¿Qué habilidades necesito para convertirme en un gran gerente?

Centrarse en la claridad, la confianza y la apertura.
¿Qué habilidades necesito para convertirme en un gran gerente?

¿Qué hacen los grandes gerentes de manera diferente? Aunque cada uno de nosotros tiene cualidades únicas, hay algunos rasgos clave en los que se centran todos los buenos gerentes: claridad, confianza y apertura. A medida que hace su primera incursión en la gestión, aquí hay algunas acciones que puede adoptar que lo ayudarán a trabajar hacia estas cualidades.

  • Sea detallado sobre el «qué» y el «por qué» de sus expectativas. Cada vez que asignes una tarea a un miembro del equipo, ya sea un proyecto grande o una tarea pequeña, deja claro desde el principio por qué estás pidiendo que se haga algo y qué resultados se esperan.
  • A continuación, recuerde que la confianza se da, no se gana. Las personas son contratadas porque son expertos en su campo o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacer que sientan que no estás reconociendo las habilidades que los llevaron a la mesa. Debe confiar en que tienen la competencia para hacer el trabajo y que puede confiar en ellos.
  • Por último, cree una cultura de retroalimentación desde el principio. Los comentarios van en ambos sentidos. Establezca el tono para una comunicación abierta desde el principio organizando reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo y pidiéndoles con frecuencia que compartan sus opiniones sobre cómo podría mejorar o cómo pueden trabajar mejor juntos.

Estimado Ascend,

Publicaste un artículo sobre arquetipos de jefes terribles eso realmente resonó en mí. Como informe directo, he trabajado con jefes con todos los rasgos tóxicos mencionados en ese artículo: el jefe microgerente, el que trabaja demasiado y el gerente ausente.

¡Pero ahora soy el jefe! Quiero evitar esos errores y tengo más curiosidad por aprender sobre los comportamientos y las acciones que debo adoptar para ser un buen gerente. ¿Podrías ayudarme a identificar en qué debo trabajar como nuevo gerente?

Sinceramente,

Gerente primerizo

Le preguntamos a Ursula Kralova, directora de personal de Bloomreach y autor de» Los gerentes millennials pueden cambiar la cultura de la empresa para mejor», para sopesar.

Estimado gerente primerizo:

Como tú, muchas personas han tenido que aprender sobre los arquetipos de jefes terribles de la manera difícil. Si bien podemos lamentarlo en ese momento, esos años dedicados a navegar por los microgerentes y los trabajadores en exceso desempeñan un papel importante en la formación de los mejores tipos de gerentes. Haber visto lo malo nos hace mucho más decididos a hacer el bien y a dar a nuestros informes directos la tutoría y el apoyo que quizás no hayamos obtenido nosotros mismos. Los grandes jefes están dispuestos a hacer el trabajo necesario para convertirse en el tipo de gerente que tiene un impacto positivo.

A lo largo de mi carrera he dirigido a docenas de personas y he ayudado a algunas de ellas a convertirse en gerentes. He descubierto, por sus experiencias y por la mía propia, que la buena gestión no es un enfoque talle único. Cada uno de nosotros tiene cualidades únicas que nos ayudan a prosperar como gerentes, generalmente las mismas cualidades que nos elevaron a un puesto directivo en primer lugar.

Sin embargo, a pesar de estas diferencias, hay algunos rasgos clave en los que se centran todos los buenos gerentes: claridad, confianza y apertura. A medida que hace su primera incursión en la gestión, aquí hay algunas acciones que puede adoptar que lo ayudarán a trabajar hacia estas cualidades.

Sea detallado sobre el «qué» y el «por qué» de sus expectativas.

A veces, los nuevos gerentes no brindan a los miembros de su equipo una dirección clara porque creen que establecer expectativas en torno a objetivos específicos, plazos y medidas de éxito es similar a la microgestión. Pero, en realidad, ser sincero y claro acerca de sus expectativas es la señal de un gerente atento que está interesado en preparar a su equipo para el éxito.

Cuando proporciona descripciones de alto nivel de lo que necesita de los miembros de su equipo, en lugar de detalles específicos sobre lo que espera que entreguen y cuándo, puede pensar que les está haciendo un favor al mantener su solicitud amplia. Sin embargo, el resultado suele ser que lo que los miembros de su equipo pensar lo que quieres no es lo que realmente imaginas. Luego se queda con una salida en la que alguien dedica mucho tiempo y esfuerzo, pero que en última instancia debe volver a trabajar. Es un mal uso de tu tiempo y hará que los miembros de tu equipo sientan que no son los dueños del proyecto que se les ha encomendado.

