Qué hacen los innovadores frugales

Cinco lecciones de los pioneros.
Qué hacen los innovadores frugales

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La innovación frugal es más que una estrategia. Denota un nuevo estado de ánimo: uno que ve las limitaciones de recursos no como un pasivo sino como una oportunidad, y que favorece la agilidad por encima de la eficiencia. Las organizaciones frugales no buscan sorprender a los clientes con productos técnicamente sofisticados, sino que se esfuerzan por crear soluciones de buena calidad que ofrezcan el mayor valor a los clientes al menor costo.

Para nuestro próximo libro, estudiamos a los líderes de más de 50 empresas en Estados Unidos y Europa que están liderando la innovación frugal. Estos líderes pioneros no solo están cambiando radicalmente el modelo de negocio de su empresa (el hardware) sino que también cambiar el modelo mental de sus empleados (el software) para integrar la frugalidad en el ADN corporativo. De estos pioneros, hemos aprendido cinco valiosas lecciones para los directores ejecutivos que quieren fomentar una cultura frugal en su propia organización:

Lección 1: Crear redes de valores circulares

En la actualidad, la mayoría de las empresas operan cadenas de valor lineales, en las que los productos se diseñan, producen, venden y consumen y terminan en vertederos. Este modelo económico lineal es derrochador, costoso y ambientalmente insostenible. En cambio, para ser eficientes en el uso de los recursos, los directores ejecutivos deben reinventar sus cadenas de valor para operar de forma «circular», adoptando nuevos métodos de diseño sostenibles (como cuna a cuna o C2C) y producción y distribución (como simbiosis industrial). Estas técnicas de economía circular permiten la reutilización continua de materiales, piezas y componentes, e incluso los residuos.

Tarkett, un proveedor líder mundial de soluciones para pavimentos y superficies deportivas, es un ejemplo de ello. La empresa ha adoptado principios de diseño ecológico para crear productos utilizando únicamente materiales rápidamente renovables como cáscaras de nuez, resina de pino, aceite de linaza, yute y corcho, así como material plástico reciclado antes y después del consumo. El CEO Michel Giannuzzi tiene como objetivo hacer de Tarkett una empresa «circular» y obtener la certificación C2C de la mayoría de sus productos para 2020. Para entonces, Tarkett tiene la intención de utilizar el 75% de los materiales renovables y reciclados y eliminar los residuos industriales que van a los vertederos.

Del mismo modo, Ian Cheshire, CEO de Kingfisher, un gran minorista europeo de mejoras para el hogar, está impulsando el desarrollo de productos «cerrados» fabricados con materiales renovables o reciclados y que solo consumen energía renovable en su fabricación y uso. Cuando envejecen o se rompen, las piezas y materiales de estos productos se pueden utilizar para fabricar nuevos productos. El objetivo inicial de Cheshire es tener 1.000 productos sostenibles de este tipo para 2020. Y eventualmente quiere que todos los 40.000 productos de la compañía alcancen el estatus de circuito cerrado.

Lección 2: Soluciones de crowdsource

En todos los sectores, las empresas del mundo desarrollado se enfrentan ahora a problemas «perversos» que son complejos y desordenados. Confiar únicamente en las capacidades y los recursos internos no funcionará como estrategia. En lugar de perder tiempo y dinero tratando de reinventar la rueda, los directores ejecutivos deben animar a sus organizaciones a que sean rentables soluciones frugales de crowdsource de redes externas de proveedores, universidades y emprendedores ágiles.

La asociación con innovadores externos puede cambiar la perspectiva de los empleados y acelerar el cambio cultural. Por ejemplo, la reciente misión de diseño de impresión 3D de GE desafió a personas ajenas a la empresa a diseñar soportes de motor de aeronave más ligeros y de última generación que puedan Impreso en 3D en cualquier lugar. La idea era ahorrar combustible y costes de mantenimiento a los clientes de GE Aviation. El concurso obtuvo 699 inscripciones de 56 países y fue ganado por Arie Kurniawan, ingeniero de Salatiga, Indonesia. El soporte de Kurniawan pesaba un 84% menos que el original, pero podía soportar cargas de 9.500 libras (4.310 kg).

Este concurso es una de las muchas iniciativas lideradas por La CMO de GE, Beth Comstock que pretende «abrir» la cultura insular de GE conectándola a un «cerebro global» de inventores con los que GE puede crear soluciones de forma más rápida, mejor y más barata.

Del mismo modo, en un esfuerzo por encontrar soluciones frugales para los casi 70 millones de estadounidenses que no cuentan con servicios bancarios, American Express se asoció con Ideas42 para lanzar el Laboratorio de innovación financiera . The Lab es una plataforma de innovación abierta que conecta a investigadores académicos, emprendedores, diseñadores, expertos técnicos y profesionales para co-crear y probar rápidamente nuevas ideas que pueden hacer que los servicios financieros sean más asequibles y accesible para más estadounidenses.

