Si usted lee lo que Peter Drucker dijo sobre la competencia a finales de los 50 y principios de los 60, realmente sólo hablaba de una cosa: la competencia sobre el precio. Apenas estaba solo; así era evidentemente como la mayoría de los economistas pensaban sobre la competencia, también.
Fue esta opinión recibida Michael Porter cuestionaba cuando, en 1979, trazó cuatro fuerzas competitivas adicionales en» Cómo las fuerzas competitivas conforman la estrategia.» «La competencia de precios no puede ser todo lo que hay», me explicó, cuando durante el transcurso de actualizar esa pieza seminal en 2008, le pregunté sobre los orígenes del marco de las cinco fuerzas.
Y así, argumentó, además de la feroz competencia de precios entre los rivales de la industria, el grado de competitividad de una industria (es decir, el grado en que los jugadores son libres de fijar sus propios precios) depende del poder de negociación de los compradores y de los proveedores, así como de la amenaza productos sustitutos y nuevos participantes son. Cuando estas fuerzas son débiles, como en el software y los refrescos, muchas empresas son rentables. Cuando son fuertes, como en las industrias aéreas y hoteleras, casi ninguna empresa obtiene un atractivo retorno de la inversión. La estrategia, que se sigue para Porter, es una cuestión de determinar la mejor posición de su empresa en relación no solo con las presiones de precios de sus rivales sino con todas las fuerzas de su entorno competitivo.
Y para muchos, al parecer, esa era prácticamente la última palabra sobre el tema. Tan recientemente como marzo de 2015, por ejemplo, Rebecca Homkes y Don y Charles Sull dijeron en» Por qué se desenreda la ejecución de estrategias y qué hacer al respecto»: «Desde el trabajo seminal de Michael Porter en la década de 1980 hemos tenido una definición clara y ampliamente aceptada de lo que es la estrategia».
Pero eso no fue exactamente así.
Curiosamente, el pensamiento de Porter sobre la definición de estrategia no se publicó hasta noviembre de 1996, lo que significa que 17 años después de que estalló en escena con su artículo original de las cinco fuerzas aún sintió la necesidad de abordar la cuestión explícitamente.
En»¿Qué es la estrategia», Porter argumenta en contra de un conjunto de puntos de vista alternativos, tanto antiguos como nuevos, que circulaban en los años intermedios. En particular, está en desacuerdo con la opinión de que la estrategia es una cuestión de:
- Buscando una posición competitiva ideal única en una industria (como aparentemente lo hacían los aspirantes a punto com en el momento en que escribía).
- La evaluación comparativa y la adopción de las mejores prácticas (una referencia velada a la bolsa de boxeo favorita de todos, En busca de la excelencia).
- La externalización agresiva y la asociación para mejorar la eficiencia (tal vez una referencia a» Los orígenes de la estrategia, publicado en 1989 por el abuelo de consultoría estratégica, el fundador de BCG Bruce Henderson).
- Centrándose en algunos factores clave de éxito, recursos críticos y competencias básicas (tal vez una referencia al artículo de 1990 de C. K. Prahalad y Gary Hamel, Competencia básica de la Organización”).
- Responder rápidamente a los cambios competitivos y de mercado en constante evolución (tal vez una referencia al artículo de Rita McGrath e Ian McMillan en 1995 sobre la estrategia de innovación «Planificación basada en el descubrimiento»).
En un nivel fundamental, todas las estrategias para Porter se reducen a dos opciones muy amplias: Haga lo que todos los demás están haciendo (pero gaste menos dinero haciéndolo), o haga algo que nadie más pueda hacer. Si bien cualquiera de los enfoques puede tener éxito, los dos son para él no económicamente (o, creo, moralmente) equivalente. Competir haciendo lo que todo el mundo está haciendo significa, dice, competir por el precio (es decir, aprender a ser más eficiente que tus rivales). Pero eso simplemente reduce el pastel, ya que, en el apuro hacia el fondo, la rentabilidad disminuye para toda la industria.
