A pesar de gastar 2,5 billones de dólares al año en carreteras, ferrocarriles, puertos, agua y otros proyectos de infraestructura pública, los países de todo el mundo siguen estando muy por debajo de lo que necesitan invertir, según un estimación. Por lo tanto, no es de extrañar que haya renovado el interés en los proyectos de asociación público-privada (P3), donde las empresas complementan la inversión pública a cambio de obtener recompensas como peajes y tasas. La Casa Blanca, por uno, sugiere utilizando inversiones privadas para financiar la mayor parte de los 1,5 billones de dólares propuestos en gastos de infraestructura de los Estados Unidos.
Pero muchos proyectos P3 se salen de los rieles. Por ejemplo, una Unión Europea revisión de nueve proyectos de este tipo iniciados entre 2000 y 2014, se encontró que siete eran atrasados y superaban el presupuesto. Un proyecto de carretera interestatal estadounidense cerca de Indianápolis fue fundar a un 51% con respecto al presupuesto y dos años después de la fecha de finalización propuesta. Estos trabajos altamente publicitados no solo hacen que los proyectos P3 sean una molestia pública (o más), sino que crean grandes obstáculos políticos para superar la próxima vez que un proyecto de infraestructura tan necesario requiera financiación externa.
Sin embargo, a pesar de estos fracasos, algunas iniciativas P3 han tenido un gran éxito, y proporcionan una gran cantidad de valiosas lecciones para administrar cualquier proyecto grande que involucre a múltiples organizaciones: piense en transformaciones digitales que involucran a múltiples empresas de consultoría y capacitación, integraciones de fusiones, software empresarial instalaciones, reubicaciones de sedes corporativas, etc.
La sabiduría recibida en la gestión de P3 es que los contratos blindado y la aplicación más estricta de ellos mejoran las posibilidades de éxito. Pero en los últimos tres años, hemos llevado a cabo entrevistas de investigación con 72 líderes de organizaciones que diseñan, construyen, financian, brindan asesoramiento legal, administran proyectos y asesoran proyectos P3 de América del Norte. Numerosos entrevistados nos dijeron que centrarse en los términos del contrato a menudo hace que los socios actúen más como adversarios que como aliados. «Los clientes públicos prefieren construir contratos revestido de hierro y opresivos que son extremadamente unilaterales y que comienzan la relación con el pie equivocado», dijo un líder de una agencia canadiense semi-gubernamental. Otros nos dijeron que los contratistas a menudo explotan los términos del contrato para aumentar sus ganancias a expensas del proyecto.
Otra queja recurrente fue que un enfoque intenso en el cumplimiento de los hitos de los proyectos distrajo la atención crítica de la vigilancia de la salud de las relaciones de trabajo entre las entidades públicas y privadas. Un asesor de proyecto de un proyecto P3 de Estados Unidos dijo: «La asociación es extremadamente importante. Mucho se queda corto en que la gente cae en comportamientos familiares rápidamente. Son como personas que se casan después de dos citas; no tienen maneras de arreglar las cosas juntas».
A partir de estas entrevistas, oímos hablar de formas poco comunes utilizadas por los líderes de los proyectos más exitosos para evitar que estas grandes iniciativas de alto riesgo se retrasen, sobrepasen el presupuesto o ambos. Descubrimos que el éxito del proyecto tenía poco que ver con tratar de obligar a todas las partes a cumplir con estrictas obligaciones contractuales. En cambio, cuando examinamos lo que llevó a una relación de trabajo productiva a lo largo de la vida de estos proyectos, descubrimos que tenían tres cosas en común: un compromiso con una asociación fuerte más allá de los términos del contrato; mecanismos incorporados para compartir perspectivas sobre el proyecto (especialmente problemas e inquietudes); y formas eficaces de recuperarse de los fracasos en la prestación de servicios.
Compromisos personales mucho más allá del contrato
En el meollo del éxito de los proyectos de infraestructura P3 se encuentra una construcción simple pero difícil de lograr: cada parte debe estar tan comprometida con el logro de los objetivos de los demás como con sus propios objetivos.
