Qué hacen los líderes valientes de manera diferente

No se trata de ser intrépido, se trata de cómo actúas cuando tienes miedo.

Qué hacen los líderes valientes de manera diferente

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Resumen.

La mayoría de los puntos de vista sobre el liderazgo no son óptimos para las organizaciones donde se realizan la mayoría de los tipos de trabajo hoy Por lo tanto, es hora de repensar nuestra visión del coraje para nuestro contexto moderno.

Pretender no tener miedo sin importar cuán buenas sean las razones para tener miedo, o actuar como un sabelotodo sin importar cuán obvio sea que ni tú ni nadie más tiene todas las respuestas, no es impresionante. En cambio, admite cuando no sabes cosas y discúlpate si haces lo incorrecto.

Los líderes valientes también saben que su trabajo consiste en hacer un trabajo importante en nombre de los demás. Y como siempre habrá diferencias de opinión y recursos limitados, están dispuestos a entablar conversaciones difíciles y dar malas noticias con tacto, incluso si las noticias pueden perjudicar a la otra persona.

Por último, los líderes valientes se rodean y promueven a personas que los ayudan a aprender desafiándolos en lugar de halagarlos. Recompensan en lugar de castigar a quienes prueban cosas nuevas, incluso cuando no les va bien. Cambian los sistemas obsoletos que excluyen perspectivas diversas.


Fred Keller, fundador de Cascade Engineering, quería demostrar que una empresa con fines de lucro también podía ayudar a abordar los males sociales de la sociedad. Así que aceptó la sugerencia de un empleado de que contrataran locales desempleados. Alquilaron una camioneta, fueron a un área de bajos ingresos de Grand Rapids, Michigan y, con los ocho hombres que identificaron, comenzaron el programa de bienestar profesional de Cascade.

Su primer intento fracasó por completo. Ninguna de las personas contratadas se quedó después de unas semanas: los hombres que contrataron no estaban preparados ni equipados para los requisitos del trabajo regular, y Cascade no estaba preparado para ayudarlos a tener éxito. «No sabíamos lo que no sabíamos», recuerda uno de los gerentes involucrados, por lo que recurrieron al «amor duro» que simplemente no funcionó.

Para la mayoría de los líderes, este comienzo desfavorable probablemente también habría sido el final. Parecía confirmar el sentimiento común de que ayudar a las personas a salir de la pobreza intergeneracional no es un papel que las empresas pueden o deben tratar de desempeñar. Pero no para Keller. Para él, el resultado inicial eran simplemente datos: el primer intento no había funcionado, así que claramente había cosas que aprender antes de dar otro paso.

El segundo intento, que involucró una asociación en la que los posibles empleados de Cascade aprendieron por primera vez habilidades laborales básicas y responsabilidad en un Burger King local, también fracasó. Los gerentes de Cascade aún no entendían realmente lo que se necesitaba para ayudar a este tipo de empleados y se sentían frustrados por el esfuerzo adicional que requería el «programa de Fred». Los líderes de otras empresas pensaron que demostraba que Keller era ingenuo al pensar que las empresas podían abordar este tipo de problema social.

En medio de esta crítica interna y externa, Keller perseveró. Él, y luego todos los que ocupaban un puesto directivo en Cascade, recibieron una capacitación centrada en la pobreza intergeneracional. Continuó siendo un animador, animando a los gerentes a abrazar el propósito más amplio que estaban sirviendo. Y dio un paso más allá de la caja y convenció al estado de Michigan para que, por primera vez, colocara a un trabajador social público en una empresa con fines de lucro.

Con esos apoyos en su lugar y una cultura de aprendizaje continuo e infundida desde arriba, el programa poco a poco encontró una base sólida. Los gerentes superaron los tiempos difíciles: iteraron hacia nuevos procesos que facilitaban la interacción entre el empleado y el trabajador social sin ser demasiado engorrosa, superando las percepciones de que había dos conjuntos de estándares, negándose a ceder ante las amenazas de los empleados de irse y, finalmente, dejando ir a algunos empleados que la actitud se interpuso en su actuación, porque creían en lo que intentaban hacer y en Fred Keller.

Si Keller hubiera estado obsesionado con nociones anticuadas de cómo liderar, nada de esto habría sucedido. Habría culpado a otros, se habría rendido y habría tratado de centrar a otros en el éxito de la empresa en las métricas comerciales tradicionales. Ciertamente no habría estado dispuesto a ser vulnerable al reconocer que los intentos iniciales no habían funcionado o que no sabía cómo resolver un problema. No habría sido el primero en pedir ayuda, o se habría disculpado públicamente repetidamente por los errores en el camino.

La mayoría de nosotros sabemos que nuestros puntos de vista de «tipo duro» (y sí, lamentablemente, son muy masculinos) sobre el «liderazgo», la «valentía» y el «coraje» —los mismos que Fred Keller se negó repetidamente a encarnar— son anticuados, subóptimos y, a veces, francamente peligrosos para las organizaciones en las que la mayoría de los tipos de trabajo se realizan hoy en día. Desafortunadamente, eso no significa que no sigamos impulsados por nociones más intuitivas, de cómics y héroes.

