¿Qué está sofocando la creatividad en CoolBurst?

Maximizing Your Return on People
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Luisa Reboredo nunca había contado sus horas en la oficina, y mucho menos tomarse todos los días de vacaciones que había acumulado en sus 15 años con CoolBurst, una compañía de zumos de frutas con sede en Miami. Ahora, como la nueva CEO, parecía vivir en el trabajo. El trabajo la entusiasmó, y tenía grandes planes para el futuro de la compañía, si pudiera obtener el rendimiento en primer lugar.

Por lo tanto, el hijo de 18 años de Reboredo, Alfonse, tuvo que pedir que asistiera al popular festival de arte al aire libre de Miami con él un sábado de mayo. Ella había estado trabajando regularmente los fines de semana, usando el tiempo para examinar los libros de CoolBurst en un esfuerzo por averiguar por qué los ingresos anuales estaban estancados en $30 millones y por qué las ganancias no habían aumentado durante cuatro años seguidos.

Finalmente, los dos llegaron a un acuerdo: Luisa asistiría al festival de arte por la mañana y pasaría el resto del día en la oficina.

Llegaron a las 10, y ya el sol estaba horneando los terrenos del festival. Alfonse, casi un pie más alto que Luisa y una estrella de baloncesto en Southwest Miami High, puso su brazo alrededor de su madre. «Mamá, esto es genial, tienes que salir más a menudo», prácticamente cantó. «Te estás perdiendo la acción atrapada dentro de esa oficina».

Luisa suspiró. Criar a Alfonse sola no había sido fácil, y ahora que había alcanzado la cima de su carrera y podía permitirse cómodamente su matrícula universitaria, lo último que quería era que la empresa que había ayudado a construir colapsara debajo de ella. Sólo pensar en el estancamiento de la actuación de CoolBurst de repente la puso tensa. ¿Por qué era, se preguntaba, que CoolBurst ya no crecía? Durante más de una década, había sido el fabricante de jugos más exitoso en el sureste. Prácticamente todas las escuelas de Florida, Georgia, Alabama y Carolina del Sur tenían una máquina expendedora CoolBurst en su cafetería, y miles de restaurantes enumeraban las bebidas de manzana, uva y arándanos de CoolBurst por su marca en sus menús. De hecho, CoolBurst había crecido tan constantemente a lo largo de los años que su compañía madre, un conglomerado con sede en Chicago, rara vez interfería con las operaciones. Últimamente, sin embargo, Luisa había estado recibiendo llamadas telefónicas semanales de los superiores de Chicago preguntando sobre proyecciones presupuestarias, gastos y cambios de personal.

«Mamá, deja de pensar en el trabajo!» Alfonse gritó, interrumpiendo los pensamientos de Luisa. «¡Deberías ver la expresión en tu cara!»

Luisa intentó sonreír, pero se encogió de hombros. «Lo siento, Alfonse», dijo. «Echemos un vistazo.»

Su hijo accedió fácilmente, dirigiéndola hacia una hilera de pinturas de un artista local que les gustaba a ambos. Entonces Alfonse se detuvo un momento. «Espera un segundo, mamá», dijo, «déjame tomar una copa primero. Estoy ardiendo».

Alfonse se corrió hacia un hombre que vendía bebidas de un carro a pocos metros de distancia. El carro fue coronado por un gran paraguas rojo engalanado con las palabras Destroy Your Sed! Bebe un Smasher Sed Smasher. Un momento más tarde, él estaba de vuelta, desatornillando la tapa de una botella de vidrio roja con forma de cohete.

«¡Alfonse!» Luisa prácticamente jadeó. «¿Cómo pudiste?»

«¿Cómo iba a hacer qué?» Alfonse respondió, algo irritado. «No podría conseguir un CoolBurst por aquí si lo intentara, mamá. Supongo que podría ir corriendo a la secundaria, pero eso no sería exactamente conveniente.

«Además», añadió Alfonse, «todo el mundo sabe que CoolBurst es para niños. Estos Sed Smashers son algo nuevo. Toma un poco de este sabor: Mango Tango. Sabe fabuloso».

Luisa se encogió, sabía todo sobre Mango Tango. De hecho, el sabor había sido inventado en los propios laboratorios de CoolBurst, una colaboración entre la científica jefe Carol Velez y el entonces director de marketing de CoolBurst, Sam Jenkins. Los dos habían inventado Mango Tango y otras cuatro bebidas exóticas a escondidas aproximadamente un año antes. Pero cuando los presentaron al entonces CEO de la compañía, Garth LaLoue, estaba tan enojado por su uso no autorizado del tiempo que prácticamente los había despedido a ambos. Velez no había tenido su corazón en su trabajo desde entonces. Y Jenkins había dejado CoolBurst poco después para unirse a Thirst Smashers, una de media docena de nuevas empresas que habían comenzado recientemente a aventurarse en el negocio de bebidas en el sureste. Para Luisa, se sentía como si cada mes una nueva empresa se uniera a la lucha competitiva, cada una desde un ángulo diferente. Thirst Smashers estaba estacionando sus carros de bebidas en cada esquina. Drink-Ups, otra jugadora nueva, estaba vendiendo bebidas gaseosas y publicitando como loca en la radio con un tintineo que ni siquiera ella podía salir de su cabeza.

