Qué hace que retiro ejecutivo sea genial

Tras una pausa de dos años, el retiro ejecutivo anual vuelve. En teoría, el CEO reúne a los ejecutivos de la empresa fuera del sitio para centrarse en la estrategia y el equipo regresa con objetivos claros y un sentido de camaradería.

Qué hace que retiro ejecutivo sea genial

por Elisa Farri

Resumen

En realidad, las presentaciones de PowerPoint de pared a pared suelen estar a la orden del día. La información fluye en una dirección, seguida de preguntas y respuestas improvisadas con micrófono abierto. Los ejecutivos luchan por sus feudos individuales. El trabajo en equipo suele destacarse por su ausencia. El resultado final es una lista de mensajes ambiguos que apenas se pueden procesar y que rara vez se siguen. En resumen, los retiros suelen ser una costosa pérdida de tiempo. El autor presenta un enfoque más creativo que los CEO pueden adoptar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual con sus equipos ejecutivos.

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El retiro de ejecutivos, un básico corporativo bien establecido, regresa tras más de dos años de reuniones virtuales. El formato tradicional es simple: el CEO lleva a los líderes ejecutivos de la empresa fuera de la oficina para un día o dos de debate y contemplación estratégica. El equipo regresa con una idea clara de lo que hace y un sentido renovado de trabajar en equipo con sus colegas.

Esa es la teoría. En la práctica, las presentaciones de PowerPoint de pared a pared suelen estar a la orden del día. La información fluye en una dirección, seguida de preguntas y respuestas improvisadas con micrófono abierto. Los ejecutivos luchan por sus feudos individuales. El trabajo en equipo suele destacarse por su ausencia. El resultado final es una lista de mensajes ambiguos que apenas se pueden procesar y que rara vez se siguen. En resumen, los retiros suelen ser una costosa pérdida de tiempo.

Basado en mi década de experiencia diseñando y facilitando retiros estratégicos en pequeñas y grandes empresas de todo el mundo, hay un enfoque más creativo que los CEO pueden adoptar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual con sus equipos ejecutivos.

Un formato reinventado

Uno de los primeros retiros que hice fue para una empresa de telecomunicaciones de 5000 personas a la que llamaremos TelCo. El CEO tuvo la novedosa idea de desafiar al equipo de 25 ejecutivos cambiando el formato tradicional. Se acabaron las interminables presentaciones. El CEO cambió el nombre de la reunión anual interna a «Día del inversor de telecomunicaciones».

Se esperaba que los ejecutivos presentaran sus estrategias y planes para los próximos tres años como si se encontraran ante un grupo de inversores desafiantes. Para apoyar este ejercicio de juego de roles, el CEO preparó una serie de preguntas que eran inusuales para el retiro interno anual, como:

  • ¿Qué tipo de jugador quiere ser dentro de tres años?
  • ¿Cuál es su plan de ejecución para alcanzar sus objetivos?
  • ¿Cuáles son sus factores diferenciadores que le hacen pensar que podrá ganar el mercado?
  • Somos una empresa de servicios públicos y nunca hemos construido algo así antes. ¿Qué hace para ser creíble en este negocio?
  • Es importante comunicar que nos tomamos en serio la sostenibilidad. ¿Qué tan creíble es su historia de ESG? ¿Cómo planea darle vida?
  • En resumen, ¿cuál es su estrategia empresarial sostenible en 50 palabras?

El CEO no compartió las preguntas con los ejecutivos de antemano. En cambio, dos semanas antes del Día del Inversor de TeleCo, se informó a los ejecutivos de que tenían que preparar una presentación de 10 minutos sobre su estrategia a tres años, y se publicaron diapositivas de PowerPoint. Me reuní con cada ejecutivo dos veces, la primera vez para una sesión informativa de alto nivel y la segunda para el ensayo.

En el retiro, el ejercicio de juego de roles resultó ser particularmente efectivo. Realmente atrajo a la audiencia. Por primera vez en nuestra experiencia de consultoría, un colega y yo participamos en una reunión de dos días de plan estratégico en la que los ejecutivos eran los líderes, contribuían activamente al debate y no consultaban sus correos electrónicos. Estaban ansiosos por desafiarse a sí mismos de una manera constructiva. Como comentó un ejecutivo: «Los retiros han sido tradicionalmente la única vez en el año en que nos reuníamos y nos veíamos. Es la primera vez que nos conectamos de una manera más constructiva. Además, creo que entiendo mejor los objetivos estratégicos y la ambición de mis compañeros y cómo podemos colaborar mejor juntos».

