Qué ganan los jefes al ser vulnerables

Tratando de aparecer perfecto puede ser contraproducente.
Qué ganan los jefes al ser vulnerables

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Una mañana en Bangalore, en el sur de la India, Archana Patchirajan, fundadora de una startup tecnológica, llamó a todo su personal para una reunión. Cuando todos estaban sentados, anunció que tenía que dejarlos ir porque la startup se había quedado sin fondos. Ya no podía pagarles. Sorprendentemente, su personal de ingenieros de alto calibre que tenían su elección de trabajos en el floreciente Silicon Valley de la India, se negó a ir. Dijeron que preferirían trabajar por el 50% de su salario que dejarla. Se quedaron y siguieron trabajando tan duro que, unos años más tarde, la empresa de Archana —Hubbl, que ofrece soluciones de publicidad en Internet— se vendió por 14 millones de dólares. Archana continúa trabajando en startups de Estados Unidos y su personal, aunque a miles de kilómetros de distancia de ella, siguen trabajando para ella.

¿Qué explica la conexión y la devoción que el personal de Archana tenía hacia ella?

Su historia es particularmente extraordinaria si tenemos en cuenta el siguiente hecho alarmante de que El 70% de los empleados «no están comprometidos» o «desvinculados activamente» en el trabajo. Como consecuencia, están «menos conectados emocionalmente» y también «es menos probable que sean productivos». ¿Qué tiene Archana que no solo impidió este fenómeno en su personal, sino que lo volteó?

Cuando le pregunté a uno de los empleados más antiguos de Archana qué lo impulsó a él y al resto del equipo a quedarse con ella, estas son algunas de las cosas que compartió:

«Todos trabajamos en familia porque nos trata como tal».

«Conoce a todos en la oficina y tiene una relación personal con cada uno de nosotros».

«No se molesta cuando cometemos errores, pero nos da tiempo para aprender a analizar y solucionar la situación».

Si nos fijamos en estas citas, sugieren que la relación de Archana con sus empleados es más profunda que la habitual relación empleador-empleado. En pocas palabras, ella es vulnerable y auténtica con ellos. Ella compartió honestamente sus dudas cuando la empresa iba cuesta abajo, no se adhiere a una jerarquía estricta sino que los trata como miembros de la familia, y tiene una relación personal con cada uno de ellos.

¿Suena sensible, desalentador o contradictorio? He aquí por qué no lo es:

Brené Brown, experta en conexión social, realizó miles de entrevistas para descubrir qué es lo que está en la raíz de la conexión social. Un análisis exhaustivo de los datos reveló de qué se trataba: vulnerabilidad. La vulnerabilidad aquí no significa ser débil o sumiso. Por el contrario, implica el coraje de ser tú mismo. Significa reemplazar la «distancia profesional y la calma» por la incertidumbre, el riesgo y la exposición emocional. En el trabajo se nos presentan oportunidades de vulnerabilidad todos los días. Ejemplos de vulnerabilidad que da incluyen llamar a un empleado o colega cuyo hijo no está bien, comunicarse con alguien que acaba de tener una pérdida en su familia, pedir ayuda a alguien, asumir la responsabilidad de algo que salió mal en el trabajo, o sentarse junto a la cama de un colega o empleado con un enfermedad terminal.

Más importante aún, Brown describe la vulnerabilidad y la autenticidad como la raíz de la conexión humana. Y la conexión humana suele faltar drásticamente en los lugares de trabajo. Johann Berlin, CEO de Liderazgo transformador para la excelencia relata una experiencia que tuvo mientras enseñaba un taller en una empresa Fortune 100. Todos los participantes eran directivos de nivel superior. Después de un ejercicio en el que dos participantes compartieron un evento de su vida entre sí, uno de los máximos directores ejecutivos se acercó a Johann. Visiblemente conmovido por la experiencia, dijo: «He trabajado con mi colega durante más de 25 años y nunca he sabido de los momentos difíciles de su vida». En un breve momento de conexión auténtica, la comprensión y conexión de este gerente con su colega se profundizó de una manera que no lo había hecho en décadas de trabajo conjunto.

¿Por qué falta la conexión humana en el trabajo? Como líderes y empleados, a menudo se nos enseña a mantener la distancia y a proyectar una imagen determinada. Una imagen de confianza, competencia y autoridad. Podemos revelar nuestra vulnerabilidad a un cónyuge o amigo cercano a puerta cerrada por la noche, pero nunca la mostraríamos en otro lugar durante el día, y mucho menos en el trabajo.

Sin embargo, los datos sugieren que tal vez deseemos reconsiderar la idea de proyectar una imagen. Las investigaciones muestran que los espectadores registran inconscientemente la falta de autenticidad. Con solo mirar a alguien, descargamos grandes cantidades de información de otros. «Estamos programados para observar los estados de los demás para poder interactuar, empatizar o afirmar nuestros límites de manera más apropiada, sea cual sea la situación», dice Paula Niedenthal, profesor de Psicología de la Universidad de Wisconsin-Madison. Estamos programados para leer las expresiones de los demás de una manera muy matizada. Este proceso se llama «resonancia» y es tan automático y rápido que a menudo ocurre por debajo de nuestra conciencia.

