Qué hace que el sistema de producción de Toyota sea realmente resiliente

Qué hace que el sistema de producción de Toyota sea realmente resiliente

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por Willy C. Shih

A Toyota le ha ido mejor que a muchos de sus competidores a la hora de superar las interrupciones de la cadena de suministro de los últimos años. Pero centrándose en la forma en que Toyota había almacenado semiconductores y en los problemas de otros fabricantes, algunos observadores llegaron a la conclusión de que la era del tan cacareado sistema de producción de Toyota había terminado. No es el caso, dicen los ejecutivos de Toyota. El TPS está vivo y coleando y es una de las principales razones por las que Toyota ha superado a sus rivales.

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Las interrupciones en la cadena de suministro provocadas por la pandemia de la COVID-19 causaron grandes quebraderos de cabeza a los fabricantes de todo el mundo. En ningún lugar se sintió esto con más intensidad que en la industria automotriz, que se enfrentaba a una grave escasez de chips semiconductores y otros componentes. Esto llevó a mucha gente a argumentar que los métodos de producción ajustados y justo a tiempo estaban muertos y estaban siendo reemplazados por el almacenamiento «por si acaso» de más inventario.

Sin embargo, a Toyota, el creador de Lean Concepts, le fue mejor que a la mayoría de sus competidores y superó a General Motors para convertirse en la más vendido en Norteamérica en 2021. La gente vio cómo la empresa seguía producir vehículos y llegó a la conclusión de que debía haber dado la espalda a sus principios de inventarios mínimos y un sistema de producción de tirones. Pero la verdad es que su desempeño durante la pandemia puso de relieve cómo los aspectos menos entendidos de su sistema condujeron en realidad a una mayor resiliencia y a una mejor capacidad de adaptación a las interrupciones.

«En realidad, el TPS [el sistema de producción de Toyota] es lo que nos permitió hacerlo tan bien como lo hicimos nosotros», me dijo Chris Nielsen, vicepresidente ejecutivo de Toyota Norteamérica. Nielsen supervisó la gestión de la calidad y la demanda y la oferta y gestionó numerosas interrupciones en los últimos dos años. En este artículo, Nielsen y Jamie Bonini, presidente del Centro de Soporte del Sistema de Producción (TSSC) de Toyota, comparten información sobre cómo el TPS ha evolucionado y sigue adaptándose en un mundo cambiante.

Lean no significa cero inventario.

Toyota adopta un enfoque estratégico en la planificación del inventario. Desde el punto de vista operativo, esto se basa en tres pilares: inventarios de tamaño estratégico en los lugares correctos para que actúen como amortiguadores y satisfacer las demandas cambiantes, existencias de seguridad que tienen en cuenta el riesgo de interrupciones y una visión matizada de los plazos de entrega. Ha sido señaló que la empresa aprendió mucho del terremoto y tsunami de Tōhoku de 2011, tras lo cual identificó las piezas vulnerables a las perturbaciones y, como resultado, eran candidatas a ser almacenadas. La clave es cómo Toyota tenga en cuenta los plazos de entrega en su planificación de inventario.

El tiempo de entrega es el retraso entre el pedido de una pieza y su recepción. Tradicionalmente, eso puede incluir el tiempo de adquisición de materias primas, producir la pieza y, a continuación, entregarla. Tras el terremoto, la empresa participó activamente en la restauración de la producción en la fábrica de semiconductores Renesas en Naka (Japón), el principal proveedor de microcontroladores para automóviles que quedó fuera de servicio. Si bien ayudó a la reconstrucción de las instalaciones, la empresa aprendió mucho sobre la fragilidad del proceso de fabricación de chips y la ubicación de gran parte de las instalaciones de producción de chips más importantes del mundo en áreas propensas a los desastres naturales.

«Con el creciente número de semiconductores que se utilizan en nuestros vehículos y la fragilidad del sistema, nos dimos cuenta de que teníamos que redefinir nuestra noción de tiempo de entrega, primero en los semiconductores», explicó Nielsen. Así que una década antes que otros fabricantes de automóviles, se dio cuenta de que necesitaba tener mucho más inventario de chips semiconductores.

