¿Qué es la innovación disruptiva?

En este artículo, el arquitecto de la teoría de la disrupción, Clayton M. Christensen, y sus coautores corrigen parte de la desinformación, describen cómo ha evolucionado el pensamiento sobre el tema y discuten la utilidad de la teoría.

Empiezan por aclarar qué implica la disrupción clásica: una pequeña empresa que se dirige a los clientes ignorados con una oferta novedosa pero modesta y avanzando gradualmente en el mercado de lujo para desafiar a los líderes de la industria. Señalan que Uber, comúnmente aclamado como un disruptor, no encaja realmente en el molde, y explican que si los gerentes no entienden los matices de la teoría de la disrupción o aplican sus principios correctamente, es posible que no tomen las decisiones estratégicas correctas.

Los autores dicen que los errores más comunes incluyen no ver la interrupción como un proceso gradual (que puede llevar a los titulares a ignorar amenazas significativas) y aceptar ciegamente el mantra «interrumpir o ser interrumpido» (que puede llevar a los titulares a poner en peligro su negocio principal mientras intentan defenderse contra las disruptivo competidores).Los autores reconocen que la teoría de la disrupción tiene ciertas limitaciones. Pero confían en que a medida que continúe la investigación, los poderes explicativos y predictivos de la teoría solo mejorarán.

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La teoría de la innovación disruptiva, introducido en estas páginas en 1995, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar sobre el crecimiento impulsado por la innovación. Muchos líderes de pequeñas empresas emprendedoras lo elogian como su estrella guía; también lo hacen muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, como Intel, la Universidad del Sur de New Hampshire y Salesforce.com.

Desafortunadamente, la teoría de la disrupción corre el peligro de convertirse en víctima de su propio éxito. Malgrado amplia difusión, los conceptos básicos de la teoría se han malinterpretado en gran medida y sus principios básicos se han aplicado incorrectamente con frecuencia. Además, los refinamientos esenciales en la teoría durante los últimos 20 años parecen haberse visto eclipsados por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, a veces se critica la teoría por deficiencias que ya se han abordado.

Hay otra preocupación preocupante: en nuestra experiencia, demasiadas personas que hablan de «interrupción» no han leído un libro o artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia, utilizan el término libremente para invocar el concepto de innovación en apoyo de lo que sea que deseen hacer. Muchos investigadores, escritores y consultores utilizan la «innovación disruptiva» para describir cualquier situación en la que una industria se ve sacudida y los operadores tradicionales anteriormente exitosos tropiezo. Pero es un uso demasiado amplio.

El problema de confundir una innovación disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de una industria es que los diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos. Dicho de otra manera, las lecciones que hemos aprendido sobre tener éxito como innovadores disruptivos (o defenderse contra un retador disruptivo) no se aplicarán a todas las empresas en un mercado cambiante. Si nos descuidamos con nuestras etiquetas o no integramos los conocimientos de la investigación y la experiencia posteriores en la teoría original, los gerentes pueden terminar usando las herramientas incorrectas para su contexto, lo que reduce sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría se verá socavada.

Este artículo forma parte de un esfuerzo por captar el estado de la técnica. Comenzamos explorando los principios básicos de la innovación disruptiva y analizamos si se aplican a Uber. Luego señalamos algunas trampas comunes en la aplicación de la teoría, cómo surgen estas y por qué es importante usar correctamente la teoría. Seguimos rastreando los principales puntos de inflexión en la evolución de nuestro pensamiento y argumentamos que lo que hemos aprendido nos permite predecir con mayor precisión qué empresas crecerán.

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Primero, un resumen rápido de la idea: «Disrupción» describe un proceso mediante el cual una empresa más pequeña con menos recursos puede desafiar con éxito a las empresas establecidas. Específicamente, a medida que los operadores tradicionales se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y, por lo general, los más rentables), superan las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de otros. Los participantes que demuestran ser disruptivo empiezan por dirigirse con éxito a esos segmentos ignorados, y se afianzan al ofrecer una funcionalidad más adecuada, con frecuencia a un precio más bajo. Los operadores tradicionales, que persiguen una mayor rentabilidad en segmentos más exigentes, tienden a no responder enérgicamente. Luego, los participantes se mueven al mercado superior, ofreciendo el rendimiento que requieren los clientes principales de los operadores tradicionales, al tiempo que preservan las ventajas que impulsaron su éxito temprano. Cuando los clientes principales comienzan a adoptar las ofertas de los participantes en volumen, se produce una interrupción.

