¿Qué hace que una empresa esté «preparada para el futuro»?

Comida de un análisis de 86 empresas en cuatro sectores.
¿Qué hace que una empresa esté «preparada para el futuro»?
¿Qué hace que una empresa esté «preparada para el futuro»?

¿Qué hace que una empresa esté «preparada para el futuro»? El autor analizó las principales empresas por ingresos en cuatro sectores, midiendo siete factores igualmente ponderados, y luego analizó lo que las empresas líderes estaban haciendo de manera diferente. Descubrieron perspectivas específicas de la industria, que también informaron lecciones más universales. Primero, no juegues a juegos de zero sum con disruptores. En cuanto a la industria financiera, las empresas que exploraron las nuevas tecnologías desde el principio pudieron desarrollar asociaciones y explotar esa tecnología más rápidamente. En segundo lugar, cuando todo el mundo está digitalizando, solo profundizar te diferencia. Aprender de manera agresiva, con un punto de vista sólido, ayudó a las empresas minoristas a encontrar oportunidades para diferenciarse. En tercer lugar, en un sector de alta velocidad, hay que diversificarse rápidamente. En cuanto al sector tecnológico, el autor vio la importancia de saber qué tipo de decisión está tomando, para que pueda tomarla rápidamente.

La pandemia puso a las empresas bajo un enorme estrés. Reveló quién está preparado para los muchos cambios que traerá el futuro cercano y quién no. En tiempos de crisis, este tipo de preparación se duplica como fuente de resiliencia. Refleja cómo las empresas pueden adaptarse, la solidez de sus capacidades internas y la capacidad de encontrar nuevas fuentes de crecimiento que realmente son. Y cuanto más incierto parece ser el mundo, más importante es que las empresas estén preparadas para el futuro.

Considere cómo han navegado las marcas de moda y los minoristas en los últimos dos años. Los ejecutivos han estado hablando desde hace más de una década ahora sobre cómo el comercio minorista se está moviendo hacia ofertas directas al consumidor, omnicanal y personalizadas. Luego llegó la pandemia. Los ganadores han sido los que han ampliado esas capacidades antes que su competencia. Los precios de las acciones de Hermes, Nike y Target han alcanzado máximos históricos al girar hacia el comercio electrónico, en marcado contraste con el desfile de quiebras entre algunos de los nombres más icónicos del comercio minorista: Brooks Brothers, J. Crew, y Penny.

La industria automotriz ofrece otro ejemplo de la importancia de prepararse para el futuro, específicamente, para cultivar el dominio del software y la electrónica. Si bien los principales fabricantes de automóviles han hecho grandes avances para cambiar a los vehículos eléctricos, la escasez de semiconductores en curso ha obligado a empresas como VW y GM para detener sus líneas de producción. Tesla, por otro lado, pudo «sustituir chips alternativos y luego escribir el firmware en cuestión de semanas». explicó Elon Musk. Este proceso requirió reescribir rápidamente el software del automóvil, lo que fue posible gracias al dominio interno de Tesla, y ayudó a Tesla a cumplir 308.600 vehículos en el cuarto trimestre , en comparación con los 180.667 del año anterior, logrando una «estuche de trofeos» rendimiento.

Prepararse para el futuro significa ampliar las capacidades relevantes para la competencia futura. En investigaciones anteriores, descubrimos que una empresa debe hacer cambios regulares en sus conocimientos a fin de mantenerse por delante de los competidores a largo plazo. Si el know-how de una empresa se estanca, se enfrentará a la competencia de los imitadores, se retrasará en los avances y, finalmente, fracasará.

Quién está más preparado para el futuro y cómo lo hacen

En IMD, hemos compilado un indicador de preparación para el futuro, que mide la preparación de una empresa. Clasificamos a los principales actores de cada industria en función de siete factores igualmente ponderados. Evaluamos los fundamentos financieros del negocio en curso de una empresa, ya que invertir en el futuro requiere un flujo de caja saludable; también analizamos el efectivo y las deudas. Medimos las perspectivas de crecimiento de una empresa, analizando las expectativas de los inversores y la intensidad de la inversión de una empresa en nuevas empresas o nuevas empresas. Debido a que los equipos ejecutivos necesitan ver más allá de sus operaciones diarias, también buscamos la diversidad en el consejo de administración, tomando nota del género y la nacionalidad, así como de los antecedentes de la industria de los principales líderes de una empresa. Cuando es posible, medimos la productividad de una empresa mediante medidas como los ingresos operativos por empleado. Por último, monitoreamos la trayectoria del lanzamiento de nuevos productos, la apertura a nuevas ideas y los primeros resultados de la innovación.

