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Qué está haciendo el pensamiento de diseño para la Ópera de San Francisco

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El 2 de marzo de 2015, una fila de personas que se extendían alrededor de la cuadra esperaron para entrar en la parada de Rickshaw en Fell Street en San Francisco. Esto no fue como la mayoría de las noches en el local de música funky y bar; la gente en fila no estaba esperando ver una banda indie, o bailar con música hilada por un DJ. Esta noche el espectáculo sería ópera… de una especie. La noche, organizada por la Ópera de San Francisco (SFO), fue llamada «Barely Opera», con el lema «Esta no es la ópera de tu abuela». Completo con una «Rueda de las canciones» que los miembros del público podían girar para seleccionar la siguiente canción, un DJ en vivo, bebidas con temas de ópera y trajes para que los asistentes lo prueben, fue diseñado para eliminar la intimidación que a menudo sienten los nuevos en la ópera e introducir a un público más joven e hipper a la música operística.

Barely Opera fue el resultado de un proyecto que formaba parte de un curso en el Instituto de Diseño Hasso Plattner de la Universidad de Stanford («d.school»). Como parte del curso, dos estudiantes trabajaron con SFO para ayudar a la Opera a pensar en la mejor manera de utilizar una nueva instalación de 299 asientos que se abriría a principios de 2016. Pero esperaban que los beneficios se extendieran mucho más allá de este objetivo: que el proyecto introduciría al personal de Opera nuevas formas de pensar que ofrecieran el potencial de cambiar radicalmente su funcionamiento.

El reto de experimentar en una organización comprometida con la perfección

Una parte importante de la escena cultural de la ciudad, la Ópera de San Francisco se remonta a la década de 1850. Las instalaciones de SFO, la War Memorial Opera House de 3,146 asientos, fueron financiadas por un bono municipal aprobado por los votantes en 1927. Donde la mayoría de los teatros de ópera son financiados por mecenas adineradas, esta «ópera popular» fue pagada por ciudadanos comunes. La nueva instalación permitiría la ejecución de programas no adecuados para la gran ópera.

Como una de las principales compañías de ópera del mundo, SFO se ha centrado tradicionalmente en la perfección en todos los aspectos de sus actuaciones. Matthew Shilvock, el nuevo Director General de la compañía, describió este impulso a la perfección como: «nuestra bendición al permitirnos producir momentos de teatro exquisito, y nuestra maldición en términos de no darnos la flexibilidad para adaptarnos rápidamente».

Como casi todas las organizaciones sin fines de lucro, SFO tiene recursos limitados. La venta de entradas cubre sólo una fracción de sus gastos de producción y administrativos, con el saldo procedente de donaciones, subvenciones y dotación. Para sobrevivir y prosperar con las demandas conflictivas de excelencia en rendimiento y recursos limitados, SFO ha desarrollado una organización altamente estructurada.

Como resultado de estos factores, los «experimentos» anteriores se habían planificado meticulosamente y se habían ejecutado a niveles de calidad extremadamente altos. Dado el impulso de la perfección arraigado en su cultura, la respuesta natural a los malos resultados fue que el nivel de calidad no había sido suficiente, y muchas veces se perdían otras lecciones potenciales. Esta mezcla de perfeccionismo y recursos limitados significó que los experimentos eran eventos raros en la SFO.

Confortable sintiéndose incómoda

El «pensamiento de diseño» es un enfoque práctico que se centra en desarrollar empatía por los demás, generar ideas rápidamente, probar «prototipos» en bruto que, aunque incompletos o poco prácticos, alimentan un aprendizaje rápido para equipos y organizaciones. Los dos estudiantes de d.school que trabajaron con la Ópera fueron Zena Barakat y Madhav Thattai. Zena fue un John S. Knight Journalism Fellow en Stanford, y anteriormente productor sénior de vídeo en The New York Times. Madhav estaba en el programa MSx en la Stanford Graduate School of Business, un programa para gerentes de mediana carrera. Había sido director de administración de productos en Dell Computer antes de venir a Stanford.

El proyecto SFO comenzó en enero de 2015. El primer paso de Zena y Madhav fue llevar al equipo de SFO trabajando en el proyecto d.school para reunirse con personas de fuera del mundo de la ópera. Una fue Christina Augello, fundadora del Teatro EXIT experimental y organizadora del Festival Fringe de San Francisco. Describió la lucha de experimentar con un presupuesto ajustado, algo que consideraba una parte esencial del proceso creativo: un letrero en la pared decía «Sin riesgo, sin arte». En el Teatro EXIT, todos trabajaron como comunidad, compartiendo roles, lanzando donde fuera necesario.

