¿Qué es lo que más importa para motivar a tu fuerza de ventas?

¿Qué es lo que más importa para motivar a tu fuerza de ventas?

Durante décadas, la dificultad de motivar a los vendedores ha sido un frustrante ventas y gerentes de marketing. A los más efectivos, dos cosas son claras: una, el trabajo es difícil; Dos, no hay una solución simple. Creyendo que “los buenos vendedores nacen, no se hacen”, muchos gerentes reconocen que el reclutamiento es importante. Otros sostienen eso “Si usted […]

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Durante décadas, la dificultad de motivar a los vendedores ha frustrado a los gerentes de ventas y marketing. Para los más eficaces, hay dos cosas claras: una, el trabajo es difícil; dos, no hay una solución simple. Al creer que «los buenos vendedores nacen, no se hacen», muchos gerentes reconocen que la contratación es importante. Otros sostienen que «si pagas por el rendimiento, lo conseguirás» creen que la compensación de incentivos produce motivación. Los ejecutivos de ventas más exitosos reconocen que la motivación es en gran medida el resultado de una combinación de prácticas de contratación eficaces, planes salariales sensatos y una buena gestión. Qué más podría estar involucrado ha sido una pregunta abierta.

Estudios previos sobre la motivación de los empleados demuestran claramente que una variedad de factores (recompensas, supervisión, objetivos, etc.) dan forma y guían el buen trabajo de las personas.1 Desde el punto de vista de un gerente de ventas, dos preguntas son primordiales:

1. ¿Qué factores influyen más en la motivación de los vendedores?

2. ¿Cuáles son las implicaciones para la acción de la dirección y la toma de decisiones?

Para responder a la primera pregunta, recientemente realizamos un estudio para determinar cuánto determinan el nivel de motivación la personalidad y el incentivo de una persona. Entonces, como creíamos por experiencia previa que la claridad de las tareas, otra variable, tiene un efecto pronunciado en la motivación de los vendedores, también la incluimos en nuestro estudio. Por último, analizamos el impacto de una buena gestión. (Describimos la metodología en la barra lateral adjunta).

En nuestra investigación, realizamos entrevistas en profundidad con vendedores y sus gerentes, analizamos un cuestionario rellenado por más de 200 vendedores de cuatro organizaciones diferentes y observamos algunas llamadas de ventas reales.

Las cuatro empresas participantes ofrecen una amplia muestra de las prácticas actuales de gestión de ventas. Dos de las empresas venden productos comerciales y dos venden servicios de transporte; las cuatro son líderes de la industria. De las empresas de productos comerciales, una fabrica y vende minicomputadoras; la otra, equipo de oficina. Las empresas de transporte se especializan en fletes aéreos que atienden los mercados nacionales e internacionales. Una empresa de servicios de transporte y una empresa de productos comerciales pagan a los vendedores un salario directo. Las otras dos empresas utilizan planes de incentivos.

Nuestros resultados son claros. Los determinantes más importantes de la motivación son (1) la naturaleza de la tarea, (2) la personalidad, en particular la fuerza de la necesidad de logro del vendedor y (3) el tipo de plan de compensación. Lamentablemente, nuestra medición del cuarto determinante, la calidad de la gestión, no es lo suficientemente precisa como para decir nada más que la supervisión sobre el terreno es importante. Sin embargo, creemos que si la dirección de una empresa no está muy lejos del rango normal de calidad, su efecto sobre la motivación es inferior al de la claridad de las tareas y la personalidad del vendedor. El Anexo I muestra los cuatro factores clasificados por orden de importancia. (La clasificación es el resultado de un análisis estadístico que mide de forma independiente la capacidad de cada factor para motivar a los vendedores).2

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Anexo I Los cuatro factores motivadores por orden de importancia* *La capacidad de motivación se expresa mediante la variación explicada por cada factor. Nota: Los datos de todas las exposiciones representan promedios.

Antes de analizar con más detalle el impacto que cada variable tiene en la motivación y el rendimiento, nos gustaría describir con más detalle por qué motivar a los vendedores es un problema tan enorme. Comprender el papel del vendedor es clave.