Pero hasta ahora, Luisa recordó a sí misma, ninguna de las start-ups había hecho una notable mella en la cuota de mercado de CoolBurst en escuelas y restaurantes. La razón, pensó, era el eficiente conjunto de sistemas de la empresa, tanto en la fábrica como en el campo. Los agentes de compra y las operaciones de la planta de CoolBurst se ubicaron en Atlanta, donde los gerentes trabajaron para hacer un producto de alta calidad lo más barato posible. Los vendedores de la compañía estaban en todo el sureste, desarrollando estrechas relaciones con sus clientes. Un avanzado y caro sistema de tecnología de la información, que CoolBurst había instalado en 1990, permitió a los vendedores en el campo realizar pedidos, que fueron llenados rápidamente por una flota de conductores de CoolBurst. Y finalmente, los laboratorios de la compañía se ubicaron en la sede, donde Velez y un pequeño personal se centraron en mejorar los sabores de los productos de CoolBurst y la eficiencia de los procesos de fábrica de la empresa.

CoolBurst es como una máquina bien engrasada, Luisa se dijo a sí misma: no muchas campanas y silbatos a lo que hacemos, pero lo hacemos bien. Tal vez fue por eso que causó tal escándalo cuando Velez y Jenkins se reunieron para inventar Mango Tango y los otros nuevos sabores. Todos en la compañía estaban hartos de la forma en que Jenkins intentaba cambiar las cosas. La mayoría de los empleados lo consideraban un alborotador: un neoyorquino trasplantado y graduado de la escuela de negocios que no hacía más que harangue a la gente para «pensar fuera de la caja».

«¿De qué caja está hablando?» fue el estribillo de la mayoría de los 200 empleados de CoolBurst, que eran predominantemente nativos Miamianos que se habían unido a la empresa después de la escuela secundaria o la universidad. CoolBurst había sido una empresa independiente hasta 1975, y todavía conservaba gran parte de su antigua cultura organizativa, que reflejaba el trasfondo tradicional orientado a la familia de su fundador nacido en Cuba.

Los empleados eran leales y conservadores tanto en mente como en forma. El código de vestimenta de la compañía era formal, incluso en el clima cálido de Miami, y los empleados se trataban unos a otros con una cortesía que parecía un retroceso a la década de 1950. Pero a pesar de lo anticuado que parecía, esa cortesía era un aspecto de la cultura de CoolBurst que los empleados valoraban mucho. Nadie en CoolBurst discutió. Nadie lo juró. Nadie se quejó de que las oficinas de la empresa eran pequeñas e indescriptibles. Nadie contestó el teléfono de otra manera que el esperado «Gracias por llamar a CoolBurst. ¿En qué puedo servirle?» La compañía era un lugar tranquilo y civilizado para trabajar en medio de un mundo cambiante y caótico.

No es de extrañar, entonces, pensó Luisa, que Sam Jenkins frotara a mucha gente de la manera equivocada: siempre se enfrentaba a colegas sobre sus suposiciones y formas de hacer negocios. Su frase favorita era «Todo el mundo tiene derecho a mi opinión». Y parecía deleitarse en desafiar reglas y normas alrededor de la oficina. A menudo llegó tarde al trabajo, se fue temprano, y sonó música rock and roll de la unidad de CD-ROM de su computadora. Algunos días, cuando se fue a la hora del almuerzo, grababa una nota a su puerta que decía: «Se fue al cine para que fluyera mi jugo creativo. ¡Ja!» Incluso su espacio de oficina parecía desafiar el statu quo. Las paredes estaban cubiertas con grandes y encantadoras fotografías que había tomado mientras viajaba por África y la India, y varios «atrapasueños» de fantasía colgaban del techo. Cuando sonó el teléfono, Jenkins siempre respondió: «¿Sí?»

Peor aún, su comportamiento tuvo un efecto negativo en la productividad de otros empleados. Cuando Jenkins se fue temprano, otras personas lo siguieron. Si el director de marketing trabajaba medio día, pensaron, ¿por qué no? Como resultado, los teléfonos en el servicio al cliente a menudo quedaron sin respuesta.

Los hábitos de trabajo de Jenkins parecían adaptarse a él: a pesar de sus horas impares, siempre se hacía mucho. Pero Luisa, y muchos otros en la alta dirección, se habían dado cuenta de que permitir a otros empleados esta libertad no parecía hacer mucho por la producción general de la empresa.

A Luisa le gustaba Jenkins. Ella sabía que había pasado por alto las ofertas de consultoría y en Wall Street para aceptar el trabajo en CoolBurst porque, como él dijo, le encantaban los negocios «en las trincheras». También sabía que, poco después de comenzar en CoolBurst, Jenkins se había preocupado rápidamente por la compañía. Le dijo a todos los que escucharían que el éxito pasado de CoolBurst había sido una simple cuestión de estar en el lugar correcto en el momento adecuado y una falta fortuita de competencia. «La burbuja va a estallar uno de estos días», repitió. CoolBurst tenía que innovar, lo advertió—o se evaporaría.

Jenkins quería liderar la carga. Primero, comenzó a trabajar en el director de distribución, Roger Blatt. ¿Por qué era, preguntó, que CoolBurst se vendía sólo en máquinas expendedoras escolares y en restaurantes? ¿Qué hay de abrir nuevos canales? ¿Qué tal repartir CoolBursts a todos los que se bajaron de un avión en el Aeropuerto Internacional de Miami? Blatt casi rugió cuando escuchó esa sugerencia. Había un centenar de razones por las que eso no se podía hacer. Por un lado, el aeropuerto tenía unas normas de seguridad extremadamente estrictas. ¿Y dónde estacionarían los conductores? ¿Cómo pudieron llevar el jugo a las puertas? ¿Y qué hay de mantenerlo frío? Las finanzas ciertamente no aprobarían la idea de todos modos.

Las últimas palabras de Blatt sobre el asunto fueron fuertes: «Si no está roto, no lo arregles».