¿Uber es una innovación disruptiva?

Consideremos Uber, la compañía de transporte muy apreciada cuya aplicación móvil conecta a los consumidores que necesitan viajes con conductores que están dispuestos a proporcionárselos. Fundada en 2009, la empresa ha disfrutado de un crecimiento fantástico (opera en cientos de ciudades en 60 países y sigue en expansión). Ha reportado un tremendo éxito financiero (la ronda de financiación más reciente implica un valor empresarial cercano a $50 mil millones). Y ha generado una gran cantidad de imitadores (otras Startups están tratando de emular su modelo de negocio de «creación de mercado»). Uber está transformando claramente el negocio de los taxis en los Estados Unidos. Pero es perturbador el negocio de los taxis?

Según la teoría, la respuesta es no. Los logros financieros y estratégicos de Uber no califican a la empresa como auténticamente disruptiva, aunque casi siempre se describe así a la empresa. Aquí hay dos razones por las que la etiqueta no encaja.

Las innovaciones disruptivas se originan en puntos de apoyo de gama baja o nuevos mercados.

Las innovaciones disruptivas son posibles porque se inician en dos tipos de mercados que los operadores tradicionales pasan por alto. puntos de apoyo de gama baja existen porque los operadores tradicionales suelen tratar de ofrecer a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios en constante mejora, y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas de los operadores tradicionales a menudo superan los requisitos de rendimiento de estos últimos. Esto abre la puerta a un disruptor centrado (al principio) en proporcionar a esos clientes de gama baja un producto «lo suficientemente bueno».

En el caso de puntos de apoyo del nuevo mercado, los disruptores crean un mercado donde no existía. En pocas palabras, encuentran una manera de convertir a los no consumidores en consumidores. Por ejemplo, en los primeros días de la tecnología de fotocopiado, Xerox apuntaba a las grandes corporaciones y cobraba precios elevados para ofrecer el rendimiento que esos clientes requerían. Bibliotecarios escolares, operadores de la liga de bolos y otros clientes pequeños, con precios fuera del mercado, hechos con papel carbón o máquinas mimeógrafas. Luego, a fines de la década de 1970, los nuevos retadores introdujeron fotocopiadoras personales, que ofrecían una solución asequible para individuos y pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado. Desde este comienzo relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales construyeron gradualmente una posición importante en el mercado principal de fotocopiadoras que Xerox valoró.

Una innovación disruptiva, por definición, parte de uno de esos dos puntos de apoyo. Pero Uber no se originó en ninguno de los dos. Es difícil afirmar que la empresa encontró una oportunidad económica: eso habría significado que los proveedores de servicios de taxi hubieran superado las necesidades de un número importante de clientes al hacer que los taxis fueran demasiado abundantes, demasiado fáciles de usar y demasiado limpios. Uber tampoco se dirigía principalmente a los no consumidores, personas que consideraban que las alternativas existentes eran tan caras o inconvenientes que tomaron el transporte público o conducían solos: Uber se lanzó en San Francisco (un mercado de taxis bien atendido) y los clientes de Uber generalmente eran personas que ya tenían el hábito de contratación de paseos.

Podría decirse que Uber ha aumentado la demanda total, eso es lo que ocurre cuando desarrollas una solución mejor y menos costosa para una necesidad generalizada de los clientes. Pero los disruptores empezar apelando a los consumidores de gama baja o desatendidos y luego migrando al mercado principal. Uber ha ido exactamente en la dirección opuesta: primero construyendo una posición en el mercado principal y, posteriormente, apelando a segmentos históricamente pasados por alto.

Las innovaciones disruptivas no alcanzan a los clientes principales hasta que la calidad alcanza sus estándares.

La teoría de la disrupción diferencia las innovaciones disruptivas de lo que se denomina «innovaciones sostenibles». Estos últimos hacen que los buenos productos sean mejores a los ojos de los clientes actuales de un titular: la quinta hoja en una navaja de afeitar, la imagen de televisión más clara, una mejor recepción del teléfono móvil. Estas mejoras pueden ser avances incrementales o grandes avances, pero todas permiten a las empresas vender más productos a sus clientes más rentables.