Lección 3: Simplifique las estructuras y empodere a los empleados

Las empresas deben ser frugales con el tiempo, el recurso más valioso de los negocios. Para ahorrar tiempo y ganar agilidad, las empresas deben aprender a flexibilizar sus activos, no solo activos físicos o de servicios, sino también activos humanos. Para abordar las necesidades de los clientes de forma más rápida y mejor, los directores ejecutivos deben simplificar las estructuras organizativas, eliminando la burocracia, empoderando a los empleados y cultivando una mentalidad flexible en su fuerza laboral.

Por lo tanto, Andrew Witty de GSK ha reorganizado la máquina monolítica de I+D del gigante farmacéutico para que funcione como una red de 40 unidades ágiles similares a la biotecnología. Cada unidad se basa en un problema científico particular en lugar de ser un departamento único que lo examina todo. La intención es poder entrar y salir de nuevas áreas de la ciencia con mayor facilidad. Si parece probable que florezca un área científica, GSK aumenta su inversión. Si no lo hace, GSK cerrará la unidad y desplegará a su gente en otros lugares.

Asimismo, Jeff Immelt, CEO de GE, ha promovido una «cultura de simplificación» dentro de la empresa que se basa en la Ethos start-up limpio. La empresa ha construido FastWorks, un conjunto de herramientas y principios para ayudarlo a combinar escala y eficiencia con rapidez y agilidad. GE ha capacitado a más de 40 000 empleados para crear productos mínimos viables que resuelvan rápidamente las necesidades bien definidas de los clientes. En lugar de sobrediseñar soluciones «óptimas» con modelos empresariales complejos y costosos, los empleados de GE están aprendiendo a diseñar y lanzar soluciones «suficientemente buenas», a obtener comentarios rápidos de los usuarios y a afinar sus ideas a medida que avanzan. A mediados de 2014, más de 300 proyectos de GE en todo el mundo han utilizado FastWorks.

Lección 4: Utilizar los KPI para incentivar y mantener un comportamiento frugal en toda la organización

Los directores ejecutivos deben crear indicadores clave de rendimiento (KPI) específicos para impulsar el pensamiento y la acción frugales a todos los niveles. Estos KPI deberían permitir a los empleados realizar un seguimiento del rendimiento en comparación con los objetivos de toda la empresa y ajustar los esfuerzos individuales y colectivos.

John Fallon, CEO de Pearson ha convertido la entrega de resultados de aprendizaje en un pilar central de las políticas de la empresa. Esto incluye la contratación, la formación, la gestión del rendimiento y los sistemas de incentivos. Todos los altos directivos de Pearson deben medirse y recompensarse en función de los KPI orientados a los resultados de los alumnos, además de los rendimientos financieros.

Del mismo modo, el grupo alimentario francés Danone aplica Danprint, una herramienta de medición desarrollada conjuntamente con el proveedor de software SAP, para realizar un seguimiento de la huella de carbono de todo el ciclo de vida de un producto en todas las filiales de Danone. Danprint se utiliza para alentar a los altos directivos a ser eficientes en el uso de los recursos y cumplir con el objetivo del presidente Franck Riboud de reducir la huella de carbono de Danone en más del 50% para 2020 y estabilizar el CO2 emisiones mientras se mantiene el crecimiento de las ventas.

Lección 5: Evangelizar el mantra de «hacer mejor con menos»

Las empresas no deberían limitarse a comunicar sus audaces objetivos de innovación frugales mediante la publicación de comunicados de prensa. En cambio, los líderes corporativos deben poner en juego su reputación personal haciendo anuncios públicos importantes sobre estos objetivos y reafirmarlos incesantemente a los empleados, clientes, inversores y socios.

Paul Polman, CEO de Unilever ha hecho precisamente esto. Con el lanzamiento del Plan de Vida Sostenible de Unilever en 2010, Polman se comprometió públicamente a sí mismo y a su empresa con un ambicioso objetivo de duplicar los ingresos de la compañía y reducir a la mitad su huella medioambiental para 2020. Desde 2010, Polman ha viajado por el mundo e impartió su visión en decenas de reuniones de empleados en las principales regiones de Unilever y en cientos de discursos públicos y entrevistas con los medios de comunicación.

En Pearson, Sir Michael Barber, asesor principal de educación de la empresa, ha implementado incansablemente la frugal estrategia de innovación de la empresa, basada en un objetivo fundamental: la eficacia (o mostrar resultados medibles a partir del aprendizaje). Barber viaja extensamente y utiliza sus discursos en los principales foros internacionales y escritos en las principales publicaciones para comunicar la importancia de la eficacia a las partes interesadas internas y externas de la firma.

La creación de una cultura de innovación frugal requiere un cambio sistémico en toda la empresa, y los directores ejecutivos deben liderar desde el frente para iniciar dicho cambio.

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