Qué ha cambiado (y qué no) del líder de diversidad

Las entrevistas con más de 40 CDO en 2019 y 2021 exploran cómo se ha transformado la DEI tras el asesinato de George Floyd.

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por Todd Corley, Vontrese (Voni) Pamphile, y Katina B. Sawyer

Tras el asesinato de George Floyd, el interés empresarial en el DEI es más alto que nunca. Pero, ¿esta mayor atención a la justicia racial y la inequidad han llevado a un cambio real y significativo? Los autores realizaron entrevistas con más de 40 CDO antes y después del verano de 2020 e identificaron cuatro cambios importantes en la forma en que estos líderes percibían el compromiso de sus empresas con la DEI:

En primer lugar, los CDO confirmaron que el interés por la DEI aumentó después del verano de 2020.

En segundo lugar, los CDO dijeron que expresaban cada vez más sus valores personales, en lugar de recurrir siempre al «argumento empresarial» a favor de la diversidad.

A continuación, compartieron que, si bien sus organizaciones habían hecho muchas promesas, los líderes a menudo no cumplían esos compromisos y que la falta de compromiso estratégico y de responsabilidad impedía el progreso real.

Por último, como resultado de este y otros desafíos, descubrieron que los CDO estaban más agotados que nunca.

Para abordar estas cuestiones, los autores sostienen que las organizaciones deben capacitar a los CDO para impulsar el cambio a largo plazo no solo ofreciendo palabras de apoyo, sino invirtiendo una cantidad considerable de tiempo y recursos en la DEI, garantizando que los líderes de toda la organización estén alineados y rindan cuentas por los objetivos de la DEI y ayudando a la DEI los profesionales hacen frente a la fatiga y el agotamiento intensos que suelen acompañar al trabajo.

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Si bien la batalla contra los prejuicios, la discriminación y la exclusión se ha prolongado durante décadas, el asesinato de George Floyd en el verano de 2020 elevó la conciencia mundial en torno a la DEI a nuevas alturas. En el mundo corporativo, tanto los empleados como los clientes exigían que las empresas asumieran un mayor compromiso con la justicia racial y los líderes aceleró sus esfuerzos para abordar las desigualdades en el lugar de trabajo en respuesta. Presupuestos de DEIse disparó y, de hecho, como investigadores del DEI y como ejecutivos experimentados del DEI, fuimos testigos del creciente interés por abordar estas cuestiones de primera mano. Pero, ¿este aumento de la atención se ha traducido en un progreso real sobre el terreno?

Para explorar el impacto del asesinato de George Floyd y el movimiento #BlackLivesMatter en los esfuerzos corporativos de DEI en los EE. UU., analizamos los datos de dos oleadas de entrevistas que realizamos con más de 40 directores de diversidad (CDO) en 2019 y 2021. Nuestros entrevistados tenían una media de nueve años de experiencia en puestos de liderazgo de DEI (entre uno y 30 años en el momento de la primera entrevista) y trabajaban para empresas estadounidenses en una amplia variedad de sectores (con un tamaño que oscilaba entre 250 y 400 000 empleados). A través de este análisis, identificamos cuatro cambios importantes en la forma en que los CDO percibían el compromiso de sus empresas con la DEI. Y, lamentablemente, aunque algunos de estos cambios parecen prometedores, descubrimos que, en general, los CDO con los que hablamos consideraron que los intentos de combatir la injusticia racial habían sido en gran medida performativos y no habían fomentado un cambio organizativo a largo plazo.

A continuación, describimos estas cuatro tendencias, destacando tanto el progreso real que se ha logrado como el considerable margen de mejora que queda por hacer.

Tras el verano de 2020, el interés por la DEI aumentó

Los CDO de nuestro estudio informaron sistemáticamente que sus organizaciones empezaron a considerar que la DEI era mucho más importante después del verano de 2020. Antes del verano de 2020, la mayoría de los CDO consideraban que los altos directivos y otras partes interesadas clave, como los miembros del consejo de administración y los inversores, estaban algo interesados en el DEI, pero su apoyo era a menudo mínimo Si bien los CDO pensaban que los líderes apoyaban los esfuerzos de DEI en principio, a menudo señalaban que el apoyo verbal no siempre equivalía a recursos o a la participación directa de los principales líderes. Como dijo un participante en 2019: «Recibo comentarios en términos de no recibir el apoyo de los líderes que necesito. Tenemos algunos entrenamientos de D&I obligatorios, pero recibí el rechazo de un líder en particular que dijo: «No es el momento adecuado».