El equipo de ópera también habló con Hodari Davis, el director artístico de Young, Gifted y Black, y el director del programa nacional de Youth Speaks. Hizo hincapié en la importancia de salir a la comunidad, insistiendo en que no se puede «esperar a que la comunidad venga a usted. No construyas un espacio y pienses que la comunidad viene a ti. Tienes que ir a la comunidad».

Zena también trajo a James Buckhouse, un fan de la ópera y el ballet que trabaja en la firma de capital riesgo Sequoia Capital y anteriormente en Twitter. Estaba programado para ser el Maestro de Ceremonias de una noche menor de 40 años para el Ballet de San Francisco, que comparte la Ópera Memorial de Guerra con la Ópera. La planificación del evento acababa de comenzar, y tendría lugar en 30 días.

Estas conversaciones energizaron al equipo de SFO, que se dio cuenta de que normalmente se comunicaban y aprendían de dentro de la comunidad de ópera. También había un sentido útil de la competencia: si el Ballet podía armar algo rápidamente, ¿por qué no podía la Ópera? El grupo tuvo una lluvia de ideas en torno a esta idea, y comenzó a concebir un nuevo prototipo dramático que les permitiría atraer a un público nuevo y más joven.

Para obtener información sobre las percepciones de la audiencia, los miembros del equipo de SFO se acercaron a extraños cerca del Ferry Building de San Francisco y les preguntaron si estarían dispuestos a dar 5-10 minutos de su tiempo para recibir algunos comentarios. Una vez que estuvieron de acuerdo, les dieron boletos y les dijeron que caminaran por algunas puertas imaginarias. Los «miembros del público» fueron recibidos calurosamente por el equipo de SFO, con una máscara, y dirigidos a tres estaciones, cada una con un iPad que proporcionaba información: una estación tenía menús de comida en el iPad y una persona que jugaba a un camarero, una emisora mostraba un video de un fabricante de pelucas, y una emisora tenía videos de un cantante actuando. Posteriormente, cada participante fue interrogado.

Este ejercicio enseñó al equipo que las personas de diferentes grupos de edad tienen necesidades muy diferentes, y también que hay mucha variabilidad dentro de los grupos de edad. Por ejemplo, entre las personas de 30 años, los padres eran muy diferentes a los solteros. También se enteraron de que la participación de la audiencia (probada al dar a los participantes la máscara) era mucho más poderosa de lo que se esperaba anteriormente. Obtuvieron información útil sobre los elementos del menú y los precios.

Lo más importante es que el equipo de SFO aprendió el poder del prototipado rápido. Les había llevado sólo dos horas reunir los materiales y tres horas en el campo, y habían obtenido valiosos conocimientos. Aunque estaban un poco avergonzados por la sensación de bajo presupuesto del prototipo, se sorprendieron por la profundidad de las ideas que recogieron en tan poco tiempo. La retroalimentación fue mucho más útil y empoderadora que la información de las encuestas.

Y sin embargo, hubo contratiempos durante esta etapa temprana. Zena y Madhav desafiaron al equipo de SFO a ir a algún evento al que normalmente nunca asistirían, algo que los hacía sentir incómodos — y hacerlo en las próximas dos semanas. La idea era ganar empatía por sus nuevos públicos, a quienes se les pediría que vinieran a una nueva experiencia puesta por la SFO. Querían que el personal de la SFO hablara con la gente en estos eventos para aprender más sobre ellos. Pero sólo dos de los siete miembros del equipo completaron el ejercicio.

Zena y Madhav programaron otro prototipo para que el equipo SFO entrara en la comunidad, interactuando con personas fuera de la ópera. El equipo fue a un parque en el cercano Hayes Valley, tocó música de ópera, y probó ideas sobre la inclusión de bebidas en los precios de las entradas (una idea que no fue bien recibida), varias opciones de menú para el nuevo lugar, y si la gente querría llevar comida y/o bebidas a la actuación. Sus compañeros de clase de d.school no quedaron impresionados por este prototipo: con el equipo de SFO en la sala, lo criticaron por ser demasiado seguro y animaron a Zena y Madhav a empujar al equipo de SFO más lejos de sus zonas de confort.

Construyendo un prototipo más ambicioso

A medida que el equipo de SFO salió de la decepcionante revisión de diseño en la d.school, dijeron a Zena y Madhav que estaban pensando en hacerse cargo de un bar para su próximo prototipo, más ambicioso. Zena y Madhav los desafiaron a poner en el evento en sólo dos semanas, al final de la clase, que fue mucho antes de lo que el personal de la SFO pensó posible. En menos de una semana, el equipo de SFO había reservado el Rickshaw Stop, un local de música alternativa a sólo tres cuadras de la Ópera, que tenía un escenario y espacio para una audiencia de 400 personas.