Los vendedores varían mucho en lo que hacen y en lo que se espera que hagan.3 Algunos, solos y sin supervisión, venden productos sencillos como libros y revistas puerta a puerta. Otros, trabajando en equipo, venden productos técnicos complejos como centrales eléctricas y aviones. Para algunos vendedores, la compra final de su producto está muy alejada de su «venta». Por ejemplo, cuando las personas que realizan ventas misioneras de medicamentos farmacéuticos salen del consultorio del médico, es difícil que alguien, tal vez incluso el médico, sepa si se hizo una venta. Solo a través de una posterior auditoría de las prescripciones es posible identificar el resultado.

Los vendedores que nos preocupan aquí son profesionales a tiempo completo que generalmente venden a empresas e industrias, no a consumidores. Sin embargo, creemos que nuestros hallazgos son generalmente aplicables incluso a vendedores a tiempo parcial que venden puerta a puerta.

El vendedor que nos interesa:

  • Cumple con el rechazo de ejecutivos influyentes muchas veces a la semana.

(Si cuatro empresas compiten por un pedido en particular, tres vendedores serán rechazados y, en cierto sentido, rechazados personalmente).

  • Funciona de forma independiente, lejos de la supervisión directa, durante largos periodos de tiempo.
  • Trabaja solo, lejos de la comunidad de personas.
  • Funciona con un alto nivel de energía durante todo el día, todos los días.
  • Realiza evaluaciones rápidas y precisas de muchas situaciones empresariales y personas nuevas de forma regular.
  • Aprecia y es constantemente sensible a las necesidades personales y organizativas de los demás.
  • Parece «más grande que la vida» para venderle al cliente y causar una impresión positiva y duradera.
  • Equilibra las necesidades de un cliente exigente con las capacidades y la naturaleza de la empresa que a veces no responde.

(A veces es difícil para el vendedor identificar al «antagonista». A veces es un agente de compras o un ejecutivo de la empresa compradora, y a veces parece ser el gerente de envíos de la propia empresa del vendedor).

No es de extrañar que sea difícil motivar a los vendedores. Ahora echemos un vistazo más de cerca a los cuatro factores necesarios para un sistema de ventas motivado y, a continuación, exploraremos las implicaciones para la acción.

Una tarea de ventas clara

Obviamente, la naturaleza de la venta difiere de una empresa a otra. Por ejemplo, una persona farmacéutica que llama a un médico tiene un trabajo muy diferente al de un ejecutivo de cuentas que vende ropa o un gerente de cuentas que vende sistemas de manipulación de materiales. Podemos categorizar lo que hacen las personas en trabajos de ventas muy diferentes según lo claras que sean sus tareas. La claridad de las tareas es el grado en que existe una relación clara y positiva entre el esfuerzo y la obtención de resultados. En las ventas, esta característica varía de un trabajo de venta a otro, dependiendo de dos condiciones principales: (1) el período de tiempo de retroalimentación del rendimiento y (2) el grado en que se pueden determinar con precisión los resultados individuales de los vendedores.

Nuestra investigación muestra que estos componentes de la claridad de las tareas se pueden determinar con precisión. En las empresas participantes, los puestos de trabajo de venta mostraron fuertes diferencias, que se describen en el Gráfico II.

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Anexo II Claridad de tareas del trabajo de ventas en cuatro empresas

Determinamos las condiciones de las tareas de venta en las cuatro empresas a partir de los comentarios de los gerentes y nuestras propias evaluaciones, que corresponden, además, a las evaluaciones individuales de los vendedores. Por ejemplo, un vendedor de una empresa de productos empresariales con una tarea clara comenta:

«Es muy fácil describir nuestro trabajo. Nos vamos por los números; de hecho, tenemos números para todo. Nuestros objetivos de rendimiento están muy claros. También el viernes por la tarde recibimos una copia impresa con comentarios sobre nuestros resultados. Es muy fácil ver la relación entre mi esfuerzo y mis resultados. Mi territorio permanece igual durante un año; recibo actualizaciones frecuentes sobre nuevos pedidos y repedidos. De hecho, acabo de decir a algunos alumnos que alcanzar los objetivos de ventas no es difícil siempre que planifiquen y estén dispuestos a esforzarse».

Una vendedora de servicios de transporte con una tarea poco clara describe su trabajo de manera muy diferente: «Claro que obtenemos informes de ventas acreditados, pero solo son 50% a 60% preciso. La oficina de contabilidad ha admitido que tiene problemas para acreditar los ingresos a la persona que los produjo. Aunque entiendo su problema, nos dificulta identificar con precisión lo que producimos. La verdad es que nuestras medidas objetivas, como el recuento de envíos, no son precisas a nivel de distrito. Supongo que se podría decir que nadie sabe realmente qué tan bien le va a su territorio en un momento dado».