Durante un tiempo después de su encuentro con la distribución, Jenkins restringió su campaña de creatividad a su propio territorio. Su primera idea fue conseguir que CoolBurst —o tal vez incluso su padre corporativo— aporte algo de dinero para publicidad. Claro, CoolBurst había anunciado en el pasado, pero mínimamente, y nunca en la televisión. De hecho, toda la publicidad se había diseñado internamente y por lo general consistía en carteles en el punto de compra. Jenkins tenía un plan diferente en mente. CoolBurst necesitaba mentes frescas de fuera de la empresa para ayudar a crear una nueva visión de la marca. Después de hacer su caso durante tres meses, se le dio un presupuesto modesto. Inmediatamente contrató a una firma de Nueva York bien conocida por sus comerciales de televisión de jazz.

Pero la agencia no duró mucho en CoolBurst. En su primera reunión con el equipo de gestión de CoolBurst, los ejecutivos de cuentas lanzaron lo que llamaron un «ejercicio de mejora de la creatividad». Después de atenuar las luces, instaron a los gerentes de CoolBurst a cerrar los ojos e imaginarse a sí mismos en una isla desierta, muriendo de sed. «De repente, un ángel llega y te ofrece la bebida de tus sueños. Deja ir tu imaginación, puedes tener todo lo que quieras, sin restricciones», incantó un ejecutivo de anuncios. «Déjate fantasear».

«¡Ya basta!» se rompió LaLoue, que todavía era CEO en ese momento. «Estoy a favor de las nuevas ideas por aquí, pero este tipo de juegos mentales son una pérdida de tiempo. O naciste creativo o no lo eres. Fantasear con un ángel no nos va a hacer un poco de bien. Todos deberíamos volver a trabajar en nuestros escritorios».

Los comentarios de LaLoue no sorprendieron a Luisa. Estaba cerca de 65 años y había estado en CoolBurst toda su carrera, comenzando como un chico de las acciones en la fábrica. Valoraba la tradición, al igual que valoraba la autodisciplina y el respeto por la autoridad. Rápidamente había llegado a desconfiar de Jenkins, y, después del incidente con la agencia de publicidad, había instado encarecidamente a Luisa a deshacerse de él.

Incluso si ella hubiera querido, Luisa no tuvo la oportunidad. Unos días más tarde, Jenkins y Vélez presentaron sus cuatro nuevas bebidas a LaLoue, sólo para ser gritados fuera de su oficina. Cuando Luisa encontró a Vélez en el laboratorio más tarde, estaba vaciando los prototipos por el desagüe. Luisa la detuvo antes de vaciar el Mango Tango, y tomó un sabor. Estaba delicioso, y ella se lo dijo.

Jenkins y Velez presentaron sus nuevas bebidas a LaLoue, sólo para ser gritados fuera de su oficina.

«No importa que sea delicioso», dijo Velez. «No se puede hacer nada diferente en esta empresa. Todos se ponen histéricos».

«Bueno, no me voy a poner histérica», dijo Luisa, «y puede que pronto tenga la última palabra como nuevo CEO».

«Olvídalo», dijo Velez. «No se trata de eso CoolBurst. No somos una empresa creativa. Somos sólo una pequeña compañía de jugos que sabe hacer una cosa bien: hacer jugo viejo y llanamente y entregarlo a escuelas y restaurantes antiguos». Miró a Luisa directamente a los ojos. «Tenemos una persona creativa aquí, y pone a todos nerviosos. Incluso si le dijeras a todos que estaba bien ser creativo como Sam Jenkins, nadie sabría qué hacer. ¿Cómo se hace que un grupo de personas que son felices haciendo lo mismo de siempre se les ocurra nuevas ideas? Simplemente no es la forma de CoolBurst».

«Tenemos una persona creativa aquí, y pone a todos nerviosos».

La afirmación de Vélez no hizo feliz a Luisa, pero no se podía negar. CoolBurst no era un lugar creativo, y no atrajo a la gente creativa, con la excepción de Jenkins y Velez. Y cuando encontró a esa rara persona creativa que quería marcar la diferencia, la dirección no sabía qué hacer con él, aparte de forzarlo a salir por la puerta.

Mientras Luisa estaba afuera bajo el sol ardiente con Alfonse, quien estaba puliendo su Mango Tango Thirst Smaser, no podía dejar de pensar en la evaluación de Vélez de CoolBurst. ¿Fue la empresa realmente una causa perdida cuando se trataba de la cuestión de la creatividad? ¿Eran sus empleados tan estólidos como Velez pensaba que eran? ¿Y había alguna manera de hacer que todos —desde la distribución hasta la fabricación— pensaran en nuevas y emocionantes formas de revitalizar la línea de productos y la forma de hacer negocios de CoolBurst?

¿Había alguna manera, se preguntaba Luisa, de hacer de CoolBurst un lugar más acogedor y nutritivo para individuos creativos como Jenkins? Claro, algunas de sus ideas estaban fuera de la pared; Luisa se sonrió a sí misma mientras recordaba su plan de tener miles de botellas de CoolBurst lavadas en las playas de Miami durante las vacaciones de primavera. Pero otros, como los nuevos sabores exóticos, eran geniales.

«¡Oye, mamá, todavía estás pensando en el trabajo!» Alfonse irrumpió en los pensamientos de Luisa una vez más. «Vamos a divertirnos un poco. ¡Déjame comprarte un Mango Tango!»

¿Cómo puede Reboredo fomentar la creatividad en sus empleados actuales y nutrir a las personas creativas que se unan a la empresa en el futuro?

Paul Barker ha estado en Hallmark Cards durante 18 años y es gerente general de su división Everyday Cards en Kansas City, Missouri. Ha dirigido diversos departamentos, como los estudios de tarjetas de felicitación, el grupo de fotografía, el estudio digital y el departamento de diseño de regalos especiales. También ha liderado el desarrollo y marketing de los programas de productos de Everyday Cards.