Zena y Madhav formaron tres equipos para planificar y llevar a cabo el evento: programación (cuál sería la actuación en el lugar), experiencia (cosas que rodean la actuación) y compromiso (participación del público antes del evento y comentarios después). Los siete miembros del proyecto SFO se unieron a equipos que estaban fuera de sus zonas de confort. Por ejemplo, la persona de marketing estaba en el equipo de programación, y la mujer que sería responsable de la programación en el nuevo local SFO se unió al equipo de experiencia. Cada equipo reclutó a tres personas más entre el personal, para un total de 5-6 personas por equipo. Aunque todo el evento fue pensado como un experimento, cada equipo también diseñó experimentos dentro de su área para proporcionar información adicional.

Se les ocurrió un nombre, Barely Opera, en una sesión de lluvia de ideas 10 días antes del evento, en la que participaron las 20 personas de los equipos más Zena y Madhav. Tan pronto como se eligió el nombre, el equipo de compromiso compró una URL, desarrolló un sitio web, creó un logotipo, todo en pocas horas y sin tener que pasar por el proceso de aprobación que normalmente se requiere para tomar decisiones en la ópera. Los equipos de SFO encontraron esta autonomía liberadora.

Ellos anunciaron el evento en las redes sociales y en blogs locales, cobrando un «cargo de cobertura» de $10 (no el precio del boleto). Una lista de canciones fue elaborada con los Adler Fellows, un grupo de jóvenes cantantes de ópera residentes en formación, que actuarían con acompañamiento de piano. Su esperanza era modesta: atraer a 100 personas.

Cuando las puertas se abrieron el 2 de marzo de 2015, una línea de casi 400 personas se extendía alrededor de la manzana. Justo dentro de la puerta había una cabina de fotos, con trajes del inventario de la Ópera que la gente podía ponerse. Para que los huéspedes se sientan bienvenidos, seis voluntarios amantes de la ópera sirvieron como anfitriones, vestidos con trajes completos, pelucas y maquillaje. Saludaron a los asistentes, tomaron fotos con los asistentes, pidieron comentarios y sirvieron cócteles y tamales con temas de ópera.

La idea era voltear convenciones en su cabeza. Los saludadores vestían un atuendo extravagante, pero los cantantes estaban vestidos casualmente, solo jeans y camisetas. Los miembros del público fueron invitados a probarse trajes de ópera, pero ahí es donde se detuvo la formalidad.

Los miembros de la audiencia seleccionaron canciones girando una «Rueda de canciones». A medida que cada canción fue interpretada, una pantalla de proyección detrás del escenario proporcionó traducciones en forma de memes (una imagen divertida a veces acompañada de texto). Por ejemplo, cuando el cantante final tocó una nota dramática, se mostró una imagen de Beyoncé. Al público le encantó.

El evento fue un gran éxito. Pero el verdadero propósito no era el único evento; era ayudar al personal de la SFO a cambiar la forma en que piensan acerca de su misión y desarrollar nuevas formas de operar. Al día siguiente, todos se reunieron para interrogar. Como lo describió Madhav, «habíamos decidido con anticipación que no íbamos a centrarnos en el resultado del experimento». No querían que el evento fuera el fin, sino el comienzo de un proceso en curso.

Unos días más tarde, cuando el grupo se reunió de nuevo, después de 10 minutos de champán, fresas y cupcakes, Zena y Madhav preguntaron: «¿Cuáles fueron nuestros fracasos?» El grupo entero celebró entonces el comité que más fracasó y celebró la libertad de experimentar y probar cosas fuera de sus zonas de confort.

Mantener la creatividad en marcha

El proyecto abrió los ojos del personal de Opera al poder de la experimentación, estimulando «un nuevo compromiso con el pensamiento innovador y la lluvia de ideas creativas», como dijo Shilvock. Posteriormente, Opera formó una serie de grupos de innovación (iGroups) procedentes de diferentes departamentos para trabajar en temas relacionados con la apertura de la nueva instalación.

Estos, a su vez, dieron lugar a un nuevo brazo de producción llamado «SF Opera Lab» para el escenario de producciones en la nueva instalación, ahora llamado Diane B. Wilsey Center. SF Opera Lab experimentaría en el Wilsey Center, pero también en otros lugares de la ciudad.

