Qué hace que las alianzas de innovación tengan éxito

Cada vez más, las empresas de hoy en día buscan agresivamente innovaciones revolucionarias.

Qué hace que las alianzas de innovación tengan éxito

por Paola Cecchi-Dimeglio, Taha Masood, y Andy Ouderkirk

Resumen

 

Pero para tener éxito de una manera significativa, rentable y oportuna, necesitan asociarse con otras empresas que tengan sus propios intereses y preocupaciones especiales, lo que resulta muy difícil. Las asociaciones son especialmente importantes en el sector tecnológico, que avanza rápido con la innovación como combustible.

En este artículo, los autores informan sobre los esfuerzos que Meta ha realizado para establecer asociaciones de innovación exitosas con otras empresas y comparten orientaciones para los líderes que deseen hacer lo mismo.

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La innovación revolucionaria introduce paradigmas y plataformas novedosos y crea nuevas familias de productos y oportunidades económicas. Pero nunca es un acto en solitario. Incluso las empresas más grandes necesitan socios.

Las asociaciones para la innovación ofrecen muchas ventajas. Compensan los costes de I+D, añaden experiencia y flexibilidad y ayudan a crear nuevos mercados. También pueden acelerar los plazos de innovación y comercialización, una función de vital importancia, dado que, de lo contrario, lograr y comercializar los avances puede llevar décadas. Por eso, el 94% de los ejecutivos de la industria tecnológica consideran que las asociaciones para la innovación son una estrategia necesaria.

El problema es que la mayoría de estas colaboraciones fracasan, especialmente cuando se trata de hacer avances.

¿Por qué? Hay todo tipo de razones. Las empresas eligen socios que no encajan bien. Se fijan objetivos equivocados. No se comunican de manera efectiva o no entregan según los requisitos del producto. Se resisten a compartir información confidencial vital por miedo a la filtración de IP. Son resistentes a los cambios o no pueden sortear circunstancias imprevistas. El hecho es que la innovación es compleja y arriesgada, y la colaboración puede hacerla más arriesgada.

Sin duda, eso es cierto para las empresas que están trabajando para crear la experiencia de AR/VR/Metaverso. Para lograr sus objetivos, estas empresas necesitan realizar avances críticos en las tecnologías de la óptica, el hardware y los materiales, avances que sin la innovación colaborativa bien podrían llevar décadas. Hay mucho en juego y, para tener éxito, estas empresas tendrán que hacer bien sus colaboraciones.

Reconociendo que el metaverso solo se puede construir a través de asociaciones, las Meta Platforms, donde trabajamos dos de nosotros (Andy y Taha) y para quien uno de nosotros (Paola) ha consultado, no hace mucho se pusieron en contacto con más de una docena de empresas de tecnología y propusieron nuevos tipos de relaciones de colaboración. Estas empresas no eran nuevas en las asociaciones con Meta, pero por razones que incluían la viabilidad, el riesgo financiero y la asignación de IP, la mayoría se negaban a asociarse para lograr nuevos avances tecnológicos. Basándose únicamente en las aplicaciones de realidad aumentada y realidad virtual, consideraron que los riesgos técnicos y empresariales no justificaban la inversión. Por ejemplo, un proveedor líder de materiales para un componente crítico de AR/VR no podría justificar la inversión en el desarrollo de nuevos materiales basados en los volúmenes de consumo de AR/VR. La remodelación de los términos y el modelo de colaboración permitió al socio acceder a un mercado más amplio fuera de las aplicaciones de Meta, lo que justificó su inversión.

Para desarrollar estas relaciones, que se diseñaron para fomentar innovaciones rápidas y rompedoras, Meta y las empresas implicadas han tenido que idear nuevas formas de fomentar la confianza y la apertura, gestionar el riesgo y comunicar las oportunidades. Más específicamente, han tenido que 1) establecer reglas complejas para asignar la propiedad de la propiedad intelectual y el derecho a comercializar o beneficiarse de los resultados de sus colaboraciones, 2) idear sistemas de resolución de disputas justos y eficaces y 3) averiguar cómo distribuir el riesgo y la carga financiera.