El gerente de ventas de distrito de esta vendedora apoyó sus comentarios. Afirmó que los informes de ventas sobre el terreno son inexactos debido a la dificultad de acreditar los ingresos de millones de envíos, con un promedio inferior a$ 50 por envío, al vendedor implicado en la venta. Por ejemplo, cada semana un gran fabricante de microprocesadores ubicado en el Valle de Santa Clara de California envía y recibe cientos de paquetes de carga aérea a clientes de todo Estados Unidos. La venta (la decisión del fabricante de utilizar el transporte aéreo y una compañía de transporte aéreo específica) puede haberse realizado en el valle de Santa Clara o en varias ciudades de destino. El vendedor individual, por lo tanto, no tiene forma de saber si los aumentos de ingresos en su territorio fueron causados por un colega de una ciudad lejana.

En consecuencia, los informes de ingresos regionales y distritales no reflejan los esfuerzos de las personas. Además, debido a la naturaleza de la tarea de ventas, menos de 7% de las convocatorias de ventas generan nuevos negocios. La prueba más tangible de nuevos negocios es el compromiso oral o escrito del remitente de utilizar los servicios de la empresa en el futuro.

Nuestro estudio muestra que la claridad de la tarea de ventas está estrechamente relacionada con el rendimiento y el esfuerzo en el trabajo. La motivación y el esfuerzo en la clara tarea de ventas de las dos organizaciones de productos empresariales son sustancialmente mayores que en la tarea de ventas relativamente poco clara de las empresas de servicios de transporte (véase A en el Gráfico III). Si una tarea de ventas no está clara, vender puede resultar frustrante. En tal situación, el vendedor no sabrá dónde está parado y no podrá precisar los resultados de sus propios esfuerzos. El buen desempeño parece ser algo aleatorio que no tiene nada que ver con el esfuerzo. Esta falta de conexión es desalentadora y amortigua el orgullo que de otro modo podría surgir de los logros.

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Anexo III Relación del esfuerzo con la claridad y la personalidad de las tareas *Consulte la inserción reglada para obtener una explicación de la variable utilizada.

Personas que necesitan alcanzar el éxito

Los gerentes saben intuitivamente que las diferencias de personalidad son un determinante importante del desempeño en el trabajo, y varios estudios confirman sus sentimientos.4 Nuestro estudio tenía como objetivo descubrir cómo las diferencias en la necesidad de logro, según lo descrito por David McClelland, influyen en la motivación de los representantes de ventas.5 McClelland ha caracterizado a la persona con una gran necesidad de alcanzar logros como aquella a la que le gusta asumir la responsabilidad de resolver problemas, establece metas de logro moderadas, asume riesgos calculados, desea recibir comentarios sobre el rendimiento y es probable que la venta sea gratificante y desafiante.

Descubrimos que el grado de necesidad de logro de una persona está directamente relacionado con la motivación de la fuerza de ventas (véase B en la prueba III). A medida que aumenta la necesidad de lograr logros, también aumentan el esfuerzo y la motivación. De hecho, como grupo, la motivación de aquellos con mayores necesidades de rendimiento es 13% mayor que los que tienen menos necesidades.

El grupo total de 204 vendedores obtuvo una puntuación relativamente alta en cuanto a la necesidad de logros. Hay dos explicaciones probables para ello. En primer lugar, como afirma McClelland, las personas que tienen una gran necesidad de logros tienden a inclinarse hacia los empleos de ventas. En segundo lugar, los procesos de selección y contratación de las empresas participantes utilizan múltiples entrevistas y hacen hincapié en un registro de logros pasados que podrían mostrar una gran necesidad de lograr. (Implícitamente, todas las empresas intentaban contratar a personas con una gran necesidad de lograr resultados). Un gerente de ventas regional de una de las empresas de productos comerciales comenta:

«Nuestro plan motivacional se basa en objetivos, evaluación y contratación de las personas adecuadas. No es raro que un solicitante visite nuestra oficina seis o siete veces antes de tomar una decisión de contratación. Quiero conocer a cada persona lo más a fondo posible antes de comprometerme. Durante estas entrevistas busco un sólido historial de logros [en entornos escolares, empresariales o sociales] e indicios de que el solicitante está muy orientado a los resultados».