Las innovaciones disruptivas, por otro lado, se consideran inicialmente inferiores por la mayoría de los clientes de un operador tradicional. Por lo general, los clientes no están dispuestos a cambiar a la nueva oferta simplemente porque es menos costosa. En cambio, esperan hasta que su calidad sube lo suficiente como para satisfacerlos. Una vez que eso sucede, adoptan el nuevo producto y aceptan felizmente su precio más bajo. (Así es como la disrupción hace que los precios bajen en un mercado).

La mayoría de los elementos de la estrategia de Uber parecen mantener las innovaciones. El servicio de Uber rara vez se ha descrito como inferior a los taxis existentes; de hecho, muchos dirían que es mejor. Reservar un viaje requiere solo unos toques en un teléfono inteligente; el pago es cómodo y sin efectivo; y los pasajeros pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda a garantizar altos estándares. Además, Uber ofrece un servicio de manera confiable y puntual, y su precio suele ser competitivo (o inferior a) al de los servicios de taxi establecidos. Y como es típico cuando los operadores tradicionales se enfrentan a las amenazas de mantener las innovaciones, muchas de las compañías de taxis están motivadas a responder. Están implementando tecnologías competitivas, como aplicaciones de correo, y impugnando la legalidad de algunos de los servicios de Uber.

Por qué es importante hacerlo bien

Es posible que los lectores todavía se pregunten: ¿Por qué importan las palabras que usamos para describir Uber? La compañía ciertamente ha llevado a la industria del taxi al caos: ¿no es lo suficientemente «disruptivo»? No. Aplicar correctamente la teoría es esencial para lograr sus beneficios. Por ejemplo, es muy probable que se ignore a los pequeños competidores que mordisquean la periferia de su negocio, a menos que estén en una trayectoria disruptivo, en cuyo caso sean una amenaza potencialmente mortal. Y ambos desafíos son fundamentalmente diferentes de los esfuerzos de la competencia para atraer a sus clientes de pan y mantequilla.

Como muestra el ejemplo de Uber, identificar una verdadera innovación disruptiva es difícil. Sin embargo, incluso los ejecutivos con un buen conocimiento de la teoría de la disrupción tienden a olvidar algunos de sus aspectos más sutiles a la hora de tomar decisiones estratégicas. Hemos observado cuatro puntos importantes que se pasan por alto o se malinterpretan:

1. La interrupción es un proceso.

El término «innovación disruptiva» es engañoso cuando se utiliza para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, en lugar de a la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo. Las primeras minicomputadoras eran perturbadoras no solo porque eran adversarios de gama baja cuando aparecieron en escena, ni porque más tarde se anunciaron como superiores a las computadoras centrales en muchos mercados; fueron disruptivo en virtud del camino que siguieron desde la periferia hasta la corriente principal.

Casi todas las innovaciones, disruptivas o no, comienzan como un experimento a pequeña escala. Los disruptores tienden a centrarse en obtener el modelo de negocio, en lugar de simplemente el producto, justo. Cuando tienen éxito, su movimiento desde la franja (el extremo inferior del mercado o un nuevo mercado) a la corriente principal erosiona primero la cuota de mercado de los operadores tradicionales y luego su rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo y los titulares pueden volverse bastante creativos en la defensa de sus franquicias establecidas. Por ejemplo, más de 50 años después de la apertura de los primeros grandes almacenes con descuento, las principales empresas minoristas siguen operando sus formatos tradicionales de grandes almacenes. La sustitución completa, si es que llega, puede llevar décadas, porque el beneficio incremental de permanecer con el modelo anterior durante un año más supera las propuestas para cancelar los activos de un solo golpe.

El hecho de que la interrupción pueda llevar tiempo ayuda a explicar por qué los titulares con frecuencia pasan por alto a los disruptores. Por ejemplo, cuando Netflix lanzó, en 1997, su servicio inicial no atraía a la mayoría de los clientes de Blockbuster, que alquilaban películas (por lo general, nuevos estrenos) por impulso. Netflix tenía una interfaz exclusivamente en línea y un gran inventario de películas, pero la entrega a través del correo de EE. UU. significaba que las selecciones tardaban varios días en llegar. El servicio solo atrajo a unos pocos grupos de clientes: aficionados al cine a los que no les importaban los nuevos lanzamientos, los primeros en adoptar reproductores de DVD y los compradores en línea. Si Netflix no hubiera empezado a servir a un segmento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este competidor no habría sido un error estratégico: las dos compañías cubrieron necesidades muy diferentes para sus (diferentes) clientes.

Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron a Netflix cambiar a la transmisión de vídeo a través de Internet, la compañía finalmente se convirtió en atractiva para los clientes principales de Blockbuster, ofreciendo una selección más amplia de contenido con un enfoque de todo lo que pueda ver, a pedido, a bajo precio, alta calidad y muy conveniente. Y llegó allí a través de un camino clásico disruptivo. Si Netflix (como Uber) hubiera comenzado lanzando un servicio dirigido al mercado principal de un competidor más grande, la respuesta de Blockbuster muy probablemente habría sido un contraataque vigoroso y quizás exitoso. Pero no responder de manera efectiva a la trayectoria en la que estaba Netflix llevó a Blockbuster a colapsar.

2. Los disruptores a menudo crean modelos de negocio que son muy diferentes de los de los operadores tradicionales.

Considere la industria del cuidado de la salud. Los médicos generales que operan en sus consultorios a menudo confían en sus años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y prescribir tratamientos. A esto lo llamamos un modelo de negocio de «tienda de soluciones». Por el contrario, varias clínicas de atención convenientes están tomando un camino disruptivo al utilizar lo que llamamos un modelo de negocio de «proceso»: siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un número pequeño pero creciente de trastornos.

Un ejemplo destacado del uso de un modelo de negocio innovador para provocar una disrupción es el iPhone de Apple. El producto que Apple debutó en 2007 fue una innovación sostenible en el mercado de los teléfonos inteligentes: apuntaba a los mismos clientes codiciados por los operadores tradicionales, y su éxito inicial probablemente se explique por la superioridad del producto. El crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la interrupción, no de otros teléfonos inteligentes, sino del portátil como punto de acceso principal a Internet. Esto se logró no solo a través de mejoras del producto, sino también mediante la introducción de un nuevo modelo de negocio. Al crear una red facilitada que conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos, Apple cambió el juego. El iPhone creó un nuevo mercado para el acceso a Internet y, finalmente, pudo desafiar a las computadoras portátiles como el dispositivo de elección de los usuarios convencionales para conectarse a Internet.

3. Algunas innovaciones disruptivo tienen éxito; otras no.

Un tercer error común es centrarse en los resultados logrados: afirmar que una empresa es disruptivo en virtud de su éxito. Pero el éxito no está integrado en la definición de disrupción: no todos los caminos disruptivos conducen al triunfo, y no todos los recién llegados triunfantes siguen un camino disruptivo.

Por ejemplo, muchos minoristas basados en Internet siguieron caminos disruptivo a fines de la década de 1990, pero solo un pequeño número prosperó. Los fracasos no son evidencia de las deficiencias de la teoría de la disrupción; son simplemente marcadores límite para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy poco sobre cómo ganar en el mercado de apoyo, aparte de jugar las probabilidades y evitar la competencia frontal con operadores tradicionales con mejores recursos.

Si llamamos al éxito de cada negocio una «disrupción», entonces las empresas que alcancen la cima de maneras muy diferentes se verán como fuentes de información sobre una estrategia común para tener éxito. Esto crea un peligro: los gerentes pueden mezclar y combinar comportamientos que probablemente sean inconsistentes entre sí y, por lo tanto, poco probable que produzcan el resultado deseado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en plataforma: Uber conecta digitalmente a los pasajeros con los conductores; el iPhone conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos. Pero Uber, fiel a su naturaleza como innovación sostenible, se ha centrado en expandir su red y su funcionalidad de manera que la hagan mejor que los taxis tradicionales. Apple, por otro lado, ha seguido un camino disruptivo al construir su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para que el iPhone se parezca más a una computadora personal.

4. El mantra «Interrumpir o ser interrumpido» puede engañarnos.

Las empresas establecidas tienen que responder a las interrupciones si se están produciendo, pero no deben reaccionar de manera exagerada desmantelando un negocio aún rentable. En cambio, deben continuar fortaleciendo las relaciones con los clientes principales invirtiendo en mantener las innovaciones. Además, pueden crear una nueva división centrada únicamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la interrupción. Nuestra investigación sugiere que el éxito de esta nueva empresa depende en gran medida de mantenerla separada del negocio principal. Eso significa que durante algún tiempo, los titulares se encontrarán gestionando dos operaciones muy diferentes.

Por supuesto, a medida que el negocio independiente y disruptivo crece, eventualmente puede robar a los clientes del núcleo. Pero los líderes corporativos no deberían tratar de resolver este problema antes es un problema.