Los contratos por sí solos no pueden lograr esto. Los documentos legales pueden explicar lo que debe ir bien (por ejemplo, gastos, responsabilidades, pasos, entregas y fechas) y lo que sucede cuando las cosas salen mal. Pero no pueden anticipar todo lo que puede salir mal, y no proporcionan una hoja de ruta de cómo arreglar las cosas rápidamente. Esto requiere que los líderes de cada entidad compartan regularmente sus intereses y preocupaciones y ayuden a resolverlos. Una parte clave de esto es que cada parte reconozca los intereses en el proyecto que no hayan declarado en el contrato, y que pueden no ser intereses de las otras partes.
Cuando la Autoridad de Tráfico Vial de Australia (ahora conocida como Carreteras y Servicios Marítimos) comenzó el Mejora de la autopista del Pacífico de 408 millas (657 kilómetros) de carretera en 1996, la circunvalación Ballina fue uno de los primeros proyectos. La construcción de la vía de 7,5 mileroadway en Nueva Gales del Sur involucró a cinco organizaciones que prestaban servicios de diseño, contratación y geotécnicos. El proyecto fue un gran desafío técnico porque la carretera tenía que construirse en terrenos blandos. La RTA tuvo mucho éxito en el éxito de la Ballina Bypass porque tales contratos P3 eran relativamente nuevos en el país. La presión sobre el RTA fue enorme.
Las cinco organizaciones eran nuevas para trabajar juntas, por lo que tuvieron que establecer principios operativos para el proyecto. Necesitaban demostrar continuamente al RTA que estaban trabajando como un equipo integrado, compartiendo innovaciones y resolviendo problemas técnicos a medida que surgieran (y había muchos).
Las organizaciones designaron a personas a tres funciones para fortalecer sus relaciones de trabajo: un gerente de la alianza, el equipo de liderazgo de la alianza y el equipo de gestión de la alianza. A continuación, los equipos designaron y capacitaron a expertos funcionales para que fueran líderes responsables de lograr métricas clave en sus áreas. Los expertos funcionales se comunicaron semanalmente sobre el estado del proyecto con los equipos de dirección y gestión de la alianza, y a través de reuniones quincenales, correos electrónicos regulares y paseos semanales por el sitio.
Todo esto aseguró que las cinco organizaciones escucharan abiertamente y resolvieron juntos los problemas del proyecto. La capacitación en liderazgo también permitió a los expertos funcionales aprender a resolver los problemas de manera constructiva. Uno de estos problemas ocurrió cerca del final del proyecto, cuando los constructores de carreteras tuvieron que añadir un relleno muy caro —incluso más de lo que proyectaban originalmente— para apuntalar terrenos blandos. Los cinco socios aceptaron esta realidad, a pesar de que les quitó sus ganancias, de acuerdo con los principios de ganar-ganar-perder-perder que habían establecido para la asociación.
El resultado: Terminaron el trabajo siete meses antes de lo previsto y por $100 millones menos que la estimación en el diseño del concepto.
Hashing Out Diferencias auténticamente
En nuestras entrevistas y trabajo de consultoría, hemos encontrado raro que los socios de P3 afirquen sus intereses en un proyecto más allá de sus objetivos compartidos. Tales intereses tácitos incluyen tratar con quejas públicas mínimas, construir una reputación para ganar el futuro trabajo P3, y generar ganancias del proyecto (incluso si es pequeño). Declarar esos intereses abiertamente y honestamente es un factor clave para el éxito.
¿Por qué es tan importante compartir estas percepciones típicamente tácitas? Al hacerlo, se desactivan o al menos se reducen los inevitables brotes que se intensifican rápidamente cuando las acciones y motivaciones de la gente están en duda.
Cuando una de las partes no cumple como se esperaba — pierde una fecha límite importante, falta calidad, olvida un paso, etc. — las otras partes pueden apresurarse a juzgar. «Sólo están cortando las esquinas.» «No les importa la calidad». «Ya no tienen a sus mejores personas en el proyecto». Todos son sentimientos que hemos escuchado sobre estos proyectos en las últimas dos décadas.