Diseño del plan de compensación

En 1953, Harry Tosdal escribió que «una gran parte de los gerentes de ventas parecen insatisfechos con sus actuales planes de compensación… desafortunadamente, no existe una solución fácil ni agradable».6 El problema de diseñar programas efectivos de compensación de ventas no se ha resuelto desde la observación de Tosdal hace 27 años. Un estudio reciente del Instituto de Investigación de América (RIA) indica que 24% de todas las empresas que respondieron habían rediseñado sus planes de pago de ventas durante los últimos dos años, el mismo porcentaje de cambio que se había informado en su encuesta de 1971.7 El estudio RIA de 1975 comenta que «las empresas trabajan mucho y buscan la combinación que les dé los mejores resultados».

Sin embargo, diseñar un programa de compensación de ventas eficaz es una tarea de gestión compleja. Todos los ejecutivos de ventas con los que hablamos expresaron su preocupación por si los planes aumentarían las ventas inmediatas y, de ser así, si sacrificarían el desarrollo de cuentas a largo plazo. Otras áreas de preocupación fueron la remuneración equitativa, cómo se debe comunicar un plan y qué porcentaje del salario total para llevar a casa debería ser una base fija. También les preocupaba si los planes de incentivos interferirían con la introducción de nuevas líneas de productos y cambios de estrategia y, finalmente, si el dinero o el estatus son el verdadero motivador.

No podíamos intentar responder a todas estas preguntas pragmáticas y desafiantes y nos centramos solo en identificar si la compensación de incentivos sería un motivador más eficaz para los vendedores que el salario simple. El salario directo es un monto fijo y acordado de sueldo bruto que no varía de una semana a otra durante un período determinado. Con un plan de compensación de incentivos, la totalidad o un porcentaje determinado de los ingresos de un vendedor varía en relación con el desempeño de esa persona.

Se ha escrito mucho sobre el diseño de programas de pago de ventas.8 Según Tosdal, los dos diseños de compensación más utilizados (salario directo y comisión) ofrecen ventajas definidas.9 El salario directo proporciona seguridad y reduce las preocupaciones de los empleados por las fluctuaciones en los salarios para llevar a casa. También es sencillo en cuanto a diseño y administración y evita cuestiones de paridad salarial en las diferentes funciones de la misma empresa. Por otro lado, las comisiones proporcionan un poderoso incentivo. Los estudios realizados en 1953 por Tosdal y en 1975 por RIA muestran que la mayoría de los directivos prefieren algún tipo de compensación de incentivos:

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Aunque los gerentes de ventas toman decisiones de planes sorprendentemente similares, siguen buscando el plan de compensación «correcto» tal como lo hicieron a principios de la década de 1950. Un vicepresidente sénior de una empresa que participa en nuestro estudio comenta:

«El consejo de administración me pidió que desarrollara un paquete financiero para los gerentes de una filial recientemente adquirida. Nuestros consultores nos mostraron una serie de planes de incentivos complejos, pero la pregunta básica que tengo es si los dólares adicionales invertidos en el pago de incentivos darán como resultado un retorno de la inversión en términos de motivación. Si no, deberíamos olvidarnos de todos los planes de pago de incentivos y usar un salario directo. Pero la pregunta interesante es sobre qué base decidimos ir directamente al salario o al incentivo».

Nuestros hallazgos demuestran:

  • En general, el pago de incentivos es un motivador más eficaz que el salario directo.
  • La capacidad del pago de incentivos para actuar como motivador está muy influenciada por la naturaleza de la tarea de venta.

El cuadro IV muestra que los representantes de ventas de las empresas de productos comerciales y servicios de transporte que pagaban por incentivo tenían niveles de motivación solo ligeramente superiores a los de los representantes de ventas de las otras dos empresas estudiadas que pagaban con sueldo directo.

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Anexo IV Cómo el diseño del plan de compensación y el plan de incentivos, combinados con tareas de diferente claridad, se relacionan con el esfuerzo

El verdadero poder del pago de incentivos surge cuando tenemos en cuenta la naturaleza de la tarea de venta. En la organización de productos empresariales donde la tarea de ventas es clara, el pago de incentivos tiene un impacto motivacional mucho mayor que el programa de incentivos de la empresa de servicios de transporte donde la tarea de ventas no está clara.

