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¿Qué es un modelo de negocio?

Una historia, de Drucker a Christensen.
¿Qué es un modelo de negocio?
Resumen.

Un vistazo a los archivos de HBR muestra que los pensadores empresariales utilizan el concepto de «modelo de negocio» de muchas maneras diferentes, lo que puede distorsionar la definición. Mucha gente cree que Peter Drucker definió el término en un artículo de 1994 como «suposiciones sobre lo que se paga a una empresa», pero ese artículo nunca menciona el término modelo de negocio. En cambio, la teoría del negocio de Drucker era un conjunto de suposiciones sobre lo que una empresa hará y no hará, más cerca de la definición de estrategia de Michael Porter. Las empresas hacen suposiciones sobre quiénes son sus clientes y competidores, así como sobre la tecnología y sus propias fortalezas y debilidades. Joan Magretta lleva la idea de las suposiciones a su enfoque en el modelado de negocios, que abarca las actividades asociadas tanto con la fabricación como con la venta de algo. Alex Osterwalder también se basa en el concepto de suposiciones de Drucker en su «lienzo del modelo de negocio», una forma de organizar las suposiciones para que puedas comparar modelos de negocio. Introducir un mejor modelo de negocio en un mercado existente es la definición de innovación disruptiva, según lo escrito por Clay Christensen. Rita McGrath ofrece que tu modelo de negocio está fallando cuando las innovaciones producen mejoras cada vez más pequeñas. Puede innovar un nuevo modelo modificando la combinación de productos y servicios, posponiendo decisiones, cambiando a las personas que toman las decisiones o cambiando los incentivos en la cadena de valor. Por último, Mark Johnson proporciona una lista de diecinueve tipos de modelos de negocio y las organizaciones que los utilizan.


En Lo nuevo, lo nuevo, Michael Lewis se refiere a la frase modelo de negocio como «término de arte». Y al igual que el arte en sí, es una de esas cosas que mucha gente siente que puede reconocer cuando lo ve (especialmente uno especialmente inteligente o terrible) pero que no puede definir del todo.

Eso es menos sorprendente de lo que parece porque la forma en que la gente define el término depende de cómo lo utilicen.

Lewis, por ejemplo, ofrece la definición más simple — «Todo lo que realmente significaba era cómo planeabas ganar dinero» — para hacer un punto simple sobre la burbuja de punto.com, obvia ahora, pero bastante profético cuando escribía en su apogeo, en el otoño de 1999. El término, dice con desdén, era «central para el auge de Internet; glorificaba todo tipo de planes a medias… El «modelo de negocio» para Microsoft, por ejemplo, era vender software por 120 dólares un pop que costaba cincuenta centavos para fabricar… El modelo de negocio de la mayoría de las empresas de Internet era atraer enormes multitudes de personas a un sitio Web y luego venderles a otros la oportunidad de anunciar productos a las multitudes. Aún no estaba claro que el modelo tuviera sentido». Bueno, quizá no entonces.

Un vistazo a los archivos de HBR muestra las muchas formas en que los pensadores empresariales utilizan el concepto y cómo esto puede sesgar las definiciones. El propio Lewis se hace eco de la impresión de muchas personas de cómo Peter Drucker definió el término — «suposiciones sobre lo que se paga a una empresa» — que forma parte de la «teoría del negocio» de Drucker.

Es un concepto que Drucker introdujo en un Artículo de 1994 HBR que de hecho nunca menciona el término modelo de negocio. La teoría del negocio de Drucker era un conjunto de suposiciones sobre lo que una empresa hará y no hará, más cerca de la de Michael Porter definición de estrategia. Además de por lo que se paga a una empresa, «estas suposiciones son sobre los mercados. Se trata de identificar a los clientes y competidores, sus valores y comportamiento. Se trata de tecnología y de su dinámica, de las fortalezas y debilidades de una empresa».

Drucker está más interesado en las suposiciones que en el dinero aquí porque ha introducido la teoría del concepto de negocio para explicar cómo las empresas inteligentes no se mantienen al día con las cambiantes condiciones del mercado al no hacer explícitas esas suposiciones.

Citando como excelente ejemplo a una de las empresas estratégicamente más ágiles de todos los tiempos, IBM, explica que tarde o temprano, algunas suposiciones sobre lo que es fundamental para su empresa dejarán de ser ciertas. En el caso de IBM, después de haber pasado de ser una empresa de máquinas tabuladoras a un arrendatario de hardware a un proveedor de mainframe, minicomputadoras e incluso hardware de PC, Big Blue finalmente se queda a la deriva en su suposición de que está esencialmente en el negocio del hardware, dice Drucker (aunque la historia posterior muestra que IBM gestiona eventualmente para liberarse incluso de esa suposición y ganar dinero a través de los servicios durante bastante tiempo).

Joan Magretta, también, cita a Drucker cuando define en qué se encuentra un modelo de negocio» Por qué son importantes los modelos de negocio», en parte como correctivo para Lewis. Escribiendo en 2002, las profundidades del busto de dot.com, dice que los modelos de negocio son «en el fondo, historias, historias que explican cómo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocio responde a las antiguas preguntas de Peter Drucker: «¿Quién es el cliente? ¿Y qué valora el cliente?» También responde a las preguntas fundamentales que todo gerente debe hacerse: ¿Cómo ganamos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un coste adecuado?»