Pero después del verano de 2020, los CDO nos dijeron que sus funciones parecían haber adquirido una importancia vital para sus organizaciones. Informaron de que los altos directivos consideraban que su trabajo era más fundamental para el éxito de sus empresas que en el pasado, que se prestaba más atención y urgencia a las cuestiones de la DEI y, por primera vez, se buscaba y valoraba su opinión directa sobre la injusticia racial. En 2021, un participante señaló: «Creo que con las cosas que están sucediendo en la sociedad, el DEI ha recibido mucha más atención. Los directivos, los líderes y las organizaciones se han dado cuenta de que no están preparados para abordar realmente algunos de los problemas sociales y que la profesión de DEI puede hacerlo».

Los valores personales sustituyeron al «argumento empresarial»

Los CDO también informaron de un cambio significativo en su propio enfoque al hablar de DEI dentro de sus organizaciones. Antes del verano de 2020, cuando se comunicaban con personas de todas sus organizaciones sobre por qué era importante la DEI, la mayoría de los CDO se centraban en caso de negocio por invertir en estas iniciativas (es decir, el argumento de que perseguir los objetivos de DEI beneficiaría a los resultados de sus empresas). Describieron cómo podrían complementar el argumento empresarial con un argumento más centrado en los valores (es decir, invertir en DEI es lo correcto), pero que cuando se trataba de fomentar el cambio, consideraban que el argumento de negocio era más eficaz.

Por el contrario, después del verano de 2020, muchos CDO empezaron a adoptar una mentalidad diferente. A medida que reevaluaban sus valores personales y profesionales y se enfrentaban a la realidad de las acciones (e inacciones) de sus organizaciones, a menudo decidían hablar más abiertamente sobre por qué la justicia racial era importante para ellos personalmente. Empezaron a restar importancia al argumento empresarial y a centrarse más en las razones morales para llevar a cabo iniciativas de DEI, describiendo que, aunque todavía no pudieran alinear perfectamente sus declaraciones externas con sus valores personales, era un alivio poder hablar de manera más auténtica. «Creo que fue un año un poco difícil para mí», comentó uno de los participantes, «y creo que hablo de manera más franca y directa sobre la raza, el racismo y los privilegios y algunas otras cosas que en el pasado».

Se prometió mucho, pero se cumplió poco

Dicho esto, si bien en el verano de 2020 la demanda de experiencia y conocimientos de los CDO aumentó drásticamente, este creciente interés no estuvo acompañado, por lo general, de los recursos necesarios para realizar todo este trabajo adicional. Se les dijo a los CDO que hicieran más, que se pronunciaran con más valentía. Las iniciativas de DEI se integraron más centralmente en las misiones y estrategias declaradas de sus organizaciones. Pero, al mismo tiempo, los CDO informaron que los líderes carecían de un verdadero compromiso estratégico y responsabilidad, lo que obstaculizaba el progreso real.

Sin sistemas para hacer que los líderes rindan cuentas, los CDO expresaron su creciente preocupación por el hecho de que las promesas vocales de sus organizaciones de lograr la justicia racial no lograran impulsar un cambio significativo. Como lamentó uno de los participantes: «Creo que todo el mundo quiere sentarse y hablar de grandes ideas y, ‘¿No sería guay si…?’ Eso es lo que más me gusta decir: «¿Cuánto tiempo nos vamos a quedar en el «¿No sería guay si…?» ¿fase de este proyecto?» Somos los que realmente controlamos el ‘si’».

Los directores de tecnología se cansaron

Como resultado de estos y otros problemas, el trabajo de DEI, que siempre había sido un desafío, se hizo cada vez más agotador para muchos CDO. Antes del verano de 2020, los CDO compartieron cómo convencer repetidamente a otros del valor de la DEI, educar a los líderes sobre cómo promulgar la estrategia de DEI por sí mismos, conocer a la gente donde se encontraban en su propia comprensión de los problemas de la DEI e intentar ejecutar iniciativas a gran escala no era una tarea fácil, pero este trabajo se convirtió en francamente agotador después de 2020.