Los comentarios de los representantes de ventas respaldan nuestro análisis. Un vendedor de la empresa de transporte con el plan de incentivos afirma: «Ninguno de nosotros, incluido el gerente, cree en la comisión. Es más un juego que una ciencia. A todos nos gusta el dinero extra, pero en términos de motivación, el bono tiene poco impacto».

Los comentarios de un vendedor a los que se les paga incentivos en la industria de equipos de negocios son diferentes: «No tengo ninguna duda de que los sistemas de incentivos y reconocimiento de nuestra empresa tienen una gran influencia en la motivación. Solía ganar sobre$ 15.000; este año voy a golpear$ 25.000 a$ 30.000. Me siento orgulloso de esto, y me gusta tener la oportunidad de ganar un buen dólar. Tengo el control de mi propio destino».

Compare esta declaración con los comentarios de otro representante de ventas al que se le paga un salario directo en la otra empresa de equipos comerciales: «Nuestra gerencia necesita replantearse su filosofía de compensación de ventas. Me molesta que no me paguen por los resultados. En mi territorio, las ventas han subido un 64%% sobre el año pasado. El gerente de ventas dice que estoy haciendo un buen trabajo, pero no se refleja en la paga que me llevo a casa. Tal vez sea una de las razones por las que en esta oficina la gente no hace demasiadas llamadas de ventas».

Dos implicaciones se derivan de estos hallazgos. En primer lugar, el diseño y la implementación de un sistema de incentivos de ventas lleva mucho tiempo y es costoso. Si la tarea de ventas no está clara, la capacidad de un incentivo para motivar disminuye significativamente, lo que sugiere que un salario directo sería más práctico y menos problemático. En segundo lugar, el pago de las ventas no debe considerarse como una variable aislada sino como parte de un sistema. En este sistema, el rendimiento en el trabajo está influenciado no solo por el diseño del plan de pago sino también por las características de la tarea de ventas y la personalidad de los vendedores.

La forma en que estos factores en combinación influyen en la capacidad de la remuneración para servir como fuente de motivación se muestra en el Anexo V. Nuestros hallazgos generales y clasificaciones comparativas se muestran en el Anexo VI.

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Anexo V Cómo el plan de incentivos, en combinación con la personalidad y la claridad de las tareas, afecta el esfuerzo

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Anexo VI Conclusiones generales sobre claridad de tareas y compensación en relación con el esfuerzo

Calidad de la gestión

En la contratación y formación de sus representantes de ventas, los gerentes gastan mucho dinero, gran parte del cual a menudo se desperdicia debido a una supervisión ineficaz de las ventas. Además, dado que el papel del vendedor puede ser especialmente frustrante, el papel del supervisor de ventas de primera línea tiene una importancia adicional. Pero poco se sabe acerca de lo que constituye una supervisión eficaz en un entorno de ventas.10 De hecho, la mayoría de los artículos contemporáneos sobre gestión de ventas se limitan a describir las modas y tendencias actuales.

Debido a esta falta, un segmento de nuestro estudio fue identificar qué pueden hacer los supervisores de ventas para contribuir al buen desempeño de sus subordinados. Identificamos que las siguientes habilidades contribuyen al liderazgo efectivo. Aunque la lista es provisional, la incluimos debido a la importancia de la supervisión de primera línea y a la naturaleza «sistémicos» de nuestros hallazgos:

  • establecimiento de objetivos: establece estándares de rendimiento altos pero alcanzables para subordinados y otros grupos. Da responsabilidad y tareas desafiantes.
  • Evaluación: proporciona retroalimentación oportuna y frecuente a los subordinados sobre su progreso hacia las metas establecidas.
  • Coaching: ayuda al representante de ventas a identificar las necesidades de formación y las áreas de mejora, especialmente en lo que respecta a las habilidades de venta personal y la gestión del tiempo. Estructuras de oportunidades para la aplicación de las nuevas competencias adquiridas. Mejoras en los premios.
  • Empatizar—Muestra preocupación personal y sensibilidad hacia los demás. Desarrolla relaciones de trabajo constructivas con los subordinados. Sabe cuándo retirarse y dejar que los vendedores lo prueben por su cuenta.
  • Know-how—Demuestra un conocimiento profundo de las ventas personales y el marketing. Se mantiene al tanto de los acontecimientos tanto dentro como fuera de la organización que pueden afectar el éxito de los subordinados.