Este trabajo parecía difícil y arriesgado mientras se estaba haciendo, pero ahora está dando sus frutos: el noventa y tres por ciento de las empresas a las que se dirigió Meta se han comprometido ahora a asociaciones para la innovación; estas nuevas colaboraciones han dado lugar a ahorros en I+D para Meta (a partir de ahora) de aproximadamente 100 millones de dólares y han acelerado la desarrollo y tiempo de comercialización de nuevos materiales por más de tres años; y las empresas asociadas han podido comercializar varios productos basados en la misma tecnología de plataforma a mayor velocidad y con menos riesgo.

Hemos aprendido mucho en este proceso sobre lo que hace que las asociaciones para la innovación tengan éxito. En este artículo presentaremos algunos principios rectores útiles que han surgido de nuestro trabajo.

Reglas de compromiso

Las asociaciones de innovación exitosas comienzan con la confianza. Para mantener la aceptación de los proveedores y evitar que la desconfianza o la distracción acaben con la asociación, tendrá que diseñar experiencias transparentes y ganadoras para el vendedor.

Considere lo que pasó en la asociación que Meta estableció con una empresa de Fortune 500 para desarrollar un nuevo material. Al principio, la empresa se mostró escéptica sobre el potencial de desarrollo del material y Meta se mostró reacia a revelar detalles significativos sobre el caso de uso del mismo, por temor a la filtración de IP. Pero quedó claro que solo revelando esos detalles la empresa se sentiría capaz de comprometerse plenamente como socio. Así que Meta los dio a conocer y las dos empresas pudieron discutir cómo la innovación esperada beneficiaría a ambas empresas. La confianza, la apertura y la transparencia sustituyeron al escepticismo y, en poco tiempo, estábamos en camino de lograr un gran avance.

Es importante generar confianza con los socios no solo antes sino también durante  colaboraciones. Esto ayuda a fomentar las conexiones a largo plazo. Hay muchas formas de hacerlo: comprometer a los socios en todos los procesos de innovación. Haga todo lo posible por mantener sus relaciones con ellos incluso después de la entrega de la innovación para la que se ha unido. Comparta IP en segundo plano para que su socio pueda desarrollar innovaciones específicas que les permitan vender a otros. Sea transparente al respecto: es importante formalizar cómo se asignarán los beneficios de propiedad intelectual y comercialización.

A menudo, la posición por defecto en las asociaciones para la innovación es que cada parte es propietaria de su respectiva IP de segundo plano y posee la IP de primer plano que sus inventores desarrollan durante la colaboración. Ese enfoque puede parecer razonable, ya que cada parte se beneficia de su propia creatividad, pero desalienta el intercambio de ideas y da a las partes una razón para centrarse en el inventario exclusivo, sin tener en cuenta las necesidades del producto final.

Un enfoque más práctico, abierto y equitativo es dejar que la función empresarial principal de cada parte determine la propiedad de la IP en primer plano, independientemente de la contribución de IP en segundo plano que cada parte haga al desarrollo tecnológico. En el caso de los dominios en los que los intereses se superponen, la parte que llega a ser propietaria de la IP suele ser la que se responsabiliza de la comercialización de la tecnología con la ayuda de la cadena de suministro, y la otra parte obtiene una licencia libre de regalías amplia y no exclusiva. Otorgar licencias de IP de segundo plano específicas de la tecnología a los socios también es una buena idea, ya que les da a los socios una ventaja que aumenta su capacidad de innovación, reduce el riesgo técnico y de programación y les permite a ellos y a sus clientes dirigirse a un mercado más amplio con las tecnologías que desarrollan. En una de nuestras asociaciones, a un proveedor de materiales se le concedió la propiedad intelectual de los componentes que utilizaban su material innovador y, a cambio, acordaron integrarse verticalmente y asumir la responsabilidad de la cadena de suministro del componente.