Qué puede revelar una perspectiva de innovación disruptiva

Es raro que una tecnología o un producto sean inherentemente sostenibles o disruptivo. Y cuando se desarrolla una nueva tecnología, la teoría de la disrupción no dicta lo que deben hacer los gerentes. En cambio, les ayuda a tomar una decisión estratégica entre tomar un camino sustentable y tomar uno disruptivo.

La teoría de la disrupción predice que cuando un participante se enfrenta a los competidores actuales, ofreciendo mejores productos o servicios, los operadores tradicionales acelerarán sus innovaciones para defender su negocio. O bien superarán al participante ofreciendo servicios o productos aún mejores a precios comparables, o uno de ellos adquirirá al participante. Los datos respaldan la predicción de la teoría de que los participantes que sigan una estrategia de sostenimiento para un negocio independiente enfrentarán una gran probabilidad: en el estudio fundamental de Christensen sobre la industria de las unidades de disco, solo el 6% de los participantes sostenidos lograron tener éxito.

Por lo tanto, el sólido rendimiento de Uber justifica una explicación. Según la teoría de la disrupción, Uber es un valor atípico y no tenemos una forma universal de dar cuenta de resultados tan atípicos. En el caso de Uber, creemos que la naturaleza regulada del negocio de taxis es una gran parte de la respuesta. La entrada al mercado y los precios están estrechamente controlados en muchas jurisdicciones. En consecuencia, las compañías de taxis rara vez han innovado. Los conductores individuales tienen pocas formas de innovar, excepto para desertar a Uber. Por lo tanto, Uber se encuentra en una situación única en relación con los taxis: puede ofrecer una mejor calidad y la competencia tendrá dificultades para responder, al menos a corto plazo.

Hasta este punto, solo hemos abordado si Uber disruptivo o no el negocio de los taxis. El negocio de las limusinas o los «autos negros» es una historia diferente, y aquí es mucho más probable que Uber esté en un camino disruptivo. La opción UberSelect de la empresa ofrece coches más lujosos y, por lo general, es más cara que su servicio estándar, pero normalmente es menos costosa que alquilar una limusina tradicional. Este precio más bajo impone algunos compromisos, ya que UberSelect actualmente no incluye una característica definitoria de los principales operadores de este mercado: la aceptación de reservas anticipadas. En consecuencia, esta oferta de Uber atrae a los más bajos del mercado de servicios de limusinas: clientes dispuestos a sacrificar una medida de conveniencia para ahorrar dinero. Si Uber encuentra formas de igualar o superar los niveles de rendimiento de los operadores tradicionales sin comprometer su costo y ventaja de precio, la empresa parece estar bien posicionada para entrar en la corriente principal del negocio de limusinas, y lo habrá hecho de manera clásica y disruptivo.

Cómo se ha desarrollado nuestro pensamiento sobre la disrupción

Inicialmente, la teoría de la innovación disruptiva era simplemente una declaración sobre la correlación. Los hallazgos empíricos mostraron que los operadores tradicionales superaron a los participantes en un contexto de innovación sostenible, pero con un rendimiento inferior en un contexto de innovación disruptiva. La razón de esta correlación no fue evidente de inmediato, pero, uno por uno, los elementos de la teoría entraron en su lugar.

En primer lugar, los investigadores se dieron cuenta de que la propensión de una empresa al cambio estratégico se ve profundamente afectada por los intereses de los clientes que proporcionan los recursos que la empresa necesita para sobrevivir. En otras palabras, los operadores tradicionales escuchan (con sensatez) a sus clientes existentes y se concentran en mantener las innovaciones como resultado. Luego, los investigadores llegaron a una segunda idea: el enfoque de los titulares en sus clientes actuales se institucionaliza en procesos internos que dificultan incluso que los gerentes superiores cambien la inversión a innovaciones disruptivo. Por ejemplo, las entrevistas con gerentes de empresas establecidas en la industria de las unidades de disco revelaron que los procesos de asignación de recursos priorizaban las innovaciones sostenibles (que tenían márgenes altos y se dirigían a grandes mercados con clientes conocidos), mientras que inadvertidamente privaban de innovaciones disruptivo (destinadas a mercados más pequeños con clientes mal definidos).