Al menos Luisa Reboredo quiere que CoolBurst se convierta en una empresa creativamente competitiva. El primer paso hacia un cambio exitoso es contar con un CEO comprometido que realmente cree en la visión de la compañía. Pero ahora mismo, parece pensar que lograr el éxito tiene que ser una experiencia radical y desgarradora. Ella también parece pensar que todo cambio es un gran cambio. CoolBurst tiene pensadores creativos en sus filas ahora mismo, y Reboredo puede aprovechar esa creatividad sin causar una crisis corporativa. Sam Jenkins era demasiado rápido para una empresa que está acostumbrada a una evolución cultural tranquila. El truco es fomentar un cambio significativo gradualmente para que las tropas que hicieron que la compañía tuviera tanto éxito en el pasado no se vean amenazadas sino comprometidas.

CoolBurst tiene pensadores creativos en sus filas en este momento, y Reboredo puede aprovechar esa creatividad sin causar una crisis corporativa.

¿Cómo puede hacerlo? El primer paso es cambiar su propia mentalidad. Reboredo debe dejar de pensar en CoolBurst como si estuviera congelado en el tiempo, basándose únicamente en sus éxitos pasados. Claro, la compañía ha hecho las cosas de cierta manera durante muchos años, y las ha hecho muy bien. Pero las experiencias de ayer y de hoy son parte de un viaje mucho más largo. Reboredo debe llegar a comprender que puede y debe usar el pasado y el presente para construir el futuro. CoolBurst tiene una herencia y una cultura de la que estar orgullosa, y ella no debería descontar eso. Pero tampoco hay necesidad de que ella permanezca sumada en ellos.

Reboredo también debe reconsiderar su percepción de lo que es la creatividad y dónde reside. La creatividad en CoolBurst no necesita ni debe limitarse a los departamentos de marketing y desarrollo de productos. Su personal en inventario y operaciones también debe ser creativo, al igual que sus asistentes administrativos. Necesita aprovechar la creatividad de cada empleado si el negocio va a estar a la altura de su potencial.

La creatividad en CoolBurst no debe limitarse a los departamentos de marketing y desarrollo de productos.

Con esas cosas en mente, Reboredo debería empezar a pensar en metas a largo plazo. ¿Cuál es su definición de victoria? ¿Dónde quiere que la compañía esté en tres años? ¿En cinco? Un buen líder desarrollará nuevos objetivos a largo plazo incluso cuando se estén ejecutando los antiguos planes de acción a largo plazo. El truco es entender cómo los éxitos pasados pueden vincularse a una visión futura.

Entonces ella debe preparar un nuevo plan de acción. Si Reboredo va a sus empleados con un mensaje sobre el cambio pero con pocos detalles para respaldarlo, los asustará y no logrará que se comprometan a moldear un nuevo futuro para la empresa. ¿Cuáles son algunas ideas específicas y relativamente seguras con las que su gente se sienta cómoda? ¿A qué áreas particulares debería dirigirse Reboredo primero? ¿Sabores? ¿Distribución? Debería alentar un enfoque paso a paso y poder decir a su personal: «Si empezamos a medirnos frente a las alternativas disponibles para nuestros clientes, y si comenzamos a mirar esta parte particular del producto de manera diferente, ¿qué podemos lograr?» No puede simplemente girar un interruptor y decir: «Estamos allí».

Una vez que tiene un plan bien definido, es hora de que Reboredo hable con sus empleados, a través de reuniones personales, notas, correo electrónico, empleando todos y cada uno de los modos de comunicación utilizados por la empresa. Su mensaje general debería ser algo en el sentido de: «Lo hemos hecho bien, y podemos seguir haciéndolo bien a medida que evolucione nuestra industria. Ahora empecemos a añadir un poco más a nuestra mezcla».

La belleza de la situación de Reboredo es que sus empleados actuales ya tienen el conocimiento que necesitan para actuar sobre nuevas ideas. Comprenden qué procedimientos funcionan bien, y sabrán cómo mezclarse en nuevos enfoques. También sabrán qué tipo de cambio no funcionará dadas sus capacidades actuales, por lo que podrán evaluar los grados de riesgo desde el principio.

En cuanto a hacer que sus empleados piensen creativamente, hay una serie de cosas que Reboredo puede probar. Un ejercicio que puede ser particularmente útil para identificar oportunidades de mejora y cambio es pedir a los empleados que piensen en cómo los competidores ven la empresa. ¿Dónde es vulnerable CoolBurst? ¿Qué podrían hacer los competidores para aprovechar cualquier debilidad?

Reboredo debería pedir a los empleados que consideren cómo ven los competidores CoolBurst.

Otra idea es sacar a sus empleados de la oficina por un día o por unos días, en las circunstancias adecuadas y con las medidas de seguimiento adecuadas. Por ejemplo, pueden asistir a un evento deportivo donde se venden bebidas de los competidores, luego regresar a la oficina y reunirse para discutir hallazgos importantes. El tiempo que pasa fuera de la oficina puede parecer que se desperdicia, pero si se gasta pensando en la empresa y el producto, puede producir grandes resultados. Jenkins no se equivocó al dejar el trabajo temprano e ir al cine, pero los otros empleados comenzaron a copiar su comportamiento sin entender realmente sus razones. Jenkins sabía cómo usar experiencias fuera de la empresa para fomentar su propia creatividad. Esas experiencias le ayudaron a averiguar qué motivó a diferentes tipos de personas y le permitieron identificar qué tipo de cosas influyeron en sus gustos y estilos de vida. Lo que es más importante, sabía cómo devolver esas ideas a la empresa. Reboredo necesita que su gente piense tan libremente como Jenkins; necesita sacarlos de la oficina y ayudarlos a usar esas experiencias externas para energizar la compañía.