Para muchos CDO, los asesinatos de George Floyd, Breonna Taylor, Ahmaud Arbery y muchos otros no solo fueron titulares de noticias terribles, sino que también desencadenaron vívidos sus propias experiencias con el trauma racial. Como tal, el acto de equilibrio diario de llevar a cabo sus responsabilidades profesionales mientras se conectaban auténticamente con los demás y abrazaban sus identidades personales era especialmente difícil. Además, como las crecientes expectativas de los CDO y las promesas externas no se cumplieron con una responsabilidad interna real o compromisos estratégicos, muchos CDO terminaron asumiendo este difícil y emotivo trabajo por sí mismos, lo que puso a prueba aún más a los líderes.

Por ejemplo, un participante explicó: «Había asumido una responsabilidad adicional además de tratar de hacer frente a los disturbios [sociales] y la Covid-19. No me había dado cuenta de lo agotada mental que estaba hasta que alguien me preguntó cómo estaba. Dijeron: ‘No. ¿Cómo está? en serio ¿haciendo?» Fue en ese momento que respiré hondo y dije: ‘¿Sabe qué? Estoy agotado mentalmente. Estoy harto de hablar de… estoy cansado de ver a negros asesinados desproporcionadamente a manos de la policía. Estoy harto de escuchar toda la retórica de Trump. Simplemente parece que, en lugar de que las cosas mejoraran, estaban empeorando».

Qué pueden hacer las organizaciones para (realmente) apoyar los CDO

A pesar de los desafíos actuales, los CDO con los que hablamos se mantuvieron optimistas. Expresaron su esperanza en el futuro y una determinación inquebrantable de impulsar el cambio, tanto en sus organizaciones como en la sociedad en general. Al mismo tiempo, estaban profundamente preocupados por los enfoques reactivos a corto plazo de sus organizaciones y por los mensajes que muchas de las acciones miopes de sus empresas podían enviar sin darse cuenta a las personas directamente afectadas por la inequidad, la desigualdad y la exclusión.

Para abordar estas deficiencias, las organizaciones deben capacitar a los CDO para que impulsen el cambio a largo plazo invirtiendo una cantidad considerable de tiempo y recursos en la DEI. Además, los líderes deben rendir cuentas de alinear sus estrategias empresariales generales con las directrices que dan a sus equipos de DEI. Para crear iniciativas de DEI para el éxito, es fundamental que los ejecutivos de todas las funciones trabajen junto con los CDO para elaborar estrategias que vinculen las métricas de éxito de la organización con los objetivos del DEI. Esto también significa integrando Esfuerzos del DEI con otras iniciativas corporativas relacionadas con el impacto ambiental y social. Por ejemplo, cuando Detroit Energy anunció la transición de los combustibles fósiles a la energía limpia y renovable, la empresaprometido hacerlo sin despedir a nadie (a pesar de que la energía verde a menudo requiere menos trabajadores) y reclutado de forma proactiva en comunidades subrepresentadas. Y, por último, para atraer y retener Los mejores talentos para estas funciones críticas (y agotadoras), las organizaciones deben dar prioridad a ayudar a los líderes de DEI a hacer frente al agotamiento personal y profesional que a menudo conlleva el trabajo.

Cuando se trata de DEI, no hay atajos ni respuestas fáciles. Pero con los sistemas y las prioridades correctos, se puede capacitar a los CDO para que colaboren de forma transparente en todas sus organizaciones, se comuniquen de forma auténtica con sus equipos e impulsen un progreso real en la batalla en curso por la equidad y la inclusión.

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Todd Corley es Vicepresidente Senior de Inclusión, Sostenibilidad y Comunidad de Carhartt. Dirige las líneas de trabajo de la marca en todo el mundo, con responsabilidad directa sobre las estrategias de diversidad, equidad e inclusión (DE&I), las iniciativas de sostenibilidad, las asociaciones comunitarias y las donaciones corporativas.

Vontrese (Voni) Pamphile es profesora adjunta de Gestión Estratégica y Política Pública en la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington. Obtuvo un doble doctorado en la Universidad de Northwestern. Su investigación se centra en la gestión de las tensiones entre la empresa y la sociedad y la estrategia no comercial.