Un sistema de gestión de ventas

Teniendo en cuenta nuestros resultados, sugerimos que los gerentes adopten un enfoque multifuncional para lograr la mayor mejora posible en el rendimiento de ventas.11 Los gerentes deben hacer hincapié en los efectos positivos del diseño, la personalidad y la compensación de las tareas, en ese orden. Para diseñar un plan de este tipo, los gerentes deben evaluar el nivel actual de cada variable, cuánto tendría que modificarse cada variable para alcanzar los objetivos máximos realizables y los costos asociados con ese grado de modificación de cada factor.

John Roche, director de formación y desarrollo de marketing de Emery Air Freight, aplicó este marco en 1976. Antes de eso, a cada vendedor de Emery se le asignaba un territorio con cientos de cuentas. El proceso de selección de cuentas para las llamadas de ventas fue comprensiblemente vago y difícil. Como resultado, muchas llamadas resultaron en callejones sin salida con una alta proporción comparable de fracaso con respecto al éxito.

Las nubes que se cierne sobre el éxito de los representantes de ventas se vieron agravadas por dos problemas de medición:

1. Debido a que los comentarios sobre las ventas tardaron entre tres y cinco meses en llegar a ellos, los vendedores, que necesitan saber cómo les va día a día, no pudieron obtener una imagen psicológicamente significativa de su desempeño.

2. Incluso cuando lo hacían, a menudo era imposible determinar si ellos o los vendedores del otro lado debían recibir crédito por la venta.

Un vicepresidente sénior y director general de Emery lo describió así: «Cada día trasladamos miles de envíos a clientes de todo el mundo. No sabemos realmente qué representante de ventas cerró la venta. Por ejemplo, en una ciudad como Nueva York… hay cientos de envíos que entran y salen todos los días con los que la fuerza de ventas de Nueva York no tiene nada que ver. Tal vez fue nuestro representante de ventas o un camionero de Kansas City quien está generando negocios en Nueva York. Hemos llegado a la conclusión de que no podemos medir equitativamente a un vendedor en términos de ingresos o recuento de envíos, porque nadie sabe realmente quién es el responsable de cerrar la venta al 50%.% de los envíos que se mueven por nuestros muelles».

El alto riesgo de fallos, la gran carga de cuentas y la imprecisión de los comentarios disminuyeron considerablemente el alcance en el que un vendedor podía tomar medidas individuales efectivas, la característica clave de la tarea de venta. En una escala del 1 al 10 (con 10 altos y 1 mínimo), los vendedores calificaron su control individual sobre sus resultados de ventas justo por encima de 3.

Al aplicar su enfoque de sistemas, la dirección de Emery autorizó en primer lugar un rediseño de la tarea de ventas en tres oficinas y una evaluación del impacto en el rendimiento de las ventas. El diseño incluye:

  • Cuentas objetivo—Se ordenó a los vendedores que vendieran a un grupo más pequeño de clientes. Sin embargo, cada cuenta seleccionada tenía un gran potencial para aumentar el negocio.

Retroalimentación y medición—Se diseñó un sistema de información por computadora para proporcionar actualizaciones oportunas a los vendedores sobre su desempeño semanal en relación con sus objetivos.

  • Planificación—Se enseñó a los vendedores cómo determinar el valor potencial de sus cuentas y cómo planificar su tiempo y sus llamadas para maximizar los resultados de ventas.

Este diseño mejoró la capacidad de marketing de la fuerza de ventas y también permitió que los vendedores orientados a los logros funcionaran con mayor potencial. En otras palabras, el trabajo se estructuró hacia una mayor probabilidad de que los vendedores pudieran medir y controlar su propio éxito o fracaso.

Los resultados del rediseño de los puestos de trabajo en las tres oficinas de Emery son impresionantes, tanto en términos de la sensación de control exitoso de los vendedores sobre su tarea como de la mejora de sus ventas. La calificación de los vendedores de su control individual sobre los resultados subió de un mínimo inicial de 3,2 a un 8,9 constante. En términos de envíos, las tres oficinas se situaron entre los principales productores de sus respectivas regiones, aumentando los envíos un promedio de 34,7% de 1978 a 1979 (véase la prueba VII).

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Anexo VII Aumento porcentual del número de envíos en tres oficinas de Emery durante el año anterior* *Los envíos se utilizaron en lugar de los ingresos para controlar la inflación. Tampoco hubo cambios significativos en los precios ni en los servicios en los sitios de prueba.