Magretta, al igual que Drucker, se centra más en los supuestos que en el dinero, señalando que el término modelo de negocio se generalizó por primera vez con el advenimiento de la computadora personal y la hoja de cálculo, que permitían probar y modelar varios componentes. Antes de eso, los modelos de negocio exitosos «se crearon más por accidente que por diseño o previsión, y se hicieron evidentes solo después del hecho. Al permitir a las empresas vincular sus conocimientos del mercado mucho más estrechamente a la economía resultante, para vincular sus suposiciones sobre cómo se comportarían las personas con las cifras de pérdidas y ganancias pro forma, las hojas de cálculo permitieron modelar negocios. ante se lanzaron».

Dado que se centra en el modelado empresarial, le resulta útil definir un modelo de negocio en términos de cadena de valor. Un modelo de negocio, dice, tiene dos partes: «La primera parte incluye todas las actividades asociadas con la fabricación de algo: diseñarlo, comprar materias primas, fabricar,. La segunda parte incluye todas las actividades asociadas con la venta de algo: encontrar y llegar a los clientes, realizar transacciones de venta, distribuir el producto o prestar el servicio. Un nuevo modelo de negocio puede activar el diseño de un nuevo producto para una necesidad no satisfecha o la innovación de un proceso. Es decir, puede ser nuevo en cualquier extremo».

En el campo de «un modelo de negocio es realmente un conjunto de suposiciones o hipótesis» está Alex Osterwalder, quien ha desarrollado lo que podría decirse que es la plantilla más completa sobre la que construir esas hipótesis. Su nueve partes» lienzo modelo de negocio» es esencialmente una forma organizada de exponer sus suposiciones no solo sobre los recursos clave y las actividades clave de su cadena de valor, sino también su propuesta de valor, las relaciones con los clientes, los canales, los segmentos de clientes, las estructuras de costos y las fuentes de ingresos, para ver si se ha perdido algo importante y compara tu modelo con los demás.

Una vez que empiezas a comparar un modelo con otro, estás entrando en el ámbito de la estrategia, con lo que los modelos de negocio suelen confundirse. En «Por qué importan los modelos de negocio», Magretta vuelve a los principios básicos para hacer una distinción sencilla y útil, señalando que un modelo de negocio es una descripción de cómo funciona tu negocio, pero una estrategia competitiva explica cómo te irá mejor que tus rivales. Esto podría ser ofreciendo un mejor modelo de negocio, pero también puede ser ofreciendo el mismo modelo de negocio a un mercado diferente.

Introducir un mejor modelo de negocio en un mercado existente es la definición de innovación disruptiva. Para ayudar a los estrategas a entender cómo funciona eso, Clay Christensen presentó una toma particular del asunto en» Reinventando tu modelo de negocio » diseñado para que sea más fácil descubrir cómo el modelo de negocio de un nuevo participante podría generar disrupción el suyo. Este enfoque comienza por centrarse en la propuesta de valor para el cliente, lo que Christensen llama el «trabajo por hacer» del cliente. A continuación, identifica los aspectos de la fórmula de beneficios, los procesos y los recursos que hacen que la oferta rival no solo sea mejor, sino que sea más difícil de copiar o responder: un sistema de distribución diferente, tal vez (la tienda iTunes); o giros de inventario más rápidos (Kmart); o tal vez un enfoque de fabricación diferente ( minimills de acero).

Muchos escritores han sugerido señales que podrían indicar que su modelo de negocio actual se está quedando sin gasolina. El primer síntoma, dice Rita McGrath en» Cuando tu modelo de negocio está en problemas», es cuando las innovaciones de sus ofertas actuales crean mejoras cada vez más pequeñas (y Christensen estaría de acuerdo). También debería preocuparse, dice, cuando su propia gente tiene problemas para pensar en nuevas mejoras o sus clientes están encontrando cada vez más nuevas alternativas.

Saber que necesitas uno y crear uno son, por supuesto, dos cosas muy diferentes. Varios artículos se centran más específicamente en las formas en que los gerentes pueden ir más allá de su modelo de negocio actual para concebir uno nuevo. En» Cuatro caminos hacia la innovación del modelo de negocio», Karan Giotra y Serguei Netessine estudian formas de pensar en la creación de un nuevo modelo alterando su modelo de negocio actual en cuatro grandes categorías: cambiando la combinación de productos o servicios, posponiendo decisiones, cambiando a las personas que toman las decisiones y cambiando los incentivos en la cadena de valor.

En» Cómo diseñar un modelo de negocio ganador», Ramon Cassadesus-Masanell y Joan Ricart se centran en las decisiones que deben tomar los gerentes a la hora de determinar los procesos necesarios para entregar la oferta, dividiéndolos ampliamente en opciones de política (por ejemplo, utilizar trabajadores sindicalizados o no sindicalizados; ubicar plantas en zonas rurales, alentar a los empleados a volar en clase de autocar), opciones de activos(plantas de fabricación, sistemas de comunicación por satélite); y opciones de gobernanza (que tiene derecho a tomar las otras dos categorías de decisiones).

Si todo esto te ha dejado la cabeza nadando, entonces Mark Johnson, que continuó en su libro Aprovechamiento del espacio en blanco para completar los detalles de la idea presentada en «Reinventando tu modelo de negocio», ofrece quizás el punto de partida más útil: esta lista de analogías, adaptada de ese libro:

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Escrito por
Andrea Ovans




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