En Hallmark, enviamos a algunas de nuestras personas más creativas a lugares que en la superficie parecen no tener nada que ver con tarjetas de felicitación. Por ejemplo, enviaremos grupos de nuestros escritores y artistas en viajes a Nuevo México o Wyoming. Cuando estas personas presencian un amanecer sobre un paisaje de montaña increíble, tienden a obtener un mayor aprecio por las experiencias emocionales. Mientras que en presencia de una belleza tan impresionante, a menudo son capaces de aprovechar la creatividad que no pudieron aprovechar en la oficina. Y al centrar esa energía creativa en el producto, pueden encontrar nuevas formas de expresar casi cualquier emoción. Incluso pueden encontrar nuevas formas de desear a alguien un feliz cumpleaños.

Lo hacemos con tarjetas, pero no hay razón por la que Reboredo no pueda usar actividades similares para ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas formas de crear, empaquetar, distribuir y comercializar las bebidas de jugo de su empresa. Mango Tango puede haber tomado la delantera, pero CoolBurst no está fuera de la carrera.

Teresa M. Amabile es profesor de Administración M.B.A. Empresas de 1954 en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts. Sus 20 años de investigación, resumidos en Creatividad en Contexto (Westview Press, 1996), se han centrado en cómo el entorno de trabajo puede afectar la motivación, la creatividad y la innovación.

Jenkins puede haber sido un dolor en el cuello, pero tenía razón sobre al menos una cosa: cuando se enfrenta a una competencia cada vez mayor, una empresa debe innovar o evaporarse. Parte del trabajo de Reboredo como CEO es convencer a Roger Blatts de la compañía de que incluso si su forma de hacer negocios «no está quebrada», eso no significa que esté funcionando. Los competidores de CoolBurst ya están ganando los corazones, mentes y papilas gustativas de una base primaria de clientes: niños como el hijo de Reboredo, Alfonse. Si CoolBurst continúa haciendo negocios como de costumbre, lo más probable es que no esté haciendo negocios por mucho tiempo.

¿Qué puede hacer Reboredo? Para empezar, la animaría a cambiar su propio pensamiento sobre la creatividad. Su predecesor, Garth LaRoue, sonó un poco extremo cuando dijo: «O naciste creativo o no lo eres», pero expresaba una creencia muy común, y una que Reboredo comparte, se dé cuenta o no. Por ejemplo, ella dice que CoolBurst no atrae a la gente creativa. Pero todas las personas con capacidades humanas normales pueden ser creativas, lo que significa que pueden producir ideas que son a la vez novedosas y útiles. Y todas las áreas del esfuerzo humano, no solo el desarrollo de productos y la publicidad, son escenarios posibles para el pensamiento creativo. Ciertamente, no todo el mundo producirá avances a nivel de genialidad. Pero la mayor parte del trabajo creativo que se hace en el mundo lo hacen personas comunes que tratan continuamente de acercarse a su trabajo con una nueva perspectiva, personas que nunca serán famosas. Estoy de acuerdo en que Reboredo debería traer sangre nueva. Pero si ella piensa que lo mejor que puedes hacer es encontrar gente creativa y luego sentarse y esperar a que crearan, ella no ha logrado darse cuenta de su propio poder para marcar la diferencia.

La mayor parte del trabajo creativo que se hace en el mundo lo hace la gente común.

Considere lo siguiente: En nuestra investigación, mis estudiantes y yo hemos encontrado que las personas son más creativas cuando tienen tres cosas: experiencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca. Por pericia, me refiero al conocimiento, la experiencia, las habilidades y los talentos en las áreas en las que están trabajando. Reboredo debería tratar de pensar ampliamente sobre los tipos de experiencia que podrían ser útiles para su empresa en el futuro. Por habilidades de pensamiento creativo, me refiero a formas de llegar a nuevas perspectivas sobre problemas y formas de abordar el trabajo desde nuevos ángulos. Estas habilidades se pueden desarrollar, aunque comparto el escepticismo de LaRoue sobre los ejercicios de pensamiento creativo de solución rápida. La investigación, sin embargo, apoya la idea de que la gente puede aprender a pensar de maneras más originales a través de una cuidadosa capacitación en técnicas creativas de resolución de problemas.

Por motivación intrínseca, me refiero a una combinación de la propia unidad interna y los factores ambientales que la apoyan. Reboredo debe encontrar personas que estén apasionadamente interesadas en asumir los desafíos del negocio de CoolBurst, personas como Velez y Jenkins, que tuvieron el impulso, a pesar de que la compañía lo mató. Reboredo debe tratar de crear una atmósfera que permita que la creatividad burbujee libremente. Podría, por ejemplo, pensar en reservar algunos recursos específicamente para proyectos innovadores y asignar tiempo para la experimentación. La famosa «Regla del 15%» de 3M, en la que se espera que los científicos dediquen el 15% de su tiempo a la invención, no es una mala guía. También podría pensar en crear grupos de trabajo compuestos por personas con diversos conjuntos de habilidades y perspectivas, cualquier cosa que estimule el interés y comprometa a los empleados en actividades creativas.

Además, aunque hay poca evidencia de que el entorno físico afecte significativamente la creatividad, animaría a Reboredo a tratar de tonificar la atmósfera formal en CoolBurst. Un ligero cambio en el código de vestimenta o en la configuración de la oficina podría indicar tanto a los veteranos como a los recién llegados que ahora es aceptable hacer las cosas de manera diferente.