El tiempo de entrega y los planes de inventario adecuados dependen de las tasas y los patrones de uso. Uno de los ejemplos más famosos de fabricación justo a tiempo es el proceso de instalación de los asientos en las instalaciones de ensamblaje de la empresa en Georgetown, Kentucky. Cuando las carrocerías de los vehículos salen del taller de pintura, se envía un pedido al proveedor de asientos que está a menos de una hora. El proveedor fabrica los asientos del color y modelo correctos y los entrega en el orden correcto a la línea de montaje varias horas después. Como los asientos se instalan cerca del final de la línea, el plazo de entrega puede ser de varias horas y la empresa mantiene unas dos horas de inventario junto a la línea de montaje. En la planta de San Antonio, los asientos se instalaron inicialmente mucho antes en la línea, por lo que el proveedor de asientos estaba ubicado a 10 metros de la línea de montaje final, ya que el tiempo de entrega se redujo a unos 20 minutos. Con un plazo de entrega corto, no era necesaria ni apropiada la misma cantidad de inventario que se mantenía en la planta de Kentucky. A medida que el diseño de la línea evolucionó posteriormente, el requisito de tiempo de entrega cambió con ella.

La gama de inventario disponible puede variar considerablemente. La empresa mantiene 13 semanas de inventario de bobinas de acero en Georgetown porque utiliza una aleación personalizada que se fabrica en lotes. «Mucha gente tiene la impresión errónea de que el TPS está en contra de tener inventario; eso no está bien», dijo Nielsen. Durante los meses de invierno, la empresa aumenta la cantidad de inventario de piezas disponible en un turno para reflejar la inevitabilidad de las tormentas de hielo o el clima invernal que afectarán a las redes logísticas. Cuando termina el invierno, vuelve a ajustar las cantidades a la baja.

Varios proveedores son una fuente de capacidades resilientes.

Muchas empresas ven la doble contratación principalmente como una forma de reducir los costes al hacer que los proveedores compitan en las guerras de ofertas. Pero Toyota tiene un punto de vista muy diferente: tener dos proveedores significa que puede disfrutar de capacidades de resiliencia.

Puede que obtenga un volante para una familia de modelos exclusivamente de un proveedor y un volante para otro exclusivamente de un segundo proveedor. Los dos proveedores competirían entonces constantemente por el siguiente diseño a medida que entraran en producción nuevos modelos, pero competirían más por la innovación y las capacidades que por el precio. El coste tiene que ser razonable y los proveedores saben que Toyota tendrá una buena idea de cuál debe ser el coste.

«Para nosotros no es una guerra de ofertas», explicó Nielsen. «Es una competencia para hacerlo mejor». La empresa quiere que sus proveedores sean rentables para poder invertir en nuevas tecnologías y mejores diseños; sabe que se beneficiará.

«Para que los proveedores inviertan realmente en su personal, en sus instalaciones, en el desarrollo de su tecnología, tienen que saber que mañana van a tener el negocio», dijo Nielsen. «Así que una de las cosas en las que realmente hacemos hincapié es en la estabilidad de la base de suministros. La ventaja de la competencia es a largo plazo. Gran parte gira en torno a la tecnología y el diseño».

Las relaciones con los proveedores se basan en la confianza.

La confianza y el apoyo a los proveedores son principios fundamentales del TPS. Esto significa que las relaciones deben construirse en torno a asociaciones a largo plazo y no deben ser de naturaleza transaccional.

Cuando un proveedor tiene problemas, Toyota se ofrece a ayudarlo a solucionarlos y está dispuesto a aceptarlos. «Nuestros socios proveedores nos abren la puerta y dicen: ‘Mire, sabemos que no nos va a penalizar por algún error que hayamos cometido y está aquí para ayudar, forma parte del equipo’», me dijo Bonini, presidenta del Centro de Soporte del Sistema de Producción de Toyota.