Para la primera temporada del nuevo teatro, que duró de marzo a mayo de 2016, los eventos incluyeron una ópera a capela, un espectáculo de un solo hombre, un concierto de cine y un programa de música con los prometedores jóvenes intérpretes de la ópera (de nuevo, los Adler Fellows) y miembros de la orquesta de la ópera. Los precios de las entradas para estos eventos fueron considerablemente menores que para la ópera, que oscilaban entre $25 y $125. La página web de cada evento tenía una caja titulada «Who’s Gonna Love It», que describía el tipo de persona que sería más atraída por el evento. Por ejemplo, «Svadba-Wedding» es una ópera a capela sobre una futura novia serbia y sus amigos que se preparan para el día de su boda. El cuadro «Who’s Gonna Love It» decía: «Fans of Pentatonix, World Music lovers, o cualquiera que esté planeando una boda».

A través de actuaciones en Wilsey Center y eventos informales emergentes alrededor de la ciudad, el equipo de SFO comenzó a aprender lo que el público más joven quería de una experiencia de ópera.

La forma de arte (ópera) no era un problema — disfrutaron mucho de las actuaciones — de hecho, los cantantes interpretaron algunas canciones pop en los eventos pop-up, pero el público parecía reaccionar más fuertemente a las canciones de ópera.

El problema para el público más joven eran algunas de las trampas y tradiciones que rodeaban la forma artística, la sensación de que había muchas reglas hechas para una experiencia intimidante. Por ejemplo, Zena asistió a una ópera en la War Memorial Opera House y notó un cartel en el escenario principal que animaba a la gente a tomar selfies y compartirlos a través de un hashtag particular. Cuando lo hizo, un patrón mayor la regañó, diciendo que no estaba permitido tomar fotos.

El ambiente en los pop-ups era muy diferente. Fue informal. Hubo un emcee que explicó las canciones, por qué el cantante estaba haciendo una canción en particular, y que generalmente hizo que todos se sintieran bienvenidos y cómodos. Los cantantes también disfrutaron de los eventos menos formales, en los que pudieron interactuar con la multitud de una manera diferente que durante las óperas escenificadas. Podía contar chistes, hablar con la multitud, y ver reacciones de cerca. Eran accesibles para el público, y el público era accesible para los cantantes.

Sin embargo, al igual que con todos los innovadores que desafían el statu quo, los iGroups se enfrentaban a desafíos. La cultura SFO tuvo un fuerte sesgo hacia el mantenimiento de los valores de producción más altos posibles. No todos los miembros del personal y la dirección de la Opera habían adoptado el enfoque del diseño «fallar temprano, fallar a menudo». Y algunos sintieron que experimentos como Barely Opera habían disminuido la Ópera al no incorporar los altos estándares de una compañía de ópera de clase mundial. El éxito de los eventos emergentes ayudó a superar esta resistencia. Sean Waugh, quien dirigió el equipo del proyecto SFO, observó que cada vez más personal asistía a las ventanas emergentes, donde se dieron cuenta de «lo emocionante que es ir a un evento de ópera y ver que la mayoría de las personas allí son menores de 35 años».

Dada la fuerte atracción cultural de la perfección, existía el riesgo de que los eventos emergentes, que originalmente tenían un alto grado de espontaneidad, se volvieran demasiado pulidos. Ese SFO se sentiría cómodo con una fórmula exitosa, y que perdería los atributos que lo hacían exitoso. Para el público y los artistas, mantener el espectáculo auténtico, real e impredecible fue parte del atractivo.

Pero ahora la Ópera tenía una forma de luchar contra estos impulsos. Como dice Shilvock, «¡El pensamiento del diseño es liberador para una empresa fuertemente limitada por contratos y expectativas!» El proyecto d.school «abrió la puerta para que seamos una organización más creativa, cuestionadora e iterativa, un poco más dispuesta a intentar fracasar».

Waugh estuvo de acuerdo en que el efecto sobre la organización había sido transformador. «Esta es una organización que ha hecho casi un 360 completo después de este proceso. Antes era una organización que era muy, muy, muy adversa al cambio, no abierta a la idea del fracaso, y ahora estamos abrazando el cambio en mayor medida, haciendo de SFO un lugar más divertido para trabajar».

A lo que sólo podemos decir, «Bravo».

Nota de los autores: El proyecto de la Ópera de San Francisco de Zena Barakat y Madhav Thattai se completó para una clase de d.school llamada d.leadership: Diseño Liderazgo En Contexto, donde una docena de estudiantes de Stanford cada año trabajan con un «cliente» externo para ayudarles a aplicar el pensamiento de diseño para resolver problemas espinosos. Charla Bear también contribuyó al proyecto durante una fase diferente. La clase es impartida por Perry Klebahn, Kathryn Segovia, Bob Sutton y Jeremy Utley.


David Hoyt Robert I. Sutton
Via HBR.org


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