Por encima de todo, debe tratar de asegurar que los gerentes de la empresa, incluida ella misma, no muestren una actitud que implique una protección del statu quo. A través de una comunicación abierta, ella y otros miembros de su equipo pueden ayudar a los empleados a orientar la empresa hacia el liderazgo de la industria animándolos a buscar consistentemente nuevas y mejores formas de hacer negocios. Reboredo debe tratar de dar un paso atrás y entender cómo sus empleados ven su comportamiento —y el de otros gerentes sénicos—. Y la próxima vez que alguien crea un delicioso sabor nuevo, debe estar segura de celebrar el avance pasándolo a través de todos los departamentos. Del mismo modo, si alguien sugiere una nueva forma de mirar los sistemas de distribución, ella debe estar segura de que la gente hace un intento serio de ver si la idea puede funcionar.

Mis sugerencias implican una gran cantidad de libertad recién descubierta para los empleados de CoolBurst. ¿Cuánto es suficiente? Lograr el equilibrio adecuado entre libertad y control es probablemente la tarea más difícil que Reboredo enfrenta al tratar de fomentar la creatividad. Aunque las horas inusuales de Jenkins pueden haber ayudado a su productividad creativa, tales horarios flexibles pueden causar problemas si nadie está mirando la tienda. Reboredo debe tratar de establecer una cultura en la que todos sepan cuáles son las metas y todos se sientan personalmente comprometidos con alcanzarlas. De esa manera, incluso la libertad tiene dirección. Y debería considerar cambiar el sistema de revisión de rendimiento y recompensa para reflejar la nueva cultura de la compañía.

La gente debería estar hablando de su trabajo dentro y a través de los niveles. Necesitan entender que CoolBurst es un lugar donde el gran trabajo es reconocido equitativamente y generosamente recompensado. No deberían estar mirando por encima de sus hombros, esperando esa revisión en la que se enfrentan a sus errores. Reboredo debe querer que la gente trabaje duro porque se ven desafiados por problemas difíciles e interesantes que les importan, no porque estén presionando contra plazos arbitrarios o porque los gerentes han colgado una zanahoria delante de ellos para hacerlos comportarse de cierta manera.

Reboredo está en una buena posición para empezar a tomar riesgos y comenzar a cometer errores de los que puede extraer algún valor de falla.

Reboredo parece darse cuenta de que hay diferentes formas de pensar sobre la creatividad y que puede haber formas de fomentarla dentro de la empresa. Debería confiar en sus instintos. Ella conoce el negocio, y CoolBurst tiene una base sólida sobre la que construir. Ella está en una buena posición para empezar a tomar algunos riesgos y, en el proceso, comenzar a cometer errores de los que puede extraer algún valor de falla. No debe tener miedo de asumir esos riesgos; es la única manera de recuperar el liderazgo que su compañía disfrutó una vez.

Manfred F.R. Kets De Vries es Profesor Clínico de Gestión y Liderazgo y Profesor Raoul de Vitry d’Avaucourt en Gestión de Recursos Humanos del INSEAD en Fontainebleau, Francia. También es psicoanalista.

¡Pobre Reboredo! Ella se enfrenta a un desafío del que apenas conoce. Como su hijo señala con tanta precisión, se ha estado perdiendo toda la acción. Irónicamente, si hubiera pasado menos tiempo en su oficina y más tiempo con su hijo y sus amigos (que constituyen una importante base de clientes con la que no está familiarizada), podría haberse dado cuenta antes de la necesidad de una nueva imagen y productos más emocionantes. ¡Hay una gran diferencia entre trabajar duro y trabajar inteligente!

Lo que Reboredo tiene que hacer para salvar a la compañía —y no se equivoque, está en peligro de colapsar— es dramatizar la precaria situación de CoolBurst en el mercado. Debe hacer que sus empleados sean conscientes de que los competidores representan una amenaza real para la estabilidad de CoolBurst. Y debe eliminar la cultura corporativa actual de mando, compartimentalización y control. Este clima sólo sofoca la creatividad y la innovación. Ella debe crear un ambiente en el que haya lo que los psicoanalistas llaman espacio de transición… en otras palabras, donde hay espacio para que la gente juegue. Para que la creatividad florezca, las reglas y regulaciones deben minimizarse.

Reboredo debe convertirse en el tipo de líder que imagina, empodera y energiza. Es decir, debe cuestionar el statu quo, proporcionar un nuevo enfoque y alentar el compromiso y la motivación. Necesita permitir que sus empleados experimenten y cometan errores; además, debe asegurarse de que estén dispuestos a asumir riesgos.

¿Está a la altura del desafío? Por el momento y a los efectos de un escenario en el mejor de los casos, démosle el beneficio de la duda. Tal vez su propia creatividad natural había sido sofocada por su predecesor, y ahora, como nuevo CEO, Reboredo estará en condiciones de ver y actuar de manera diferente. Puede llegar a ser lo suficientemente valiente como para seguir sus propios impulsos y encogerse de hombros de su antiguo estilo de gestión orientado al control. Si ese es el caso, incluso podría ser capaz de forjar un nuevo espíritu competitivo y creativo a partir del orgullo que sus empleados sienten en sus logros pasados. Es decir, ella podría utilizar la tradición de lealtad de sus empleados a la empresa como una palanca para reunir a las tropas.

¿No sería bueno si Reboredo tuviera un encuentro casual con Jenkins en el festival de arte? Reunirse sobre piñas coladas y recordar los viejos tiempos, cómo las cosas podrían haber sido diferentes, podría ser sólo el estímulo que necesita para moverse. Tal vez ella le pediría a Jenkins que volviera a CoolBurst. Tenerlo de vuelta en la compañía sería simbólico de un cambio en la marea. Tal vez iniciaría una tendencia hacia la contratación del tipo de personas que se necesita para revitalizar Coolburst y hacia la inspiración de las personas que están dentro a pensar y actuar de manera más creativa.

