¿Qué hace que una revisión de 360 grados sea exitosa?
¿Qué hace que una revisión de 360 grados sea exitosa?

¿Qué hace que una revisión de 360 grados sea exitosa?

Las empresas han seguido utilizando el proceso de 360 grados a lo largo de los años porque funciona. Pero para que valga la pena, el proceso tiene que implementarse de una manera que involucre a los líderes para que se vean obligados y motivados a mejorar su trabajo. Cuando aprenden a través de la retroalimentación si las percepciones de los demás sobre ellos son diferentes de las suyas, identifican una debilidad que arreglar o una fortaleza que construir, y comprenden cómo su liderazgo está afectando la productividad y el compromiso de sus informes directos, pueden utilizar y actuar en consecuencia esa información, para mejorar a sí mismos y a la empresa en el proceso.

Por Jack Zenger y Joseph Folkman

Demasiadas empresas no toman el proceso de retroalimentación de 360 grados lo suficientemente en serio. A menudo es así: después de ir de compras y decidir sobre un instrumento de retroalimentación de 360 grados, los profesionales del talento lo administran a los colegas de cada participante. Después de agregar los datos, esos mismos profesionales envían un informe resumido al líder, quien luego lee el informe con cierto interés y lo guarda. A veces, nunca se discute de nuevo.

¿El resultado? Poco, si algo, cambia. La mentalidad de los líderes que recibieron el informe de retroalimentación no se altera. No cambian su comportamiento hacia los demás. En la mayoría de los casos, este proceso no causa ningún daño (aparte de perder tiempo y dinero), pero es una oportunidad perdida, para el líder y la empresa.

Organizaciones que toman el proceso más en serio, por supuesto, obtener resultados mucho mejores. El instrumento de retroalimentación de 360 grados en sí puede ser exactamente el mismo, pero la forma en que se administra es completamente diferente. Este enfoque contrasta con lo que hemos descrito anteriormente, y es lo que recomendamos encarecidamente. Estas son algunas de las diferencias clave:

  • El líder ayuda a elegir quién de sus colegas debe responder a la encuesta.
  • El líder se comunica personalmente con los encuestados, pidiéndoles que proporcionen sus observaciones francas.
  • El informe se presenta al líder, ya sea en un entorno de grupo (si varias personas están tomando el instrumento al mismo tiempo) o en una conversación de coaching individual.
  • El líder cuenta con contexto y orientación para comprender los datos.
  • El líder también recibe un conjunto personalizado de recomendaciones de desarrollo, asignadas a las competencias de liderazgo de la empresa, para ayudarles a crear un plan de desarrollo personal.
  • Hay un seguimiento por parte de los profesionales del talento para garantizar la rendición de cuentas.

Hay muchas razones para seguir un proceso que se parece más a este. En nuestros 30 años combinados de ayudar a organizaciones y líderes a implementar instrumentos de retroalimentación de 360 grados, hemos visto los siguientes beneficios de usar este proceso.

Conciencia de sí misma expandida.

Este es uno de los resultados más importantes de cualquier proceso de retroalimentación. Las personas con poca conciencia de sí mismos a menudo se desconcertan por el comportamiento de otros hacia ellos. Podrían preguntarse, «¿Por qué la gente no me incluye en sus conversaciones casuales?» «¿Por qué termino en discusiones acaloradas?» «¿Por qué no fui elegido para dirigir este proyecto? Sé más que la persona que seleccionaron». Cuando se lleva a cabo una evaluación de 360 como se describe anteriormente, el líder es capaz de comparar sus autocalificaciones con las calificaciones de otros. Tener calificaciones de varias personas (recomendamos al menos una docena) proporciona una mayor evidencia de que esto es mucho más que la opinión de una persona. Combinada con la rendición de cuentas, esta evidencia sirve como un fuerte impulso para el cambio.

En nuestra experiencia, los líderes a veces se sorprenden gratamente por las diferencias entre sus propias opiniones de sí mismos y las observaciones de los demás. Por lo general, hay algunos comentarios que son confusos y hacen que el líder se pregunte: «¿Por qué alguien pensaría eso?» Todo esto es parte de la expansión de su autoconciencia, ya que aprenden más sobre sus fortalezas y debilidades. Su mundo tiene más sentido.

Reiteración de mensajes importantes.

Los líderes que pasan por un proceso serio de retroalimentación de 360 grados a menudo reflexionarán sobre un comentario o parte de retroalimentación y dicen algo sobre el efecto de: «He oído eso antes. Mi (marido/esposa/compañero/compañero de cuarto) me lo ha dicho, pero no pensé que fuera tan importante». Pero ahora, cuando una docena o más personas observan colectivamente que el líder no es un buen oyente, por ejemplo, el mensaje es más fuerte y claro. El proceso de retroalimentación de 360 grados subraya la seriedad y credibilidad de la retroalimentación.

El anonimato del proceso significa que la retroalimentación fue dada por colegas en el entendimiento de que serían confidenciales. El resultado es mucho mayor honestidad y franqueza. Y, nos complace decir que después de décadas de llevar a cabo y revisar miles de informes de retroalimentación de 360 grados, casi nunca vemos mensajes que son intencionalmente púas o con espíritu mezquino.