Cuando Bonini trabajaba en una división de desarrollo de proveedores, era uno de los muchos empleados de Toyota que acudían a esos proveedores para ayudarlos cuando tenían problemas de producción, especialmente en situaciones de alto riesgo relacionadas con la introducción de nuevas tecnologías. A menudo pasaba semanas in situ ayudando a los proveedores a resolver problemas, generando confianza en el proceso.

«Si va a utilizar un sistema justo a tiempo muy ajustado, tiene que tener la experiencia y una relación de confianza para acudir a un proveedor y ayudar cuando hay un problema», dijo Bonini. «Si un proveedor se mete en problemas de verdad, tenemos gente que puede intervenir, con las habilidades técnicas necesarias para ayudar realmente a resolver el problema. No entramos y pedimos una auditoría de sus planes de recuperación; nos ponemos manos a la obra y ayudamos a resolver problemas como parte de un esfuerzo de colaboración».

Por lo tanto, cuando un problema en un proveedor amenaza con generar disrupción la producción de Toyota, Toyota presta atención al tema. Se asocia con el proveedor para resolver el problema rápidamente.

El TPS es un sistema de aprendizaje.

Lo más importante que la mayoría de la gente pasa por alto del TPS es que es un sistema diseñado para aprender. Este enfoque en el aprendizaje y la mejora continua se produce en varios niveles. En el taller, se hace hincapié en las habilidades de primera línea para resolver problemas. Esto cuenta con el apoyo de una jerarquía de líderes de equipos y grupos con mayor experiencia y capacidad de enseñanza. Muchas personas que ven una línea de montaje de vehículos Toyota consideran ineficiente el número de capas, pero la realidad es todo lo contrario. La rápida resolución de problemas impulsa la mejora y permite que los sistemas ajustados de justo a tiempo funcionen de manera eficiente. Así que el personal se amortiza con creces.

El aprendizaje se extiende también al soporte a los proveedores. Cuando Toyota invierte el esfuerzo en ayudar a los proveedores a solucionar problemas, también aprende sus procesos de producción. Entonces, la próxima vez que surja un problema, podrá ayudar mejor. Y como suele trabajar con los proveedores dos o tres años antes del lanzamiento de nuevos productos, está bien posicionado para ayudar con los problemas de las start-up.

Bonini explicó: «Podemos ayudarlos con el diseño y podemos hacer que modifiquen u optimicen el diseño para que sea más fácil de fabricar. Entonces, si hay algún problema en el lanzamiento, tenemos un problema de calidad o tenemos un cambio de ingeniería, confiamos tanto en el proveedor como conocemos el proceso. La colaboración es la clave».

Los procesos de los proveedores no solo serán más sólidos desde el principio, sino que lo que Toyota aprendió a lo largo de todo esto profundizará su comprensión de los problemas futuros en caso de que surjan. Esto permitirá una resolución más rápida y un desarrollo más rápido de alternativas si es necesario.

El TPS es una cultura organizacional.

El sistema de producción de Toyota es una cultura organizacional tanto como un sistema operativo de fábrica. Su filosofía fundamental —motivar y desarrollar a las personas para que puedan resolver problemas rápidamente y crear una cultura de mejora continua— obviamente va más allá de los muros de la empresa e incluye a sus proveedores.

Y proveedores informe que su relación con Toyota es diferente a la de otros clientes, una relación que se valora claramente cuando surgen problemas. Esto ayuda a explicar por qué la empresa ha resistido mejor que la mayoría las interrupciones de la cadena de suministro de los últimos años, a pesar de que sigue aprendiendo y evolucionando.

Como en cualquier cultura, la cultura de Toyota está profundamente arraigada en valores. Eso significa que si realmente quiere aprovechar las ventajas del sistema operativo de la empresa, no basta con copiar solo las herramientas, como Lean y justo a tiempo. Tiene que empezar por los valores y las creencias. Eso hace que sea mucho más difícil de reproducir, a pesar de que las ventajas están claras.

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Willy C. Shih es el Profesor Robert y Jane Cizik de Práctica Gerencial en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.


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