Esas dos ideas ayudaron a explicar por qué los operadores tradicionales rara vez respondían de manera efectiva (si es que lo hacen) a las innovaciones disruptivo, pero no por qué los participantes eventualmente cambiaron al mercado de lujo para desafiar a los operadores tradicionales, una y otra vez. Sin embargo, resulta que las mismas fuerzas que llevan a los titulares a ignorar las interrupciones iniciales también obligan a los disruptores en última instancia a generar disrupción.

De lo que nos hemos dado cuenta es que, muy a menudo, los puntos de apoyo de gama baja y de nuevos mercados no están poblados por un posible disruptor en solitario, sino por varias empresas competidoras comparables cuyos productos son más simples, más convenientes o menos costosos que los vendidos por los operadores tradicionales. Los operadores tradicionales ofrecen un paraguas de precios de facto, lo que permite a muchos de los participantes disfrutar de un crecimiento rentable dentro del mercado de apoyo. Pero eso solo dura un tiempo: a medida que los titulares (racional, pero erróneamente) ceden el mercado de apoyo, eliminan efectivamente el paraguas de precios y reina la competencia basada en los precios entre los participantes. Algunos participantes serán fundadores, pero los inteligentes (los verdaderos disruptores) mejorarán sus productos e impulsarán el mercado de lujo, donde, una vez más, pueden competir al margen contra competidores establecidos de mayor costo. El efecto disruptivo impulsa a cada competidor, tanto titular como participante, a un mercado superior.

Con esas explicaciones en la mano, la teoría de la innovación disruptiva fue más allá de la simple correlación a una teoría de la causalidad también. Los elementos clave de esa teoría se han probado y validado a través de estudios de muchas industrias, incluyendo minoristas, computadoras, impresión, motocicletas, automóviles, semiconductores, cirugía cardiovascular, educación en administración, servicios financieros, consultoría de gestión, cámaras, comunicaciones y diseño asistido por computadora software.

Sentido las anomalías.

Se han realizado mejoras adicionales a la teoría para abordar ciertas anomalías, o escenarios inesperados, que la teoría no podía explicar. Por ejemplo, originalmente supusimos que cualquier innovación disruptiva se arraigaba en los niveles más bajos de un mercado establecido, pero a veces los nuevos participantes parecían competir en mercados completamente nuevos. Esto llevó a la distinción que discutimos anteriormente entre los puntos de apoyo de gama baja y los nuevos mercados.

Los disruptores de gama baja (piense en las fábricas de acero y los minoristas con descuento) entran en la parte inferior del mercado y se afianzan dentro de una red de valor existente antes de pasar al mercado de lujo y atacar ese estrato (piense en las acerías integradas y los minoristas tradicionales). Por el contrario, las nuevas interrupciones del mercado se arraigan en una red de valor completamente nueva y atraen a los clientes que antes se habían quedado sin el producto. Considere la radio de bolsillo de transistores y la PC: Los fabricantes de radios de mesa y minicomputadoras los ignoraron en gran medida, respectivamente, porque estaban dirigidos a los no consumidores de esos bienes. Al postular que hay dos sabores de mercados de apoyo en los que la innovación disruptiva puede comenzar, la teoría se ha vuelto más poderosa y práctica.

Otra anomalía intrigante fue la identificación de industrias que se han resistido a las fuerzas de la disrupción, al menos hasta hace muy poco. La educación superior en los Estados Unidos es una de ellas. A lo largo de los años, de hecho, durante más de 100 años, se han creado nuevos tipos de instituciones con diferentes estatutos iniciales para abordar las necesidades de varios segmentos de la población, incluidos los no consumidores. Inicialmente se pusieron en marcha universidades con concesión de tierras, institutos de enseñanza superior de dos años, etc., para servir a aquellos para quienes una educación tradicional de cuatro años en artes liberales estaba fuera del alcance o era innecesaria.

Muchos de estos nuevos participantes se esforzaron por mejorar con el tiempo, obligados por análogos a la búsqueda de la rentabilidad: el deseo de crecimiento, el prestigio y la capacidad de hacer un bien mayor. Por lo tanto, realizaron costosas inversiones en investigación, dormitorios, instalaciones deportivas, profesores, etc., buscando emular instituciones más elitistas. Hacerlo ha aumentado su nivel de rendimiento de alguna manera; pueden proporcionar entornos de vida y de aprendizaje más ricos para los estudiantes, por ejemplo. Sin embargo, el relativo la posición de las instituciones de educación superior se mantiene prácticamente sin cambios: con pocas excepciones, los 20 primeros siguen siendo los 20 primeros, y los 50 siguientes siguen en ese segundo nivel, década tras década.

