jefe para asegurarse de que no han olvidado lo que le pidieron que hiciera. En quinto lugar, acordamos comenzar una fase de «investigación» antes de comprometerse con todo el proyecto. Y finalmente, anima a tu jefe a ser parte del equipo que ejecuta la idea. Un poco de exploración saludable es algo bueno, pero si tu jefe va constantemente en una persecución de ganso salvaje tras otra, estos consejos pueden ayudarte a ti (y a tu equipo) a seguir el camino.


No importa lo que diga el plan estratégico, muchos de nosotros estamos más atraídos por algo nuevo que brilla en el horizonte que por los objetivos que han languidecido en nuestra lista de tareas por hacer durante meses. Esta debilidad es como cierto para los altos directivos como lo es para el rango y archivo, pero cuando un CEO u otro ejecutivo senior es conocido por perseguir objetos brillantes, muchas personas y proyectos pueden sufrir.

Cuando los líderes sénior de repente se emocionan con una nueva idea o iniciativa, los subordinados a menudo se preocupan: «¿Tengo que agregar esto a mis prioridades? ¿Tendré que cumplir con todos mis otros objetivos también? ¿Hay suficientes recursos disponibles para hacer esto?» Puede haber un alto riesgo para los empleados en las fascinaciones de su líder: si cambian de marcha para correr detrás del objeto brillante que el líder quiere en este momento, podrían encontrarse con falta más adelante si los objetivos estratégicos asignados previamente no se cumplen.

En situaciones como estas, he encontrado seis técnicas que pueden ayudar.

El empleado y el ejecutivo senior pueden ponerse de acuerdo sobre el lenguaje codificado. En una empresa cliente, alenté a los informes directos del CEO a indicarle: «¿Es eso una discusión de ‘cielo azul’ o está pensando en ello como parte del plan actual?» Mientras se le recordara ocasionalmente, el líder superior podría ser bastante escrupuloso al designar sus nuevas ideas como algo para trabajar ahora o algo que se llevará a cabo para la siguiente ronda de planificación. Lo importante era que su personal tomara medidas pronta y consistentemente verificando con el CEO si se trataba de una directiva por ahora, o una recomendación para incluir en futuros ciclos de planificación. De esta manera, el personal fue capaz de reducir la ronda inicial de preocupación estresante y reactividad tratando de ejecutar en cada idea que mencionó.

Desarrollar una herramienta de referencia lista que se convierta en una parte estándar de la discusión de todas las nuevas iniciativas. Puede ser un documento formal, una presentación de PowerPoint, incluso una foto de un boceto de pizarra que mapea todos los compromisos existentes. Debe abarcar una serie de iniciativas actuales y recursos a un nivel muy alto, acompañada de una lista estándar de preguntas. Estas preguntas deberían evaluar la practicidad y la eficacia: ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Tenemos el talento y la experiencia necesarios en nuestra casa? ¿Quién liderará el nuevo esfuerzo? Lleve la herramienta de referencia con usted a las reuniones (tenerla en el teléfono es genial para esto) y refiérase a ella explícitamente cuando compruebe las prioridades: Pregunte dónde encaja el objeto brillante, tanto como un logro: ¿cómo mueve al grupo y al negocio hacia adelante? — y también en términos de cómo consume los recursos de la organización.

Comience todas las reuniones con una declaración de anclaje que establezca el contexto. Puede ser tan simple como: «Hoy vamos a cubrir las iniciativas Azul, Verde y Rojo. Cualquier gran idea que tengamos para cualquier otra cosa se registrará y se tomará en consideración en las reuniones apropiadas de personal, estrategia y desarrollo». Asegúrese de que al menos un asistente sea responsable de la grabación, y al menos uno estará vigilante ante las digresiones.

Manténgase en contacto con sus líderes. Hay gerentes que se sienten atraídos por tantas iniciativas diferentes que realmente olvidan lo que les han pedido a los empleados que trabajen. Es terriblemente desmoralizante completar un proyecto, y haz que tu jefe se sorprenda de que lo hayas hecho en absoluto. Así que no dejes pasar demasiado tiempo entre los registros de entrada. Haga que sea un punto para revisar su lista de proyectos en su uno a uno o a través de correos electrónicos periódicos entre reuniones. Si pide explícitamente las revisiones o comentarios de su líder, siempre los mantendrás al tanto y demostrando tu capacidad de respuesta.

Acordan iniciar la fase de investigación o desarrollo. A veces lo más práctico es dedicar una pequeña cantidad de tiempo de desarrollo para llegar a la etapa de propuesta o prototipo. A continuación, puede mostrar dónde la iniciativa cumple y no se ajusta al plan y los compromisos actuales, y pedir comentarios concretos como en la herramienta de referencia lista anterior. Debido a que usted ha hecho la exploración inicial, puede agregar preguntas como: Si quisiéramos seguir esto, ¿debería ser subcontratado? ¿Está en la marca? ¿Fortalecerá nuestras relaciones con los clientes o atraerá nuevos clientes?

Anime al líder a ser parte del equipo. Muchos líderes reconocen que son susceptibles al síndrome de objetos brillantes y están dispuestos a asociarse con el personal en el autocontrol. Cualquier cosa que se haya convertido en un nuevo interés para ellos puede ser tratado como un esfuerzo grupal. Los representantes del personal pueden asistir a conferencias u otras reuniones educativas con su líder, o pueden formar parte de un grupo de estudio permanente que explora temas de interés. Este cuadro de confianza puede ser encargado de proporcionar reacciones tempranas a los conceptos o detalles que son particularmente atractivos para el líder, y puede fomentar un proceso más integrado y orgánico de desarrollo y refinamiento de ideas.

Es sobre todo beneficioso cuando los líderes sénior están ansiosos por explorar nuevas vías y hacer mejoras en todo, desde productos hasta estructuras organizativas. El reto consiste en evitar las persecuciones de ganso salvaje y cumplir los compromisos actuales, al tiempo que se evalúan las nuevas ideas que deben perseguirse. Mediante el uso de algunas de estas técnicas, podrá enriquecer el conjunto general de iniciativas sin interrumpir innecesariamente las operaciones y la rendición de cuentas.


Escrito por
Liz Kislik



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