Resolver disputas

Este tipo de altruismo recíproco nunca eliminará todos los conflictos, por supuesto. Así que al establecer las condiciones de su empresa conjunta, los socios deben reconocer formalmente que es probable que surjan desacuerdos y disputas, y que los representantes de ambas partes deberán resolverlos juntos. Tendrán que diseñar un sistema de resolución de disputas que presuponga una relación a largo plazo entre las partes y trate a ambas de manera justa. Debería exigir que los socios se reúnan periódicamente para determinar si se están cumpliendo los objetivos empresariales. En caso de disputas, el proceso de resolución debe diseñarse e implementarse de forma que no interfiera con la innovación en curso. Su objetivo debería ser resolver las disputas en el nivel en el que se producen, lo que es posible con la mayoría de los conflictos. Solo cuando los esfuerzos de resolución de conflictos fracasan a ese nivel (como ocurre ocasionalmente cuando surgen innovaciones inesperadas que no se ajustan al modelo de asignación de IP), los casos deberían escalar el sistema de resolución. Si eso no funciona, y no se puede lograr una resolución en cualquiera nivel, entonces se puede contratar a los mediadores y árbitros tradicionales.

Asignación de riesgos

Luego está la cuestión de los costes, que tienden a ser muy altos cuando las tecnologías se desarrollan y personalizan exclusivamente para un producto o aplicación. Esto es especialmente cierto con los productos o aplicaciones de primera generación, donde los volúmenes son bajos y los socios están ansiosos por recuperar sus inversiones en I+D. Una plataforma colaborativa y multiuso dedicada al desarrollo y la marketing de materiales, componentes y dispositivos puede hacerlos más viables comercialmente desde el primer día de producción, a una escala que probablemente reduzca los costes de fabricación.

El enfoque predeterminado para asignar el riesgo en las asociaciones de colaboración es hacer que cada parte sea responsable de sus propios costes desde el inicio del compromiso hasta la producción. Pero este enfoque puede no ofrecer los incentivos necesarios para que los socios dediquen recursos de alto nivel a su colaboración al nivel necesario para abordar problemas técnicos muy desafiantes.

Un enfoque mejor, que Meta ha adoptado con sus socios, es permitir que todos los participantes asuman riesgos proporcionales a los posibles beneficios que se les ofrecen. Resulta que los socios externos están más inclinados a asumir tareas de desarrollo técnicamente riesgosas si se les da permiso para utilizar la tecnología subyacente para satisfacer una variedad de sus propias necesidades a lo largo del camino. Meta adoptó este enfoque para el desarrollo de un nuevo y diminuto componente optoelectrónico: un convertidor elevador de alto voltaje. En lugar de centrarse únicamente en el requisito específico de sobretensión para nuestra aplicación, se animó al vendedor a diseñar este componente como una plataforma que pudiera configurarse para cualquier tensión de sobrealimentación dentro de un rango con cambios mínimos en el diseño, lo que haría que la plataforma fuera adecuada para múltiples aplicaciones con diferentes necesidades de voltaje.

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Este enfoque de plataforma tiene muchas ventajas. Reduce el riesgo para el vendedor. No limita el desarrollo de productos al uso de un cliente. Impide una ventaja de mercado por tiempo limitado en el campo de uso original del cliente. Amortiza los costes del desarrollo de nuevas tecnologías a lo largo de varias generaciones de aplicaciones y productos, creando condiciones en las que los socios pueden realizar tareas que, de otro modo, podrían considerarse demasiado arriesgadas.

Al final, todo se reduce a la confianza. Si quiere desarrollar y comercializar de manera eficiente innovaciones innovadoras, tiene que colaborar con socios que se acerquen a la mesa con sus propios intereses, expectativas e inquietudes. Para generar confianza y desarrollar una colaboración productiva en esta situación, tendrá que establecer reglas de compromiso claras y beneficiosas para todos y descubrir cómo asignar el riesgo de manera justa. Si puede gestionarlo, podrá sortear los conflictos y las preocupaciones que inevitablemente surgirán y no solo podrá mantener sino también acelerar su innovación.

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