Como una caja de resonancia aguda, partes de nuestro cerebro hacen eco internamente de lo que otros hacen y sienten. Con solo mirar a alguien, lo experimentas. Resonaste internamente con ellos. ¿Alguna vez has visto a alguien tropezar y sentir momentáneamente una punzada de dolor por él? Observarlos activa la «matriz del dolor» en tu cerebro, investigación espectáculos. ¿Alguna vez te conmovió ver a una persona ayudando a alguien? Lo experimentaste indirectamente y, por lo tanto, sentiste elevación. La sonrisa de alguien activa los músculos de la sonrisa de nuestra cara, mientras que el ceño fruncido activa los músculos del ceño, según investigación de Ulf Dimberg en la Universidad de Uppsala de Suecia. Registramos internamente lo que siente otra persona. Como consecuencia, si una sonrisa es falsa, es más probable que nos sintamos incómodos que cómodos.

Si bien podemos tratar de parecer perfectos, fuertes o inteligentes para ser respetados por los demás, la pretensión a menudo tiene el efecto contrario que se pretende. Investigación de Paula Niedenthal muestra que resonamos demasiado profundamente el uno con el otro como para ignorar la falta de autenticidad. Piensa en lo incómodo que te sientes con alguien que percibes como «tomando aires» o «montando un espectáculo». Tendemos a ver a través de ellos y a sentirnos menos conectados. O piensa en cómo respondes cuando sabes que alguien está molesto, pero está tratando de ocultarlo. «¿Qué pasa?» preguntas, solo para que te digan: «¡Nada!» Rara vez esta respuesta satisface, porque sentimos que no es verdad.

Nuestros cerebros están programados para leer señales tan sutiles que incluso cuando no las registramos conscientemente, nuestro cuerpo responde. Por ejemplo, cuando alguien está enojado pero mantiene sus sentimientos reprimidos, es posible que no nos demos cuenta de que está enojado (no mirar enojado) pero aún así nuestra presión arterial aumentará, según una investigación realizada por James Gross de la Universidad de Stanford.

¿Por qué nos sentimos más cómodos con alguien que es auténtico y vulnerable? Porque somos especialmente sensible a signos de confiabilidad en nuestros líderes. Liderazgo de servicio, por ejemplo, que se caracteriza por la autenticidad y el liderazgo basado en valores, comportamiento más positivo y constructivo en los empleados y mayores sentimientos de esperanza y confianza tanto en el líder como en la organización. A su vez, confiar en un líder mejora el rendimiento de los empleados. Incluso puedes ver esto a nivel del cerebro. Los empleados que recuerdan a un jefe que resonó con ellos muestran activación mejorada en partes del cerebro relacionadas con la emoción positiva y la conexión social. Lo contrario es cierto cuando piensan en un jefe que no resuena.

Un ejemplo de autenticidad y vulnerabilidad es el perdón. Perdonar no significa tolerancia al error, sino más bien un estímulo paciente al crecimiento. El perdón es lo que describe la empleada de Patchirajan como: «Ella no se molesta cuando cometemos errores, sino que nos da tiempo para aprender a analizar y arreglar la situación». El perdón puede ser otro término suave pero, como investigador de la Universidad de Michigan Muestra de Kim Cameron señala que tiene resultados difíciles: una cultura de perdón en las organizaciones puede aumentar la productividad de los empleados y reducir la rotación voluntaria. De nuevo, el impacto de una cultura que perdona genera confianza. Como consecuencia, una organización se vuelve más resistente en tiempos de estrés organizacional o de Reducción de personal.

¿Por qué tememos la vulnerabilidad o creemos que es inapropiada para un lugar de trabajo? Por un lado, tememos que si alguien descubre quiénes somos realmente, o descubre un punto débil o vulnerable, se aproveche de nosotros. Sin embargo, como también describí en mi último post sobre «Los datos duros sobre ser un buen jefe», la bondad va más allá del viejo paradigma de hundirse o nadar.

Esto es lo que puede suceder si adoptas una postura auténtica y vulnerable: tu personal te verá como un ser humano; puede que se sientan más cerca de ti; es posible que se les pida que compartan consejos; y, si estás apegado a la jerarquía, es posible que tu equipo empiece a sentirse más horizontal. Si bien este tipo de cambios pueden resultar incómodos, es posible que veas que, al igual que con Archana, los beneficios valen la pena.

Hay beneficios adicionales que puede obtener de una conexión más estrecha con los empleados. Un estudio realizado en Stanford muestra que los directores ejecutivos buscan más asesoramiento y asesoramiento, pero que dos tercios de ellos no lo entiendan. Este aislamiento puede sesgar las perspectivas y conducir a opciones de liderazgo potencialmente desventajosas. ¿Quién mejor para recibir asesoramiento que tus propios empleados, que están íntimamente familiarizados con tu producto, tus clientes y los problemas que pueden existir dentro de la organización?

En lugar de sentirse como otra pieza del sistema, tu equipo se sentirá respetado y honrado por su opinión y, en consecuencia, se volverá más leal. La investigación muestra que la conexión personal y la felicidad de los empleados derivan de su trabajo fomenta una mayor lealtad que el monto de su cheque de pago.


Escrito por
Emma Seppälä



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