Las clasificaciones industriales resultantes se basan en datos duros . Incluyen informes financieros, llamadas de inversores, perfiles de LinkedIn del equipo directivo, CrunchBase, Factiva y otros informes disponibles públicamente, todos los cuales utilizamos para producir una puntuación compuesta equilibrada. Nuestras medidas se seleccionan en función de la literatura de manejo anterior. Utilizando más de una década de datos (2010 a 2021), también comparamos los opciones y perspectivas entre las empresas de primer y último lugar para destacar cómo se comportan las empresas de mayor rango.

Las clasificaciones analizan a 86 empresas principales (según las mediciones de los ingresos) en cuatro industrias. Lo que descubrimos es que, si bien cada industria tiene su propio libro de jugadas, existen comportamientos gerenciales universales y perspectivas cognitivas que son comunes en las empresas de alto rendimiento. Para cada una de ellas, hemos identificado una visión específica de la industria y un comportamiento universal que pueden ayudar a guiar a otras empresas para que estén más preparadas para el futuro.

Industry Insight 1: No juegues al juego de la zero sum con los disruptores

Dos mil veintiún fue un año para la innovación fintech. Los pagos electrónicos despegaron cuando la gente compraba en línea. Muchos administraban sus finanzas en línea en lugar de ir a sucursales bancarias. Estos cambios han cambiado permanentemente el comportamiento de los consumidores. Mientras que los disruptores fintech PayPal y Block (anteriormente Square) estaban a la cabeza del grupo, los principales operadores tradicionales son los constructores de infraestructura heredados: Mastercard y Visa.

¿Cómo prosperaron estas empresas cuando Apple Pay y Google Wallet parecían estar a punto de hacer obsoletas las tarjetas de plástico? En lugar de intentar superar a los disruptores fintech y gigantes tecnológicos, Mastercard y Visa se asociaron con sus rivales, en beneficio de todos los involucrados. Específicamente, invirtieron mucho en una amplia gama de interfaces de programación de aplicaciones (API). Una API es un conjunto de reglas y pautas oficiales que permiten que el software intercambie información entre sí. Esto permite a terceros aprovechar la infraestructura de Visa y Mastercard de una manera segura y de fácil acceso.

Esta estrategia ayudó a proteger a Mastercard y Visa de las interrupciones. Apple y Google no solo trabajan con las dos compañías de tarjetas de crédito; también lo hacen PayPal, Block, Samsung Pay, Facebook Credits, Stripe e incluso Coinbase, un intercambio de criptomonedas.

La idea principal aquí, entonces, es que la mejor característica de un producto puede no inventarse internamente. Visa y Mastercard se dieron cuenta de que las aplicaciones increíbles estaban siendo inventadas por terceros, que están más cerca de sus clientes. A veces compites, a veces cooperas, pero nunca es un juego de zero sum. Es el nuevo manual de jugadas.

Comportamiento universal 1: Explore cuanto antes los conocimientos técnicos sobre la explotación temprana

El éxito de Mastercard y Visa no estaba predeterminado. Hace una década, American Express era la compañía de pagos más grande (ahora en el puesto 20 th) y tenía varias ventajas importantes: emite crédito y procesa sus propias transacciones, gana intereses y tarifas de transacción, y tiene una operación de circuito cerrado. A diferencia de Mastercard y Visa, no necesita el respaldo de JP Morgan Chase o HSBC para suscribir tarjetas. ¿Qué pasó para producir tal reversión para estas empresas?

Según nuestro análisis, la operación digital de American Express había mejorado en la última década. Pero, en comparación con sus principales rivales, pariente posición se quedó atrás. Donde Visa y Mastercard superaron a American Express fue en la exploración de nuevas áreas mientras explotaban las oportunidades existentes; American Express, por otro lado, se centró en gran medida en la explotación a corto plazo. Como resultado, quedó atrapado en su modelo de negocio heredado, intentando que los clientes gastaran más y se mantuvieran leales.

En la búsqueda de un nuevo modelo de negocio, la oportunidad de aprender es fugaz. Una vez que sus competidores exploren lo suficiente, girarán para aprovechar esa nueva base de conocimientos en su beneficio. Por lo tanto, en todo momento, debe mantener una buena parte de las actividades dedicadas a explorar lo nuevo, incluso cuando la evidencia temprana no esté clara, y comprometerse a tomar decisiones difíciles y a hacer concesiones difíciles guiados por una visión sobre el futuro cuando la evidencia se vuelva convincente.

