Todos conocemos el viejo guión: unirse a una empresa, trabajar duro, subir la escalera. Pero han pasado décadas desde que ese era un camino confiable, y no solo por despidos o externalización o robots.
Hoy en día, el culpable que impide a muchos profesionales identificar una trayectoria profesional clara en su empresa es simplemente que uno ya no existe. Dado que las empresas exitosas a menudo deben pivotar para adaptarse a los cambios en el mercado, y ahora se estima que la vida media de muchas habilidades es cinco años o menos, las empresas a menudo no tienen idea de qué necesidades de personal tendrán dentro de unos años o quién estaría calificado para llenarlas.
Como lo predijeron Cathy Benko y Molly Anderson en su libro de 2010, hemos pasado de una escalafones corporativos a una Celosía Corporativa, en el que el progreso profesional de los profesionales sólo puede A veces ser lineal — y, a menudo, puede aparecer en su lugar diagonal u horizontal. La orientación de las empresas sobre cómo avanzar en este entorno suele ser mínima, porque simplemente no están seguras.
Cada vez más, confían en profesionales individuales para tomar un control más activo de sus carreras, un tema al que frecuentemente me llaman hablar de para el público corporativo. Aquí hay cuatro estrategias que los profesionales pueden seguir para navegar con éxito por el nuevo terreno.
En primer lugar, es esencial darse cuenta de las posibilidades. Uno de los atractivos de la trayectoria profesional lineal tradicional era que no hacía falta mucha investigación: aunque no todos alcanzaban el objetivo final (como una promoción), estaba muy claro lo que era. En la nueva realidad del lugar de trabajo, los profesionales individuales casi tienen que adoptar un enfoque similar a la detección, investigando y evaluando oportunidades. Esto puede no ser difícil en las empresas más pequeñas, pero en las grandes empresas globales, la información se convierte en clave.
Recientemente participé en una Mesa redonda Aspen Institute sobre el futuro del trabajo, y una ejecutiva de C-suite señaló que en su extensa multinacional sería casi imposible — sin investigación proactiva y conversaciones con los líderes — siquiera ser consciente de las posibilidades. Es por eso que es esencial cultivar una amplia red, tanto en el interior como en el fuera de su empresa, por lo que tiene visibilidad en áreas del negocio que de otro modo podrían ser opacas para usted.
Serie de tu equipo y tú
Retención
En segundo lugar, es importante buscar ayuda. Incluso si su empleador no está proporcionando orientación explícita sobre su trayectoria profesional, es probable que reconozca y aprecie el valor de un empleado contratado que está levantando la mano y pidiendo apoyo. Si vas a Recursos Humanos con sugerencias sobre programas de desarrollo profesional o conferencias a las que te gustaría asistir, cursos que quieres tomar o áreas funcionales del negocio que quieres entender mejor, a menudo serán extremadamente receptivas, ya que estás modelando el comportamiento ideal y proactivo que muchos de los los líderes del talento buscan cultivar.
Tercero, no esperes a escuchar sobre posiciones abiertas. En su lugar, identificar sus propias oportunidades ideales. En mi libro Reinventarte, perfilé a una consultora de gestión llamada Joanne Chang que se reinventó para convertirse en una exitosa carrera como chef. Su secreto era — en lugar de esperar a responder a los puestos de trabajo, donde estaría compitiendo con otros candidatos mejor calificados — escribió cartas personales a una docena de chefs de alto perfil que admiraba y explicó por qué quería trabajar con ellos. Su enfoque específico la diferenció y le consiguió un trabajo en pocos días, a pesar de su falta de credenciales formales.
De muchas maneras, cambiar a un nuevo puesto dentro de su empresa puede sentir un cambio tan dramático como pasar de ser un consultor de gestión a ser un chef. En muchas empresas, los departamentos y divisiones pueden tener opiniones parroquiales sobre la transferibilidad de las habilidades y la experiencia («Ella sólo ha trabajado en Asia. ¿Qué sabe ella del mercado latinoamericano?»).
Es por eso que su trabajo es apuntar con precisión las oportunidades que más le atraen, y desarrollar una estrategia para conectarse, relacionarse y cortejarse con esas conexiones. Así como un consultor de gestión aleatorio tendría dificultades para ganar una posición como chef, un vendedor puede ser visto escépticamente si quiere pasar a operaciones. Pero como muestra el ejemplo de Joanne Chang, un particular — armado con una explicación reflexiva de por qué quiere cambiar los roles funcionales y lo que puede aportar a la mesa — puede ser muy bien recibido.
Por último, trabaje para cultivar aliados influyentes. Siempre es útil tener un consejo de administración de mentores que pueden ayudarte a aconsejarte mientras sopesas las posibilidades, y un patrocinador, un líder que está dispuesto a ejercer capital político en su nombre, es aún mejor. Pero una vez que hayas aterrizado a estos aliados clave, tu trabajo no está hecho. A medida que progresas en tu empresa y en tu carrera, es esencial mantener informados a tus mentores y patrocinadores sobre tu progreso, para que estén al tanto de las nuevas habilidades que has desarrollado y de tus aspiraciones profesionales actuales. De lo contrario, incluso si se mantiene en contacto regular sobre otros asuntos, es poco probable que cuestionen o actualicen su impresión inicial de usted.
Un colega mío ha tenido una relación cálida con su patrocinador durante más de una década, pero ella descubrió, cuando él le hizo un suave empujón por no desarrollar suficientemente su marca, que su visión de ella estaba desfasada, y él no estaba al tanto de varios proyectos importantes que había emprendido en el pasado varios años. Ella solicitó una reunión para ponerlo al día sobre lo que había estado haciendo, y él estuvo de acuerdo con ello, resultando en una comprensión mucho más matizada de su conjunto de habilidades actuales, lo que le permitió abogar mejor por ella y dirigir las oportunidades correctas a su manera.
Puede resultar desconcertante si su empresa no ha creado una progresión lineal de carrera para usted. Pero también es una oportunidad importante para construir una carrera que se adapte exclusivamente a sus propias necesidades, habilidades e intereses. Siguiendo estos pasos, puede dar forma proactiva a su futuro profesional.
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Dorie Clark
Via HBR.org