Aumento de la probabilidad de cambio.

Mejorar la eficacia de su liderazgo requiere un cambio de comportamiento. Un proceso de retroalimentación de 360, cuando se hace bien, aumenta enormemente las posibilidades de que ocurra un cambio. Cuando los líderes descubren que otros los ven de manera diferente de lo que pretenden o quieren ser vistos, tienen una opción simple. O redefinen cómo se ven a sí mismos, o cambian su comportamiento. Por ejemplo, si otros me dicen que soy rígido y no escucho un punto de vista diferente, la próxima vez que esté en una discusión sobre un tema controvertido, estoy más inclinado a atraparme y escuchar. Y si sigo discutiendo y aferrándome a mis puntos de vista, me enfrentaré a la comprensión de que las percepciones de los demás sobre mí eran correctas.

También hay una mayor probabilidad de cambio si varios líderes pasan por este proceso juntos. El refuerzo social hace que sea más fácil para todos los involucrados ser más receptivos a las nuevas ideas y retroalimentación. Esta es la misma razón por la que trabajar con un entrenador puede ayudar a un líder a cambiar; el entrenador responsabiliza a los líderes por sus compromisos de cambiar su comportamiento, y sigue para ver si lo hicieron.

Nuestra investigación ha demostrado que existen comportamientos específicos que están altamente correlacionados con cualquier competencia que una persona está buscando mejorar. Por ejemplo, nuestros datos revelan que las personas que reciben altas puntuaciones en pensamiento estratégico son mucho más propensas a hacer lo siguiente:

  • Visitar a sus clientes
  • Enfatizar las soluciones innovadoras
  • Analizar tendencias
  • Comuníquese con historias, ilustraciones y parábolas
  • Establecer objetivos de estir

La correlación, todos sabemos, no prueba la causalidad; pero conocer comportamientos específicos que van de la mano con una competencia que desea mejorar proporciona pistas útiles sobre formas no obvias de convertirse en un mejor líder.

Vínculos entre los resultados del negocio y el comportamiento de liderazgo.

Otra motivación para que un líder cambie su comportamiento es ver el impacto en resultados medibles, como el compromiso y el esfuerzo de los empleados. Cuando entienden que alterar la forma en que conducen puede resultar en un mejor rendimiento, es mucho más probable que sigan adelante.

Por ejemplo, las mejores evaluaciones de retroalimentación de 360 grados miden el nivel actual de compromiso y compromiso de los informes directos del líder. Cuando se hace visible la conexión entre el comportamiento de los líderes y una métrica importante como el compromiso, comprenden mejor las consecuencias de sus acciones.

Sabemos por cientos de estudios que a medida que aumenta la eficacia del liderazgo, también lo hace la retención de empleados valorados, la satisfacción del cliente, la rentabilidad, la productividad y el compromiso de los empleados. El siguiente gráfico muestra los resultados de la evaluación de 97.617 líderes. Cada líder fue calificado por sus informes directos sobre 49 comportamientos que diferencian a los líderes pobres de los grandes. El eje horizontal es el puntaje promedio de estos comportamientos, un índice general de efectividad de liderazgo. El eje vertical muestra el compromiso de los empleados (por ejemplo, satisfacción y compromiso) para los informes directos del líder. Tenga en cuenta que por cada decil de mejora en la eficacia general del liderazgo, la participación aumenta en más de cinco puntos de percentil.

Mejora del rendimiento más allá de un único líder.

Cuando un líder mejora su efectividad, no solo les beneficia ni a sus informes directos. Otras personas a lo largo de la organización también se benefician. Hemos visto que a medida que un líder mejora otros están motivados a hacer lo mismo, creando un efecto ondulación que dura con el tiempo.

De hecho, todos los niveles de liderazgo de una organización están influenciados por la capacidad colectiva del equipo superior. Hemos visto ennuestra investigación que si el equipo superior puntaba justo por encima de la media en eficacia general de liderazgo, cada capa sucesiva por debajo de ellos tendrá puntuaciones más bajas. Por el contrario, si el equipo superior tiene puntuaciones agregadas en el 80 th percentil, crea un «borrador ascendente» en la organización, y las puntuaciones son más altas en todos los niveles. Esto, por supuesto, significa que invertir en el desarrollo del liderazgo en la parte superior puede pagar grandes dividendos. ¿Qué mejor influencia puede tener un equipo senior en una empresa que dejar claro que el equipo superior está trabajando colectivamente para ser más efectivo en sus roles?

Las empresas han seguido utilizando el proceso de 360 grados a lo largo de los años porque funciona. Pero para que tenga los resultados que hemos descrito anteriormente, tiene que implementarse de una manera que involucre a los líderes en el proceso para que se vean obligados y motivados a convertirse en mejores líderes. Cuando los líderes aprenden a través de la retroalimentación si las percepciones de los demás sobre ellos son diferentes de las suyas, identifican una debilidad que arreglar o una fortaleza para construir, y entienden si su liderazgo está afectando la productividad y el compromiso de sus informes directos, pueden utilizar y actuar en consecuencia esa información, mejorando ellos mismos y la empresa en el proceso.