Industry Insight 2: Cuando todo el mundo se digitaliza, ir «profundo» diferencia

Para una marca de consumo, la digitalización no se trata solo de la experiencia front-end en línea, sino que hay muchas tecnologías decisivas que dominar entre bastidores. Los consumidores de hoy quieren personalizar sus productos en línea y enviarlos en días. Para que esto suceda y hacerlo de manera rentable a escala, una empresa debe digitalizar toda su cadena de suministro. Debe automatizar todo el seguimiento y la coordinación con socios externos. Todas estas facetas requieren un nuevo aprendizaje.

Para mantenerse al día con las demandas inconstantes de los consumidores, Nike, por ejemplo, aprovecha el análisis de datos avanzado para recopilar información durante todo el día. Una predicción multicanal a nivel local permite a la empresa tomar decisiones de rebajas y promociones al instante y mover los inventarios por todo el país. Así es como los consumidores pueden encontrar lo que más les interesa dondequiera que estén.

Mientras tanto, las tiendas minoristas de Nike se parecen cada vez más a una galería inmersiva. Los zapatos se exhiben como piezas de arte. Pero mucho más allá de una mera boutique de lujo, los clientes pueden usar la aplicación Nike en la tienda para obtener acceso a artículos de lanzamiento limitado, datos curiosos y planes de recompensas. Este es un excelente ejemplo de una marca de ropa deportiva preparada para el futuro. Emplea un enfoque digital, directo al consumidor y basado en datos, que aniquila el límite entre el mundo en línea y el físico.

Comportamiento universal 2: aprenda agresivamente con un punto de vista fuerte

Empresas como Nike, Lululemon y Hermes confían en un punto de vista sólido sobre el futuro para guiar su aprendizaje, exhibiendo un alto grado de certeza. Este conjunto de comportamientos (alto aprendizaje y alta certeza) puede parecer paradójico, pero así es como los líderes visionarios actualizan su modelo mental cuando surgen nuevos datos. Estas son opiniones fuertes que se sostienen libremente. Encontramos que tal perspectiva se asocia con un alto nivel de rendimiento de los accionistas en los últimos diez años. Son empresas abiertas a la experimentación. Si es necesario girar, pivotan. Y, según la evidencia, se comprometen a gran escala.

En cuanto a Lululemon, su sólido canal digital se basa en la innovación más allá del diseño de prendas de vestir. La empresa tiene patentes en métricas de bienestar, un cinturón sensor biométrico y una textura tridimensional para la superficie de una esterilla de yoga. Luego está la adquisición de Mirror en 2020: Lululemon compró la startup que vende un espejo tecnológico de $1,500 con cámara y altavoces para que la gente pueda sintonizar clases de yoga y fitness en vivo en casa. Todas las relaciones directas con el consumidor ayudan a la empresa a discernir mejor el gusto del consumidor y a detectar nuevos comportamientos.

Son grandes apuestas con las que es difícil comprometerse, a menos que, por supuesto, tenga una actitud de alto aprendizaje y un equipo de alta dirección alineado con un punto de vista compartido sobre el futuro.

Industry Insight 3: en un sector de alta velocidad, expandirse aún más rápido

Es una subestimación que las empresas de tecnología son las «moscas de la fruta» de la economía moderna. El sector tecnológico opera a gran velocidad y los ejecutivos deben girar rápidamente para evitar quedarse atrás. Las empresas de tecnología de primer nivel no solo invierten en nuevas tecnologías; están predispuestas a tomar medidas para diversificarse hacia nuevas ofertas o ingresar a nuevos mercados verticales. Están dispuestos a adquirir nuevas capacidades y a adentrarse en lo desconocido. El subsector de semiconductores en tecnología lo ilustra.

Intel no se clasifica bien en 16 th. Se ha quedado atascado en la fabricación de microprocesadores para PC, portátiles y servidores, mientras que sus competidores, en particular Nvidia, han aprovechado las crecientes demandas de conjuntos de chips para aplicaciones de aprendizaje automático, conducción autónoma, procesamiento de lenguaje natural y otras aplicaciones de IA.

El conservadurismo de Intel es comprensible; es el único actor en el sector de los semiconductores que tiene una enorme huella de fábricas, pero con eso viene el bagaje de la evitación de riesgos. No puede expandirse en nuevos negocios sin la preocupación de que sus fábricas puedan permanecer inactivas si los nuevos productos no son éxitos de taquilla.

Las empresas con muchos activos son siempre más conservadoras y, paradójicamente, cuando otras son livianas y tú no, terminas en desventaja.

