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¿Qué hace que una empresa familiar dure?

Las empresas familiares que han persistido a lo largo de generaciones a pesar de las condiciones cambiantes luchan por la excelencia operativa, pero no exclusivamente. También son expertos en migrar a nuevas actividades de creación de valor y en abandonar actividades y prácticas que destruyen el valor. No se quedan atrapados en negocios tradicionales o prácticas anticuadas. Algunos, después de agotar las oportunidades de crecimiento en su negocio principal, se diversifican en diferentes industrias. Algunos experimentan su industria madurando y consolidándose alrededor de ellos y deciden quedarse y adquirir competidores o vender sus negocios más avanzados y redistribuir activos. Lo que distingue a estos adaptadores a largo plazo es su fuerte mentalidad de propietario entre los propietarios y en sus tableros superiores. Un Owner’s Mindset reconoce la importancia de la excelencia operativa, pero insiste en estar en actividades que crean valor (financiero, social, relacional y reputacional) según los valores clave de los propietarios.
¿Qué hace que una empresa familiar dure?
Química/Getty Images

El borde de rendimiento las empresas familiares tienen sobre sus contrapartes empresariales no familiares se ha explicado por su obstinada búsqueda de la excelencia operativa. Las empresas familiares tienden a tener una visión a largo plazo de las inversiones y las relaciones, permanecer en el control de la propiedad para hacer las cosas a su manera, centrarse en la mejora persistente y la innovación, desarrollar relaciones leales con las stakeholder, crear talento clave en determinadas personas, llevar una deuda más baja y construir una mayor estabilidad financiera.

Este enfoque para dirigir una empresa refleja la mentalidad de un operador. Se basa en conocimientos especializados transmitidos de generación en generación. Aquellos con esta mentalidad atienden diligentemente todos los aspectos de las operaciones, valorando las tradiciones mientras constantemente se dedican a hacer mejoras; buscan oportunidades de crecimiento principalmente dentro de las industrias donde brillan sus habilidades operativas. Esta mentalidad está profundamente arraigada en las culturas de la mayoría de las empresas familiares y familias de negocios: Si quieres ser importante en la empresa y la familia, tienes que ser bueno en las operaciones.

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Cultivar la mentalidad de un operador ha dado sus frutos en gran medida porque la mayoría de las industrias y modelos de negocio han evolucionado lentamente hasta hace poco, haciendo que la calidad de las operaciones sea fundamental para el éxito. Las familias y las empresas familiares han sido capaces de adaptarse a la mayoría de los cambios en sus industrias a un ritmo que evita el rudez de demasiadas plumas familiares.

Pero ocurren cambios dramáticos y, cuando lo hacen, las empresas familiares que no pueden pensar más allá de la mentalidad del operador a menudo se quedan rezagadas, pensando que pueden innovar fuera del desastre, aferrándose a los productos y prácticas tradicionales durante demasiado tiempo. La mentalidad de un operador en última instancia se interpone en el camino de adaptarse a los cambios a gran escala.

Las empresas familiares que han persistido a lo largo de generaciones a pesar de las condiciones cambiantes luchan por la excelencia operativa, pero no exclusivamente. También son expertos en migrar a nuevas actividades de creación de valor y en abandonar actividades y prácticas que destruyen el valor. No se quedan atrapados en negocios tradicionales o prácticas anticuadas. Algunos, después de agotar las oportunidades de crecimiento en su negocio principal, se diversificaron en diferentes industrias. Algunos experimentaron su industria madurando y consolidándose alrededor de ellos y decidieron quedarse y adquirir competidores o vender sus negocios más avanzados y redistribuir sus activos. Algunos han parado la interrupción de la tecnología o la regulación. Tales adaptaciones son profundamente informativas.