El problema con esas percepciones es que pueden avivar las llamas de la desconfianza y engendrar contramedidas que empeoran las cosas. La forma en que las partes en el Bypass Ballina minimizaron tal negatividad fue celebrando reuniones semanales de los miembros del equipo de la alianza. Estos «controles de salud» del proyecto ayudaron a los socios a pasar de culparse unos a otros de los problemas a crear una responsabilidad compartida para solucionarlos. También permitió que el proyecto tuviera una tasa de rotación de personal de sólo 5%, muy inferior a la media de la industria de 20% a 25%.
Admitir y corregir retrocesos rápidamente
Los proyectos de infraestructura P3 son piezas vitales del tejido económico de una nación. La salud de la población, la base de la industria y las carreras políticas de una región pueden estar en juego si los plazos se deslizan, los presupuestos se arrastran y surgen problemas de calidad, un entorno especialmente duro para los líderes y gerentes de proyectos. En un entorno de trabajo de este tipo, es natural que los miembros del equipo pasen por alto pequeños problemas, retrasen el horario, culpen a los demás y cubran sus pistas. Por el contrario, los miembros del equipo en proyectos P3 exitosos admiten fallas cuando ocurren y luego se mueven rápidamente para corregirlas. De esa manera, utilizan estos fracasos como oportunidades para fortalecer su compromiso con la asociación.
Tal seguridad psicológica sólo puede ocurrir cuando las partes acuerdan desde el principio cómo van a manejar los problemas inevitables, mucho antes de que alguien alcance el contrato. Encontramos que esto es fundamental para entrenar a los dos contratistas principales en un proyecto de perforación en extranjero que falla multimillonario. Si bien se trataba de una asociación totalmente privada, las lecciones también son válidas para las asociaciones público-privadas. Los dos contratistas habían pasado por numerosos plazos y no estaban de acuerdo vehementemente sobre cómo volver a poner el proyecto en los rieles. Se culpaban unos a otros por los fracasos del proyecto y apenas se hablaban unos con otros más allá de lo mínimo necesario para hacer el trabajo. Además, un subcontratista principal ubicado en una zona horaria diferente también complicó las cosas, ignorando las solicitudes para trabajar más rápido.
Para que sus relaciones vuelvan a funcionar, los dos contratistas celebraron sesiones en las que los miembros del equipo podían expresar obstáculos y sugerir formas de eliminarlos. Facilitamos diálogos constructivos sobre estos temas, incluyendo la desconfianza de cada empresa en el calendario del proyecto de la otra. (Los equipos de una empresa no creían en la declaración de la otra empresa de que no había incorporado «colchón» en los plazos.) El enfoque se alejó de los plazos hacia las promesas de completar el trabajo. Además, los líderes del proyecto de ambas empresas se comprometieron a lograr una victoria a corto plazo: obtener la aprobación regulatoria de fin de año. A su vez, ello exigía que cada una de las partes aceptara completar los documentos técnicos de diseño necesarios para las aprobaciones de construcción y demostrar que habían cumplido las normas de seguridad y calidad.
Este «sprint» mostró lo que era una verdadera asociación de trabajo, y los equipos cumplieron sus objetivos mutuamente acordados. Les ayudó a cambiar la relación de trabajo para el resto del proyecto.
Creación de mejores asociaciones
Las lecciones de lo que hace que las mejores asociaciones P3 funcionen se aplican a cualquier iniciativa grande en la que más de una organización sea responsable de su éxito. La palabra «socio» realmente debe connotar que «estamos juntos en esto», un sentimiento que ningún contrato puede transmitir nunca. Como dijo un gerente con sede en los Estados Unidos en un proyecto de infraestructura P3 de gran éxito, «el éxito puede definirse como una situación en la que el proyecto se completa a tiempo y dentro del presupuesto, y con todos los participantes sobrevivientes felices de la experiencia». Líderes de proyecto que tienen un plan explícito de cómo cumplirán los objetivos del proyecto y mantener sólidas las relaciones de trabajo de todas las partes durante todo el proceso tienen una probabilidad mucho mayor de éxito.
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Elyse Maltin
Via HBR.org