Mientras tanto, Nvidia ha evolucionado más allá del despliegue de procesadores gráficos solo en el sector de los juegos. AMD, que en 2014 estaba a punto de caer en bancarrota, ahora proporciona a la industria algunos de los procesadores más potentes. Tanto Nvidia como AMD dependen en gran medida de TSMC de Taiwán para fabricar sus productos de vanguardia. Y, como no tienen fábricas ni fábricas, no heredan ningún costo hundido. Son livianos en comparación con Intel y, por lo tanto, pueden permitirse ser ágiles.

Comportamiento universal 3: Para moverse rápidamente, sea claro con su tipo de decisión

Saber cómo tomar decisiones rápidamente es esencial para sobrevivir en una industria acelerada. Pero, para hacerlo, es necesario identificar qué decisiones son reversibles. Jeff Bezos de Amazon llama a tales decisiones» puerta bidireccional.» Puedes echarte atrás más tarde si no te gusta lo que ves, para que puedas ir rápido. El problema es que, a medida que una organización crece, los gerentes tienden a usar de manera uniforme un enfoque de mano dura para analizar cada decisión y ralentizar la empresa.

Tener una distinción clara en el tipo de decisión que se está tomando es la clave cuando el cambio es constante. Esta distinción es lo que separa el cambio exitoso de Microsoft del menos exitoso en IBM cuando ambas empresas buscaban la computación en la nube y la IA en su base de clientes empresariales.

Microsoft ganó el día porque albergaba un sesgo saludable para la acción, pero seguía siendo infaliblemente realista. Sus ejecutivos se centraron en prevenir catástrofes mientras escalaban nuevos negocios, como la computación en la nube, la realidad aumentada y su propia línea de tabletas. Una sana paranoia de lo que podía salir mal guió su toma de decisiones y, sin embargo, no impidió que la empresa intentara cosas nuevas. Siguió aprendiendo frente a la incertidumbre. Por el contrario, IBM era menos capaz de tomar decisiones rápidas entre los gerentes de todos los niveles que Microsoft. Eso significó que las iniciativas bien intencionadas se ampliaron prematuramente, lo que dio como resultado ofertas por delante del mercado o antes de que la tecnología subyacente se volviera lo suficientemente sólida.

Industry Insight 4: Pregunte cómo la integración vertical puede ayudarlo a destacarse

En la sede de Palo Alto, los visitantes de Tesla pueden maravillarse con el uso dramático de la integración vertical. Tesla ha utilizado la integración en lugares donde el ecosistema automotriz ha tenido un rendimiento inferior. En las tecnologías de baterías, por ejemplo, Tesla diseñó y produjo una batería adecuada para vehículos de supercarga con refrigerante en todo el paquete.

Lo que es más importante, Tesla utiliza el músculo del software para hacerse cargo de más funcionalidades que antes se ubicaban en hardware especialmente diseñado. Elon Musk busca trabajar directamente con TSMC y Samsung en lugar de subcontratar componentes electrónicos a los proveedores convencionales de nivel 1. Aborda problemas técnicos que el ecosistema existente no puede resolver con la suficiente rapidez. Va más allá del papel convencional de un fabricante de automóviles para integrar el problema más difícil que debe resolverse.

 

Comportamiento universal 4: Preocúpese menos por mantenerse al día y más por encontrar un nuevo punto de vista

No es de extrañar por qué la automoción posee el menor optimismo como sector. Es una industria que no está acostumbrada a la exploración y la experimentación, un sector conservador lleno de gerentes con antecedentes similares. Así es como las empresas se fijan en seguir el ritmo del competidor que está a su lado y pierden de vista lo que se vislumbra en el horizonte.

Un buen número de fabricantes de automóviles aún poseen un balance sólido para financiar nuevas inversiones. Pero alejarse de la ingeniería mecánica como el saber hacer dominante y sustituirla por conocimientos en software y electrónica requiere un punto de vista compartido al más alto nivel. También requiere expertos de orígenes muy diferentes. Nike lo ha conseguido, al igual que Visa y Mastercard.

El miedo a perder a corto plazo es muy real. Pero la amenaza de perder relevancia es aún mayor. Es por eso que prepararse para el futuro es sencillo. Pero se necesita coraje para conducirlo.

Nota del editor: Cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, en función de una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le instamos a que lea la metodología con atención.

Howard Yu, Angelo Boutalikakis, Lawrence Tempel, Zuriati Balian Howard Yu, Jialu Shan, Angelo Boutalikakis, Lawrence Tempel, Zuriati Balian
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