Alternativamente, podría expandir el pastel estableciendo una posición sostenible basada en una ventaja única que crea con un conjunto inteligente, preferiblemente complicado e interdependiente de actividades (que algunos pensadores también llaman una cadena de valor o un modelo de negocio). Esta elección es fácil de ver en la industria aérea, donde la mayoría de las compañías aéreas «compiten por ser las mejores», como dice Porter, luchando por un pastel muy tacaño, mientras que Southwest, entre un puñado de otras aerolíneas, construyó negocios mucho más rentables con un enfoque completamente diferente, que apuntaba a un (personas que de otro modo podrían conducir, por ejemplo) con un conjunto hábilmente eficiente de actividades interdependientes, expandiendo así todo el mercado.
Un tour de force por cualquier medida, «¿Qué es la estrategia?» sin duda es necesaria la lectura para todos los estrategas. Pero estaba lejos de ser la última palabra. Tal vez sería útil dividir el vasto universo de ideas de estrategia subsiguientes en aquellas que se centran en:
- Haciendo algo nuevo.
- Basándose en lo que ya haces.
- Reaccionando oportunamente a las posibilidades emergentes.
En el hacer algo nuevo , entonces, se encontraría la labor de Chan Kim y Renée Mauborgne para encontrar o crear nuevos mercados no disputados, articulada por primera vez en 1999 en» Creación de un nuevo espacio de mercado», y se concretó aún más en 2004 en el ahora clásico» Estrategia del Océano Azul», así como el trabajo seminal de Alvin Roth 2007 sobre» El Arte de Diseñar Mercados,“ y Clay Christensen, Henning Kagermann y Mark Johnson» Reinventar su modelo de negocio.» También lo harían las estrategias de transformación basadas en reconsiderar su empresa o la cadena de valor de su industria. Estos incluyen no sólo gran parte del trabajo de Porter, sino también de Ian MacMillan y Rita McGrath» Descubriendo nuevos puntos de diferenciación».
En el sobre la base de lo que ya haces bien campamento son» Encontrar su próximo negocio principal,” , del consultor de Bain Chris Zook y» Crecimiento fuera del núcleo,» (sobre movimientos de adyacencia) de Zook y su colega James Allen, así como el clásico» Competir en recursos», de David Collis y Cynthia Montgomery. También en esta categoría están los numerosos artículos sobre respuestas competitivas, entre los que se incluyen Rob Lachenauer y George Stalk» Hardball: Cinco estrategias asesinas para trouncar la competencia,» y su compañero» Curveball: Estrategias para engañar a la competencia.» Y aquí también se pueden encontrar artículos sobre cómo defenderse contra los disruptores, como el de Richard D’Aveni» El Imperio retrocede: Estrategias contrarrevolucionarias para líderes de la industria,» y» Sobrevivir a la interrupción», en el que Clay Christensen y Max Wessel detallan una forma sistemática de determinar cuándo es demasiado pronto para abandonar su negocio a un disruptor.
Es tentador pensar que el tercer campamento… reaccionando oportunamente a las posibilidades emergentes — representa el pensamiento más reciente del campo. Pero, de hecho, el trabajo de McGrath y McMillan en la planificación basada en el descubrimiento se introdujo por primera vez hace 20 años, y este campo incluye otras piezas clásicas de flexibilidad como estrategia que datan de la década de 1990, incluyendo el de Tim Luehrman» Estrategia como portafolio de opciones reales» y David Yoffie y Michael Csomano» Estrategia de Judo». También incluye la más reciente de Michael Mankins y Richard Steel» Dejar de hacer planes: Comience a tomar decisiones», que justificó ciclos continuos de planificación estratégica. Y, por último, incluye varios enfoques para gestionar empresas establecidas como si fueran start-ups, como la de Steven Blank» Por qué la puesta en marcha Lean lo cambia todo» del año pasado.
Echa un vistazo a la riqueza de las ideas en los tres campos, y es difícil estar de acuerdo en que la estrategia se reduce a una decisión desalentadora entre «hacer algo tan desalentador que nadie pueda copiarte» y «luchar a muerte con tus rivales por el pastel». Tomado en toda su variedad y complejidad, este conjunto de trabajo sugiere no el aterrador terreno de peligro competitivo, sino una amplia extensión de oportunidades: frente a las tecnologías que cambian rápidamente, la globalización y el ritmo de cambio inexorablemente acelerado, quedan nuevas formas infinitamente inteligentes de hacer dinero, vencer a la competencia y empujar la mano invisible de Adam Smith hacia empresas realmente productivas y rentables.