Los resultados iniciales y la aceptación del rediseño del puesto por parte de la fuerza de ventas llevaron a James J. Brown, vicepresidente sénior y director general, a rediseñar la tarea de ventas en toda la empresa. Brown dijo que: «Además de aumentar la motivación y la productividad de la fuerza de ventas, encontramos que un subproducto positivo es la disponibilidad para la gestión de información oportuna y precisa. Nos ayuda a prever, contratar personal, responder a las necesidades de los clientes y a las acciones de la competencia, y dirigir a la fuerza de ventas hacia prospectos específicos de industrias rentables y en crecimiento».

Éxito: una suma de las partes

Aunque hemos identificado cuatro factores que tanto individualmente como en combinación tienen un gran impacto en la motivación de los vendedores, no está claro por qué trabajan juntos de la forma en que lo hacen. Sin embargo, creemos que la claridad de las tareas, la personalidad, el plan de compensación y la calidad de la gestión son importantes debido a las relaciones expresadas en la siguiente tabla:

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1. Tareas claras garantizar que la relación entre el esfuerzo invertido y los resultados reales de las ventas sea buena y ajustada. La claridad de las tareas también facilita la medición y la presentación de informes precisos de los resultados de ventas y hace posible un buen sistema de medición.

2. Necesidad de logros hace buenos vendedores. Prosperan en un sistema en el que el esfuerzo que dedican está claramente relacionado con los resultados.

3. Compensación de incentivos establece un fuerte vínculo entre la recompensa (y a menudo el reconocimiento) y el esfuerzo invertido (a través de los resultados de ventas reales reportados).

4. Buena gestión garantiza informes precisos de los resultados reales de las ventas, recompensas equitativas por los resultados de ventas reportados y un valioso reconocimiento de estos resultados.

Las recompensas y el reconocimiento motivan al vendedor a aumentar el esfuerzo invertido. Sin embargo, la voluntad de hacer el trabajo es solo parte de generar buenos resultados de ventas; los vendedores también deben ser capaces de hacer el trabajo. Por lo tanto, es necesaria una buena formación, tanto en el centro como en el campo, para que los vendedores puedan alcanzar sus objetivos. Un sistema de ventas tan completo generará una fuerza de ventas capaz, motivada y exitosa, con recompensas tanto para el vendedor individual como para la empresa.

1. Para un buen resumen del área, vea Orville C. Walker, Jr., Gilbert A. Churchill y Neil M. Ford, «Motivación y desempeño en la venta industrial: conocimiento actual e investigación necesaria», Revista de investigación de marketing, vol. XIV, mayo de 1977, pág. 156.

2. N.H. Nie, C.H. Hull, J.G. Jenkins, K. Steinbrenner y D.H. Kent, Paquete estadístico para las ciencias sociales, 2ª ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1975), pág. 404.

3. Véase, por ejemplo, Gilbert A. Churchill, Neil M. Ford y Orville C. Walker, Jr., «Clima organizacional y satisfacción laboral en la fuerza de ventas», Revista de investigación de marketing, vol. XIII, noviembre de 1976, pág. 323.

4. David Mayer y Herbert M. Greenberg, «Lo que hace a un buen vendedor», HBR julio-agosto de 1964, pág. 119; E.E. Ghiselli, La validez de las pruebas de aptitud ocupacional (Nueva York: John Wiley, 1966); y David C. McClelland, La sociedad que logra (Princeton, Nueva Jersey: Van Nostrand, 1961).

5. David C. McClelland, «Impulso empresarial y logro nacional», HBR julio-agosto de 1962, pág. 99.

6. Harry R. Tosdal, «Cómo diseñar el plan de compensación del vendedor», HBR septiembre-octubre de 1953, pág. 61.

7. «Compensación de ventas» (Mount Kisco, Nueva York: Instituto de Investigación de América, 1975).

8. John P. Steinbrink, «Cómo pagar a su fuerza de ventas», HBR julio-agosto de 1978, pág. III; y Richard C. Smyth, «Incentivos financieros para vendedores», HBR enero-febrero de 1968, pág. 109.

9. Tosdal, «Plan de compensación del vendedor», HBR.

10. Walker, Gilbert y Ford, «Motivación y desempeño en la venta industrial», pág. 157.

11. Gene W. Dalton y Paul R. Lawrence, Motivación y control en las organizaciones (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1971), pág. 291.


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