Qué es lo que realmente silenciará a sus empleados

Nota del editor: esta es la publicación final en una serie que examina los mitos sobre por qué los empleados no hablan, según el artículo de junio de HBR, “desacreditando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados”. Hablando puede ser un negocio serio, pero no tiene que ser melodramático. De hecho, nuestra investigación muestra claramente que la mayoría de los empleados del tiempo tienen […]
Qué es lo que realmente silenciará a sus empleados

Nota del editor: Esta es la última publicación de una serie que examina los mitos sobre por qué los empleados no hablan, según el artículo de junio de HBR, «Desmentir cuatro mitos sobre el silencio de los empleados».

Hablar puede ser un asunto serio, pero no tiene por qué ser melodramático. De hecho, nuestra investigación muestra claramente que la mayoría de las veces los empleados tienen algo que decir, se trata del flujo diario de operaciones en las empresas. Este es el mundo en el que cada empleado habita y conoce íntimamente: en el que se dedican a sus tareas, a sus compañeros de trabajo, a sus clientes y a su jefe. En el Encuesta social nacional de Cornell(CNSS), encontramos que alrededor del 20% dicen que el temor a las consecuencias les ha llevado a retener sugerencias para abordar problemas comunes y hacer mejoras. Este silencio sobre las cuestiones cotidianas impide que los gerentes obtengan la información que necesitan para evitar problemas mayores (de rendimiento y de otro tipo) en el futuro.

Héroes y villanos de la voz. Sin embargo, desafortunadamente, los informes de los medios de comunicación sobre la denuncia de irregularidades dominan la comprensión predominante de lo que son la voz (alzar la voz) y el silencio. El mito sobre quienes alzan la voz en las organizaciones es que deben superar un temor legítimo a la retribución que podría amenazar su sustento, su salud o incluso su vida, amenazas derivadas de circunstancias llenas de motivos escandalosos y egoístas por parte de sus jefes. Tomemos los célebres ejemplos de las últimas décadas de este tipo de declaraciones: Jeffrey Wigand de Brown & Williamson, Cynthia Cooper de WorldCom, Sherron Watkins de Enron y Coleen Rowley del FBI. El primero de ellos, un ejecutivo de una tabacalera, fue mitologizado en una importante película de Hollywood. Las tres últimas juntas fueron seleccionadas como Personas del Año de Time en 2002. Todos se enfrentaron a un escrutinio e intimidación increíbles después de alzar la voz, tanto en privado como en público. Todas las instancias implicaban prácticas ilegales o muy cuestionables en sus firmas. Y, solo a través de sus valientes esfuerzos y su voluntad de tolerar el temor a las represalias de sus líderes perseveraron para poner fin a estas malas acciones. Debido a las circunstancias que los rodean, estos casos atraen la atención generalizada y pueden servir para construir un estereotipo entre los líderes empresariales de la denuncia de irregularidades como la única forma de «decir la verdad al poder» para los empleados.

Aunque obviamente son casos sobresalientes, también son casos obviamente extremos. El problema que vemos es que surgen problemas significativos si la atención de la gerencia a alzar la voz se limita y se filtra a través de este tipo de ejemplos de denuncias de irregularidades bien publicitados.

En primer lugar, semejante mito sobre héroes y villanos puede llevar a la conclusión inexacta de que no existen barreras de comunicación significativas de ningún tipo porque los propios empleados no tienen que superar temores tan inmensos: «Claramente no somos como Enron (o cualquier villano corporativo que hace girar bigotes) esté recibiendo actualmente. alquitranado con atención masiva). Por lo tanto, no tenemos problemas de voz».

En segundo lugar, centrarse solo en los escándalos que acaparan los medios de comunicación puede atraer a los líderes a desarrollar mentalidades y prácticas que pueden no ser relevantes para las formas mucho más frecuentes de hablar sobre problemas empresariales: los empleados expresan su preocupación por los clientes, los mercados, las ineficiencias operativas y los asuntos de recursos humanos, entre otros otros. Por ejemplo, la creación de canales de denuncia anónima de ilegalidades graves (por ejemplo, líneas directas de ética o políticas o legislación contra represalias) probablemente ayuda poco a los gerentes a comprender quién retiene de forma rutinaria la información en las reuniones del personal sobre las operaciones cotidianas.