Debido a que tanto los titulares como los recién llegados parecen seguir el mismo plan de juego, quizás no sea de extrañar que los titulares sean capaces de mantener sus posiciones. Lo que ha faltado, hasta hace poco, es la experimentación con nuevos modelos que atraigan con éxito a los no consumidores actuales de educación superior.

La pregunta ahora es si existe una tecnología o un modelo de negocio novedosos que permitan a los nuevos participantes avanzar en el mercado sin emular los altos costos de los operadores tradicionales, es decir, seguir un camino disruptivo. La respuesta parece ser sí, y la innovación propiciadora es el aprendizaje en línea, que está adquiriendo una amplia disponibilidad. La matrícula real de los cursos en línea está disminuyendo, y la accesibilidad y la calidad están mejorando. Los innovadores están haciendo incursiones en el mercado mainstream a un ritmo impresionante.

¿La educación en línea alterará el modelo de los titulares? Y si es así, ¿cuándo? En otras palabras, ¿la trayectoria de mejora de la educación en línea se cruzará con las necesidades del mercado principal? Nos hemos dado cuenta de que la pronunciación de cualquier trayectoria disruptivo depende de la rapidez con la que mejora la tecnología habilitadora. En la industria del acero, la tecnología de fundición continua mejoró bastante lentamente, y pasaron más de 40 años antes de que el minimill Nucor igualara los ingresos de las mayores acerías integradas. Por el contrario, las tecnologías digitales que permitían que los ordenadores personales alteraran los miniordenadores mejoraron mucho más rápidamente; Compaq pudo aumentar los ingresos más de diez veces y alcanzar la paridad con el líder de la industria, DEC, en solo 12 años.

Comprender qué impulsa la tasa de interrupción es útil para predecir los resultados, pero no altera la forma en que se deben gestionar las interrupciones. Las interrupciones rápidas no son fundamentalmente diferentes de otras; no tienen mecanismos causales diferentes y no requieren respuestas conceptualmente diferentes.

Del mismo modo, es un error suponer que las estrategias adoptadas por algunos participantes de alto perfil constituyen un tipo especial de interrupción. A menudo, estos simplemente se clasifican erróneamente. Tesla Motors es un ejemplo actual y destacado. Uno podría sentirse tentado a decir que la empresa es disruptivo. Pero su punto de apoyo está en el extremo más alto del mercado de automóviles (con clientes dispuestos a gastar $70,000 o más en un automóvil), y este segmento no es poco interesante para los operadores tradicionales. La entrada de Tesla, no es sorprendente, que haya suscitado una atención e inversión significativas por parte de competidores establecidos. Si la teoría de la disrupción es correcta, el futuro de Tesla mantiene la adquisición por parte de un titular mucho más grande o una batalla de años y arduamente reñida por la importancia del mercado.

Aún nos queda mucho por aprender.

Estamos ansiosos por seguir ampliando y perfeccionando la teoría de la innovación disruptiva, y queda mucho trabajo por delante. Por ejemplo, las respuestas universalmente efectivas a las amenazas disruptivo siguen siendo esquivas. Nuestra creencia actual es que las empresas deben crear una división separada que opere bajo la protección del liderazgo sénior para explorar y explotar un nuevo modelo disruptivo. A veces esto funciona y, a veces, no funciona. En ciertos casos, una respuesta fallida a una amenaza disruptivo no se puede atribuir a una falta de comprensión, a una atención ejecutiva insuficiente o a una inversión financiera inadecuada. Los desafíos que surgen de ser un titular y un participante simultáneamente aún no se han especificado por completo; aún no se ha descubierto la mejor manera de enfrentar esos desafíos.

La teoría de la disrupción no explica, y nunca lo hará, todo sobre la innovación específicamente o el éxito empresarial en general. Hay demasiadas fuerzas en juego, cada una de las cuales recompensará el estudio adicional. Integrarlos todos en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo ambicioso, que es poco probable que alcancemos pronto.

Pero hay motivos de esperanza: Pruebas empíricas muestran que el uso de la teoría disruptivo nos hace mensurable y significativamente más precisos en nuestras predicciones de qué empresas incipientes tendrán éxito. A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y profesionales continúe construyendo sobre la teoría de la disrupción e integrándola con otras perspectivas, comprenderemos aún mejor lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.