Considere la empresa familiar Cox Enterprises, que comenzó en 1898 a través de la compra de El Dayton Daily News– Sí. La compañía continuó expandiéndose durante el próximo siglo a través de adquisiciones de medios. En 2000, el 80% de Cox Enterprises seguía centrándose en los periódicos. «Eso es aterrador», dice el CEO Alex Taylor, miembro de la cuarta generación de la familia Cox en una entrevista de 2015. A través de un enfoque intenso y estudiado en la inversión en la industria de las telecomunicaciones y los medios relacionados con el automóvil, Cox Enterprises se ha cuadruplicado en tamaño mientras que la industria de los periódicos ha colapsado esencialmente. La compañía ha crecido a aproximadamente $21 mil millones en ingresos anuales hoy– Sí. «Eso», dice Taylor, «es un testimonio de la diversificación, la innovación, la promoción del espíritu empresarial en nuestros negocios y la posibilidad de que las personas prueben cosas nuevas». Esta es una empresa familiar que es capaz de equilibrar tanto la mentalidad de un Operador como la de un Propietario.

Lo que distingue a estos adaptadores a largo plazo es su fuerte mentalidad de propietario entre los propietarios y en sus tableros superiores. Un Owner’s Mindset reconoce la importancia de la excelencia operativa, pero insiste en estar en actividades que crean valor (financiero, social, relacional y reputacional) según los valores clave de los propietarios.

Aquellos que tienen una mentalidad de propietario preguntan: ¿Dónde estamos creando valor? ¿Dónde debemos invertir nuestro capital financiero y humano? ¿Cómo desarrollamos líderes y organizaciones con la cultura adecuada? Y todas estas preguntas están enraizadas en los valores de los propietarios. Se trata de «grandes apuestas» oportunas sobre el capital, la gente y la cultura al servicio de la prosperidad a largo plazo.

Desarrollo de la mentalidad de un propietario

Para desarrollar y proteger una mentalidad de propietario, los propietarios clave necesitan:

  • Desarrolle misiones familiares y empresariales que se centren en crear varios tipos de valor (financiero, social, relacional y reputacional), y hacer esto de acuerdo a sus valores clave. Realice un seguimiento del valor de la empresa y analice si está operando de acuerdo con sus valores más importantes. Continuar reconociendo la importancia de la excelencia operativa en la empresa, pero sólo en actividades que aumentan el valor de la empresa.
  • Diseñar actividades (consejo de propietarios, juntas directivas, conferencias, reuniones con expertos) para obtener una visión de alto nivel de los activos empresariales y familiares, así como cambios en el tamaño y la naturaleza de la familia y sus actividades.
  • Desarrollar un plan integrado para la familia y su empresa a lo largo del tiempo.
  • Desarrollar talentos familiares y no familiares para apoyar la creación de valor (y la construcción de unidad). Realice un seguimiento de las inversiones que realice en el desarrollo de talentos.
  • Moverse cuidadosamente en nuevas oportunidades de crecimiento que tienen una buena oportunidad de aumentar el valor de la empresa aprendiendo a experimentar. Los experimentos estratégicos para una empresa implican realizar inversiones mesuradas en nuevas actividades y saber cuándo aumentar su inversión o retirarse. Identifique también en lo que su empresa o familia necesita ser buena para sobresalir en nuevas actividades de creación de valor.
  • Desafía a las empresas y otras actividades que destruyen el valor pero que siguen siendo debido a antiguos apegos, un sentido de la tradición o la evitación de conflictos.
  • Separe (más rápido de lo que se siente cómodo) de las empresas, las inversiones, las prácticas y las personas que no agregan valor. La lealtad es admirable, pero la lealtad a activos, actividades y personas que no apoyan su misión o valores no lo es.

Las familias a menudo tienen un momento particularmente difícil con este último paso. Los líderes que poseen una mentalidad de operador suelen ser lentos en reconocer las apuestas perdedoras. Pueden estar demasiado apegados al negocio, a una tradición o legado, o a personas específicas para admitir que el cambio es necesario. O bien, cuando ven problemas, piensan (al buen estilo del operador) que pueden innovar para salir del desastre. Eso debería asustarte, porque si hay algo en lo que las familias en los negocios tienen que ser buenas en estos tiempos disruptivo, es dejar ir lo que no funciona.


John A. Davis
Via HBR.org


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