El formato ofrecía a los ejecutivos la oportunidad de cambiar sus perspectivas y adoptar la opinión del inversor. Los puso en la piel de personas externas que no estaban apegadas emocionalmente a la empresa ni a sus negocios individuales. Esto permitió un flujo libre de preguntas e información, lo que sentó las bases para un intercambio de opiniones justo, abierto y constructivo. Cada ejecutivo tuvo que luchar duro para convencer al CEO y a sus homólogos, que desempeñaban el papel de los inversores, sobre la propuesta de creación de valor y la solidez de la estrategia empresarial propuesta.

Tres lecciones para un retiro ejecutivo exitoso

Mientras informamos al CEO tras el retiro, identificamos tres lecciones para hacer de este retiro único en su tipo una rutina repetible en el futuro:

Convierte a la audiencia en los facilitadores.

Los ejecutivos no están ahí solo para asistir a una reunión a la que los han invitado, sino que tienen que participar activamente durante todo el retiro. Al crear la agenda del evento, no planifique demasiado. Para aprovechar al máximo el tiempo y mantener a los ejecutivos involucrados, deje tiempo suficiente para un verdadero intercambio de ideas y conversaciones de estrategia significativas.

Una vez finalizado el retiro, es común que los equipos ejecutivos guarden secreto sobre su tiempo fuera. Pero deberían informar a sus equipos de comentarios tanto positivos como negativos. Anime a los ejecutivos a que hagan que sea una práctica habitual compartir una nota de una página, no una baraja, con los empleados. ¿Qué mejor para aprovechar los comentarios que sus propios informes directos, quiénes son los que lo ayudan a hacer realidad su estrategia y su propuesta para el inversor?

Ayude a los ejecutivos a prepararse y ensayar.

No puede improvisar discusiones significativas. Un retiro exitoso no es una sesión de improvisación. Dé a los ejecutivos el tiempo y el apoyo necesarios para que se preparen y practiquen cómo ofrecer sus presentaciones para inversores de forma rápida, inmediata y bajo presión. Ayúdeles a empatizar con un conjunto más amplio de partes interesadas pensando fuera de la lista de sus sospechosos habituales. Haga preguntas inesperadas sobre el valor de los empleados (compromiso, DEI, bienestar, etc.) o el valor social (relaciones externas y reglamentarias, impacto en los derechos humanos, huella de carbono, etc.) de su estrategia. El terreno de juego es una oportunidad inestimable para ejercitar los músculos narrativos de los ejecutivos y, al mismo tiempo, fomentar un enfoque más transparente y abierto de la formulación de estrategias.

Fomente los debates de estrategia sinceros.

Si bien las empresas comprenden la importancia de fomentar una cultura de seguridad psicológica, muy pocos ejecutivos quieren o son capaces de hacerse vulnerables, especialmente en la estrategia anual fuera de las instalaciones. Este retiro es un buen ejemplo de cómo los ejecutivos pueden practicar la retroalimentación honesta y constructiva en el momento, al tiempo que comunican empatía. En el evento, asegúrese de que todas las reglas de «sea sincero con cuidado» estén claras para todos los participantes de la sala. Para empezar a crear su lista de verificación, he aquí cuatro reglas que han demostrado ser especialmente eficaces para explicar lo que significa franqueza en los retiros:

  • Exprese su desacuerdo de una manera saludable. No se trata de ser amable; se trata de ser franco y respetuoso.
  • Esté abierto a preguntas desafiantes.
  • No se trata de usted. Se trata de tener conversaciones orientadas al aprendizaje.
  • Está bien no tener todas las respuestas.

La conclusión más importante es que incluso las prácticas más tradicionales y profundamente arraigadas en las grandes organizaciones pueden innovarse, especialmente aquellas que pueda pensar que no se pueden cambiar porque es la forma en que siempre se han hecho las cosas. A veces, una gran estrategia necesita un poco de creatividad.

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