En cambio, cada vez que asignes una tarea a un miembro del equipo, ya sea un proyecto grande o una tarea pequeña, deja claro desde el principio por qué estás pidiendo que se haga algo y qué se espera como resultado. Por ejemplo, si está buscando una presentación de diapositivas que destaque los resultados trimestrales de su departamento para poder demostrar la necesidad de un presupuesto mayor el próximo año, explíquelo. No se limite a pedir «una presentación sobre nuestro desempeño para mostrárselo al CFO». La forma en que su equipo decida ejecutar esa visión depende de ellos, y permitirles el espacio para descubrir el «cómo» táctico es importante para evitar la microgestión.

Todos queremos sentir que estamos contribuyendo a nuestros equipos, pero solo podemos hacerlo cuando trabajamos con la información correcta. Sea sincero sobre lo que necesita y por qué es importante, verifique que se entiendan esas expectativas y luego confíe en que su equipo hará el resto.

Recuerde que la confianza se da, no se gana.

Muchos gerentes nuevos creen que la confianza se gana con el tiempo. Esperan a que los informes directos demuestren su valía, aprovechando sus primeras semanas o meses para ver si pueden desempeñarse a cierto nivel antes de otorgarles una responsabilidad real. Siempre he encontrado que esto es un error, uno que puede llevar a una relación realmente dura. Las personas son contratadas porque son expertos en su campo o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacer que sientan que no estás reconociendo las habilidades que los llevaron a la mesa en primer lugar, lo que puede generar resentimiento.

Creo que cuando se trata de un gerente y su equipo, la confianza debe darse, no ganarse.

Esto no significa que le des a un miembro de tu equipo una computadora portátil el primer día y luego te conviertas en el gerente ausente. Significa que, una vez que has establecido tus expectativas para un proyecto, no estás mirando por encima del hombro para asegurarte de que realmente se está haciendo. Debe confiar en que tienen la competencia para hacer el trabajo y que puede confiar en ellos. Usted (o su predecesor) los contrató por alguna razón. Confía en ellos para que hagan su trabajo y, al hacerlo, infundirás confianza y crearás respeto mutuo.

Recuerde también que esta confianza se extiende en ambos sentidos. A medida que demuestras tu confianza en ellos, deja la puerta abierta para que demuestren su confianza en ti. Se sentirán cómodos acudiendo a usted cuando las cosas vayan mal o necesiten su ayuda. Se sentirán seguros experimentando, fallando y creciendo a partir de esos fracasos. La confianza proporciona un nivel de seguridad que puede ayudar a las personas a desafiar lo que creen que son capaces de hacer en el camino para lograr aún más.

Crea una cultura de retroalimentación desde el principio.

Tu equipo espera recibir comentarios de tu parte, pero una relación bien equilibrada requiere que los comentarios fluyan en ambos sentidos. Sus informes directos nunca deben sentir que su relación se trata solo de lo que pueden hacer por usted. Eres un equipo; lo que puedes hacer por ellos es igual de importante.

A menudo esperamos las revisiones anuales para solicitar comentarios de nuestros equipos, pero ser un buen gerente significa estar abiertos a recibir comentarios en todo momento. Establezca el tono para una comunicación abierta desde el principio organizando reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo y pidiéndoles con frecuencia que compartan sus opiniones sobre cómo podría mejorar o cómo pueden trabajar mejor juntos. Algunas preguntas a considerar son: ¿Tengo claras las expectativas que establezco? ¿Te doy tiempo suficiente para completar tus tareas? ¿Te funciona mi estilo de comunicación? ¿Qué necesitas de mí o de la empresa para superar los obstáculos a los que te enfrentas?

Al hacer estas preguntas con frecuencia y desde el principio, demostrarás que los comentarios no solo son bienvenidos, sino que también se esperan. Esto hará que tu equipo se sienta más cómodo acudiendo a ti en el futuro, ya sea para ofrecerte comentarios sobre ti o para hablar sobre otros desafíos a los que se enfrentan.

Una buena administración conlleva una gran responsabilidad. Hay una razón para el viejo adagio de que «la gente deja a los gerentes, no a las empresas». Ser el tipo de gerente para el que la gente quiere trabajar no siempre es fácil. Requiere mucha comunicación, confianza, empatía y apertura, áreas que requieren trabajo y reflexión constantes.

Por encima de todo, requiere una buena voluntad de escuchar. Como he dicho, no existe talle único para la buena gestión. Tómate el tiempo para aprender lo que tu equipo necesita para prosperar y, luego, adáptate en consecuencia.

Ursula Kralova
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