Este es un ejemplo de lo que los eruditos evolucionistas llaman teoría de desajustes , la idea de que algo que alguna vez fue útil para la supervivencia no ha evolucionado lo suficientemente rápido como para adaptarse al entorno actual. Si bien alguna vez pudo haber sido útil pensar en los líderes valientes como aquellos que eran físicamente más fuertes y agresivos (cuando la supervivencia diaria dependía de que los animales salvajes no los mataran y de poder matarlos), esos rasgos ya no son los críticos en la mayoría de los entornos actuales.

En ese caso, es hora de reconsiderar conscientemente, y luego elegir actuar con más frecuencia, una nueva visión del liderazgo valiente, que también cubro en mi libro Elegir coraje. A continuación se presentan algunos puntos de partida para una vista que se adaptaría mucho mejor al entorno actual.

Líderes valientes muestran apertura y humildad

Pretender no tener miedo sin importar cuán buenas sean las razones para tener miedo, o actuar como un sabelotodo sin importar cuán obvio sea que ni tú ni nadie más tiene todas las respuestas, no es impresionante. Es peligroso, para ti y para quienes dependen de ti.

Como señaló Aristóteles hace más de 2000 años, claramente hay una diferencia entre el coraje y la imprudencia. Es absurdo, no valiente, llevar a un grupo de excursionistas hacia un oso que obviamente los matará a todos sin una buena razón. Del mismo modo, llevar a las personas de su organización a todo tipo de problemas porque no podía reconocer que tenía miedo o necesitaba la experiencia de los demás no es valiente. Es peligroso.

Esta es la cuestión: una vez que la gente sabe que eres competente, te hace parecer más fuerte (no débil) cuando admites «no sé» o dices «Por favor, ayúdame con esto». Piense en las innumerables dificultades enfrentadas durante la pandemia de Covid-19. ¿Admiraba y se sentía más atraído por su líder si se conectaba a Internet y actuaba como si nada en absoluto la preocupara? ¿O, en cambio, cuando también admitió que se enfrentaba a una serie de desafíos laborales y de vida diferentes a ninguno en el pasado, pero estaba comprometida a superarlo y a fortalecerse como grupo como resultado?

Lo mismo ocurre con las disculpas. Cuando un líder dice genuinamente: «Lo siento, lo arruiné», vemos a esa persona como más agradable y confiable. Queremos ayudar a mejorar la situación. Por el contrario, no creemos que alguien sea un buen líder o un héroe porque encubren los errores con mentiras u omisiones. Pensamos que son débiles o imbéciles, e intentamos distanciarnos lo más rápido posible.

Los líderes valientes anteponen los principios

El verdadero liderazgo no se trata de ganar un concurso de popularidad. Se trata de hacer un trabajo importante en nombre de los demás. Y como siempre habrá diferencias de opinión y recursos limitados, es probable que no progreses mucho en ese importante trabajo si no puedes soportar la idea de molestar a algunas personas alguna vez.

Michael Bloomberg lo entendió claramente durante su mandato como alcalde de la ciudad de Nueva York. «Si termino mi mandato en el cargo… y tengo altos índices de aprobación, entonces desperdicié mis últimos años en el cargo», dijo. «Siempre quieres presionar y quieres abordar los problemas que son impopulares y que nadie más va a perseguir». Si las cosas van bastante bien, dijo Bloomberg, estás esquiando en lo que para ti es una colina de conejos y es hora de moverte a una pendiente más pronunciada».

El liderazgo como concurso de popularidad es, en resumen, una visión del liderazgo de la escuela secundaria o Hollywood. Un buen liderazgo consiste en que se le confíe y se le respete por la defensibilidad de las decisiones que tomes. Se trata de una acción valiente para defender los principios fundamentales, incluso cuando cuesta algo significativo, incluso la propia popularidad o la posición a corto plazo.

Los líderes valientes se centran en hacer que los entornos sean más seguros para

En la gran mayoría de las organizaciones, suplicar a las personas que de manera rutinaria se pongan el cuello a pesar del temor legítimo no es exactamente una señal de liderazgo fuerte. Sin embargo, eso es lo que hacen esencialmente los líderes que «fomentan el coraje». Lo dicen implícitamente porque ellos no son lo suficientemente valientes como para cambiar las condiciones en su organización para que sea más seguro para las personas ser honestas, probar cosas nuevas o tomar otros riesgos prudentes, todos los demás deben ser lo suficientemente valientes como para hacerlo de todos modos.

Lamentablemente, eso no va a crear un entorno en el que las personas hagan rutinariamente más de las cosas que se necesitan para que las personas u organizaciones aprendan, cambien y prosperen. Incluso los superhéroes saben que esto no funciona. No dedican su tiempo a tratar de convertir a todos los demás en superhéroes; dedican su tiempo a tratar de crear condiciones más seguras donde no se requiere una acción valiente de manera rutinaria.

Los líderes que necesitamos hoy se rodean y promueven a personas que los ayudan a aprender desafiándolos en lugar de halagarlos. Recompensan en lugar de castigar a quienes prueban cosas nuevas, incluso cuando no les va bien. Cambian los sistemas obsoletos que excluyen perspectivas diversas.

Los líderes que necesitamos hoy demuestran, en lugar de exigir, acciones valientes. Ellos elegir, como lo hizo Fred Keller, ser vulnerable, incluso si su posición, género, raza u otros indicadores de estatus significan que no tienen que hacerlo.


Escrito por
James R. Detert