La recién cargada Reboredo también podría tomar la iniciativa de reconfirmar su mandato con la matriz corporativa de CoolBurst. Si ella descubriera exactamente lo que los altos directivos de Chicago pensaron de la operación de Miami, estaría en una posición más fuerte aún.

Lamentablemente, el mejor de los casos probablemente no sea el más probable. De hecho, mi sentido es que Reboredo simplemente no tiene las cualidades de liderazgo para poner en marcha el proceso de cambio necesario. Se parece mucho a uno de los productos de CoolBurst, un soldado leal sin mucho talento ni pasión. Y, tal como están las cosas, no parece haber suficiente dolor en el sistema para obligarla a cambiar. El bajo rendimiento de la compañía y la creciente presión de la compañía madre no han motivado a Reboredo y a la mayoría de sus colegas a desafiar el status quo. Y considere su historial: Lo más preocupante del incidente de Mango Tango es que Reboredo probó el nuevo producto y le gustó, pero no hizo nada al respecto. Ella no hizo ningún esfuerzo para reunir apoyo para el nuevo sabor, para construir alianzas, o para convencer al CEO del valor del producto. En cambio, ella prefirió no balancear el barco. Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podemos estar seguros de que ella puede ser un catalizador eficaz para el cambio?

Reboredo simplemente no tiene las cualidades de liderazgo para poner en marcha el proceso de cambio necesario.

Sospecho que no estoy solo en mi evaluación del rendimiento y potencial de Reboredo. Los altos directivos de la compañía madre de CoolBurst probablemente están pensando lo mismo. De hecho, el conglomerado con sede en Chicago no parece ser el ejemplo de la paciencia. Sus gerentes están bastante frustrados y tienen todas las razones para estarlo. En cuyo caso, Reboredo pronto tendrá la oportunidad de pasar mucho tiempo de calidad con su hijo.

Lo más probable es que los altos directivos en Chicago ya hayan llegado a la conclusión de que Reboredo debe ser reemplazado. Si no lo han hecho, yo recomendaría que lo hagan. Se ha dicho que el caos engendra vida mientras que el orden engendra hábito. Mi sensación es que sólo un forastero, preferiblemente uno familiarizado con la industria, puede excitar las cosas en Coolburst, lo suficiente para dar vida a la operación.

Por supuesto, si reemplazan a Reboredo, ella no será la única persona que se vaya. La nueva cultura corporativa seguramente no se adaptará a todos. Es posible que después de tantos años de socialización centrada en reglas y regulaciones, pocas personas en CoolBurst todavía tengan una chispa creativa. Después de todo, un clima de experimentación requiere la presencia de personas que no tienen que ser empujadas a hacer cosas, individuos con una alta tolerancia a la ambigüedad que están ansiosos por aprender y adaptarse. ¿Puede esa chispa latente aún ser avivada en una llama?

Por el bien de los empleados actuales de CoolBurst, que tienen un buen negocio de que estar orgullosos, espero que sí. En teoría económica, la ley de Gresham establece que el dinero malo saca buen dinero. Del mismo modo, podemos postular una ley de creatividad por la que las personas no creativas están obligadas a expulsar a las personas creativas, o viceversa. No puede haber ningún compromiso si CoolBurst quiere darse la vuelta y hacer frente a sus nuevos desafíos con éxito. Puede que sea demasiado tarde para Reboredo, pero con el líder correcto, CoolBurst podría estar a la altura de la ocasión.

Gareth Jones es profesor británico de desarrollo de la organización en Henley Management College en Henley-on-Thames, Inglaterra, y profesor visitante de comportamiento organizacional en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Antes de este nombramiento, fue vicepresidente sénior de recursos humanos en Polygram International en Londres.

Elspeth McFadzean es miembro de la facultad de gestión de la información de Henley Management College. También forma parte de la junta directiva de TeamTalk Consulting, una empresa con sede en Milton Keynes, Inglaterra, que se especializa en la facilitación de grupos y el trabajo en equipo creativo.

Está claro que Reboredo debe ayudar a desatar la creatividad de sus empleados. Pero ella debería tratar de no convertirse en un gerente de «corte y quema» que en el camino hacia el futuro ignora o deja atrás el pasado de la compañía. Ese tipo de comportamiento sólo desalentará a sus empleados y ahogar su creatividad. En su lugar, debe identificar las fortalezas existentes de CoolBurst e intentar apoyarlas. Debería considerar que ya cuenta con una fabricación de alta calidad y bajo costo y que sus vendedores y sistemas de entrega responden a las necesidades de los clientes. Ella debería celebrar esos grandes logros con sus empleados y luego seguir adelante. La creatividad en CoolBurst debe crecer a partir de un sentido de logro.

Reboredo no debe convertirse en un gerente de «barra y quema» que en el camino hacia el futuro ignora o deja atrás el pasado de la compañía.

¿Cómo puede seguir adelante? Primero, hay varias cosas que debe hacer rápidamente:

  • Promociona a Velez—dale un título elegante y un alcance real en el que innovar. Eso convencerá a Vélez de que Reboredo significa negocios. Velez, hay que recordar, era al menos la mitad de Mango Tango, y creemos que todavía tiene mucho potencial.
  • Iniciar un esquema de sugerencia: una caja simple, tal vez. Muchas organizaciones japonesas exitosas utilizan métodos tan simples para gran efecto. También podría poner en marcha CoolBurst.
  • ¡Escucha a su hijo! Reboredo pasa demasiado tiempo en la oficina, y ella está demasiado cerca de los problemas para ver algo claramente. Tal vez ella es una parte más importante del problema de lo que se da cuenta. El aire fresco parece haberle hecho bien; debería tomar un poco más.