En tercer lugar, tales estereotipos también sugieren erróneamente que cualquier problema de alzar la voz es inherente a la personajes de los empleados y jefes implicados. A menudo se dedican esfuerzos a seleccionar y promover a los gerentes «adecuados» que estén abiertos a la voz desde abajo, en lugar de trabajar en comportamientos y sistemas que fomenten la voz. Es más fácil hablar de las dificultades que tienen los empleados para alzar la voz o de la reticencia en la parte superior a actuar sobre los problemas que señalar los problemas. Un caso clásico de esto viene de la NASA, donde los procesos de toma de decisiones en muchos puntos llevaron a un equipo a mantener juntas tóricas selladoras de cohetes que se agrietaban a bajas temperaturas en el transbordador espacial Challenger.

En resumen, las aportaciones ascendentes periódicas de los empleados sobre la gran cantidad de procesos empresariales que podrían mejorarse es esencial para que las organizaciones aprendan y sobrevivan. Sin embargo, la realidad sobre quién saca a la luz los problemas y las oportunidades de mejora puede estar muy alejada de las suposiciones basadas en las historias que involucran a los héroes denunciantes mencionados anteriormente. Por lo tanto, ¿qué deben hacer los gerentes?

Suda y examina las cosas pequeñas. El legendario entrenador de fútbol universitario Joe Paterno tiene muchas líneas memorables, pero la que sus jugadores y entrenadores asistentes citan consistentemente cuando avanzan es «cuidar las pequeñas cosas, y las grandes cosas se cuidarán solas». La gente todavía tiene miedo de sacar a relucir las cosas pequeñas, porque todavía se les puede hacer sentir estúpidos, sin importancia o socialmente aislados por hablar sobre temas cotidianos. Por otro lado, si creas un clima en el que tus empleados no tengan miedo de investigar las pequeñas cosas contigo, es más probable que también escuches las grandes cosas. Por lo tanto, crea, no solo permitas, oportunidades de bajo riesgo para que los miembros de tu equipo te cuenten todas las pequeñas cosas. Por ejemplo, en una de las firmas que hemos estudiado, los altos ejecutivos tienen «charlas de galletas» regulares pero informales a media tarde con pequeños grupos de empleados de su oficinas.

Escucha los problemas, no las quejas. Muchos de los gerentes que hemos entrevistado consideran que alzar la voz es principalmente una queja de bajo nivel. Sin embargo, si la voz cotidiana se ve como ruido de los empleados, los gerentes sin duda pasarán por alto muchas señales pequeñas. La mayoría de los empleados no están capacitados en la presentación de ideas, ni piensan en cómo presentar su problema como genérico en lugar de como una irritación personal o una injusticia. ¿Cómo deberías responder a Val diciéndote: «Héctor en contabilidad es un completo imbécil; siempre me está perdiendo el tiempo devolviendo mis informes y pidiendo explicaciones adicionales para la compra de equipos?» ¿Reprendes al mensajero por ser demasiado sensible? ¿Cargas al escritorio de Héctor y lo azotas con acusaciones de ser demasiado burocrático y quisquilloso? No, considera la posibilidad de que haya algo desactualizado en el sistema contable que requiera detalles excesivos. Tal vez Val y Hector no hayan tenido la oportunidad de pasar suficiente tiempo juntos para crear el nivel de confianza que impide que ambos se atasquen en el papeleo.

O, tal vez, Héctor es un imbécil y Val es demasiado sensible. Pero ignorar cuándo hablan no cambiará sus personajes. Y, golpear un martillo ahora podría evitar que sus empleados digan cuándo hay otros clavos más desagradables que sobresalen. Cuéntanos cómo manejarías este u otros casos. ¿Cuáles son sus estrategias para responder a la voz de los empleados, incluso sobre las pequeñas cosas, que separan ganar de lloriquear? ¿Cómo se separan las «pesadillas aterradoras que denuncian silbidos» de los sentimientos de los empleados sobre los problemas cotidianos en el trabajo? Lo que es más importante, ¿cómo sabes que tus subordinados no se están refrenando solo porque eres una empresa altamente ética sin antecedentes de escándalos de denuncia de silbatos?

James R. Detert es profesor asistente de administración en la Escuela Johnson de Cornell. Ethan R. Burris es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. David A. Harrison es profesor de Smeal en la Facultad de Negocios Smeal de Penn State

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