Más ampliamente, Reboredo necesita pensar en formas de poner a toda la empresa en una nueva y creativa pista. Sugerimos que haga lo siguiente:

Anime a los empleados a asumir más riesgos. Reboredo debe tener en cuenta, sin embargo, que los empleados sólo lo harán si creen que trabajan en un entorno no amenazante y solidario. Los empleados que se enfrentan a la censura y el ridículo o que sienten que corren el riesgo de perder sus puestos de trabajo tienen menos probabilidades de proponer nuevas ideas. Reboredo podría considerar establecer un sistema de colaboración que pudiera ser utilizado por todos los grupos de resolución de problemas y grupos de reflexión de la empresa, un sistema en el que los miembros del equipo sugirieran nuevas ideas anónimamente y luego desarrollaran las mejores ideas con el grupo. Ello facilitaría el consenso y reduciría el temor de las personas al riesgo.

Utilice técnicas creativas de resolución de problemas, que pueden ayudar a grupos e individuos a ver cualquier situación desde una perspectiva diferente. Reboredo debe tener cuidado, sin embargo, y recordar lo que sucedió cuando los representantes de la agencia de Nueva York de Jenkins dirigieron su ejercicio de mejora de la creatividad. Técnicas avanzadas de ruptura de paradigmas, como la pensamiento de deseos que trataron de usar, puede ser demasiado para las personas que son nuevas en tales cosas, demasiado porque pueden requerir mucha paciencia al tratar de generar soluciones prácticas. Reboredo sería mejor comenzar con una técnica de preservación de paradigmas, como escritura cerebral, en la que los miembros del grupo anotan sus ideas en papel y luego hacen que un facilitador las comparta con el grupo. Esta técnica es particularmente eficaz porque mantiene el anonimato y al hacerlo fomenta la participación igualitaria. Reboredo podría considerar pasar a una técnica de estiramiento de paradigmas, como estimulación de objetos, en el que los miembros del grupo presentan una lista de objetos no relacionados con el problema en cuestión. Cada individuo del grupo elige entonces un objeto, tal vez una herramienta de jardinería o un animal, y lo describe en detalle. Tal ejercicio puede ser más efectivo que un ejercicio principiante, ya que entrena a los participantes para que vean un problema —como mirarían a un objeto— desde muchos ángulos.

Anime a los empleados a desafiar sus propias percepciones de los productos y procesos de CoolBurst. Los empleados deben cuestionar especialmente cualquier procedimiento que parezca estar en marcha simplemente porque «así es como siempre se ha hecho». Reboredo podría intentar formar un equipo creativo de resolución de problemas que incluya empleados de diferentes áreas funcionales de la empresa y de diferentes niveles. También podría pensar en contratar a un facilitador capacitado para ayudar. Estos equipos son efectivos porque abordan cuestiones desde tantos puntos de vista diferentes y se basan en tantas habilidades y experiencias diferentes.

Cualquier procedimiento en vigor simplemente porque «así es como siempre se ha hecho» debe ser desafiado.

Piensa positivamente. Eso puede sonar trillado, pero es válido. Reboredo necesita animar a sus empleados a pensar positivamente cuando se les presentan nuevas ideas. Necesita considerar lo que podría haber pasado si LaRoue hubiera tomado la sugerencia de Jenkins de abrir nuevos canales de distribución. ¿Qué pasaría si los gerentes de CoolBurst hubieran intentado encontrar una manera de hacer que la idea funcionara? Bloquear nuevas ideas (no importa cuán tontas puedan parecer) solo desalienta a la gente. En el proceso de explorar la idea de Jenkins, esos gerentes podrían haber ideado un nuevo esquema de distribución plausible. Debería esperar el examen crítico y la evaluación del riesgo; habrá mucho tiempo para ello más adelante en el proceso.

Fomentar la «visión». Reboredo debería invitar a sus empleados a pensar en dónde les gustaría que la empresa —o su departamento— estuviera en cinco años. Entonces ella debería alentarlos a desarrollar un plan para cómo llegar allí.

Emplee a rebeldes. Reboredo debe contratar a personas que son diferentes a la mayoría de las que ya están en la empresa. Estas nuevas contrataciones verán al principio CoolBurst de manera diferente a cualquiera de sus empleados actuales. Ella debe tratar de aprender de sus perspectivas y tratar de no dejar que se hundan en la cultura existente. Ella necesita canalizar sus ideas positiva y apropiadamente.

Deje tiempo para proyectos de mascotas. Reboredo debería considerar reservar tiempo para que los empleados persigan sus propios intereses laborales. La empresa se beneficiará enormemente, aunque sólo algunas ideas nuevas lleguen a buen término.

Garantizar el apoyo del personal directivo superior. Este es un punto crítico. A menudo los gerentes dicen que son de apoyo, pero no se comportan como si lo fueran. Los altos directivos deben proporcionar recursos y capacitación suficientes para que cualquiera de los esfuerzos de Reboredo tenga éxito. Y todos y cada uno de los gerentes deben estar comprometidos con el programa, incluso Blatt. Tal vez Reboredo debería considerar enviarlo a un seminario de creatividad para que pueda experimentar de primera mano la poderosa naturaleza del pensamiento innovador.

Confiamos en el futuro de CoolBurst si Reboredo inicia este programa. Un último pensamiento: liberar la creatividad es un proceso continuo, ¡no un trato único!

A version of this article appeared in the
September–October 1997 issue of
Harvard Business Review.


Suzy Wetlaufer
Via HBR.org

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