¿Qué es la cultura organizacional? ¿Y por qué deberíamos importarnos?

Lo que los líderes deben saber para cambiar los orgs para mejor.
¿Qué es la cultura organizacional? ¿Y por qué deberíamos importarnos?

Si desea provocar un debate vigoroso, inicie una conversación sobre la cultura organizacional. Si bien hay acuerdo universal en que (1) existe, y (2) que juega un papel crucial en la configuración del comportamiento en las organizaciones, hay poco consenso sobre lo que es realmente la cultura organizacional, no importa cómo influye en el comportamiento y si es algo que los líderes pueden cambiar.

Se trata de un problema, porque sin una definición (o definiciones) razonables de cultura, no podemos esperar entender sus conexiones con otros elementos clave de la organización, como la estructura y los sistemas de incentivos. Tampoco podemos desarrollar buenos enfoques para analizar, preservar y transformar culturas. Si podemos definir qué cultura organizacional es, nos da un control sobre cómo diagnosticar problemas e incluso diseñar y desarrollar mejores culturas.

A partir del 1 de mayo de 2013, facilité una discusión alrededor de esta pregunta en LinkedIn. Las más de 300 respuestas incluyeron perspectivas y opiniones ricas y variadas sobre la cultura organizacional, su significado y su importancia. Incluyo varias vistas distintivas a continuación, ilustradas por comillas directas del hilo de discusión de LinkedIn, y luego ofrezco mi propia síntesis de estos puntos de vista. (A menudo había varias publicaciones con temas similares, por lo que estas son simplemente selecciones tempranas; desafortunadamente no fue posible reconocer a todos los que hicieron contribuciones útiles.)

«La cultura es cómo las organizaciones ‘hacen cosas’». — Robbie Katanga

La cultura es patrones de comportamiento consistentes y observables en las organizaciones. Aristóteles dijo: «Somos lo que hacemos repetidamente». Esta visión eleva el comportamiento o los hábitos repetidos como el núcleo de la cultura y desenfatiza lo que la gente siente, piensa o cree. También enfoca nuestra atención en las fuerzas que conforman el comportamiento en las organizaciones, y por lo tanto resalta una pregunta importante: ¿son todas esas fuerzas (incluyendo estructura, procesos e incentivos) «cultura» o es la cultura simplemente los resultados del comportamiento?

«En gran parte, la cultura es un producto de la compensación.» — Alec Haverstick

La cultura está formada poderosamente por incentivos. El mejor predictor de lo que la gente hará es lo que se les incentiva a hacer. Por incentivos, nos referimos aquí al conjunto completo de incentivos —recompensas monetarias, recompensas no monetarias como estatus, reconocimiento y promoción, y sanciones— a los que están sujetos los miembros de la organización. Pero, ¿de dónde vienen los incentivos? Al igual que con la definición anterior, existen posibles problemas de gallina y huevo. ¿Son los patrones de comportamiento producto de incentivos, o los incentivos han sido moldeados de manera fundamental por creencias y valores que sustentan la cultura?

«La cultura organizacional define una descripción compartida de una organización desde dentro».— Bruce Perron

La cultura es un proceso de «toma de sentido» en las organizaciones. Hacer sentidos se ha definido como «un proceso colaborativo de creación de conciencia y comprensión compartidas a partir de las perspectivas de los diferentes individuos y de los diversos intereses». Tenga en cuenta que esto mueve la definición de cultura más allá de los patrones de comportamiento hacia el reino de creencias e interpretaciones conjuntas sobre «lo que es». Dice que un propósito crucial de la cultura es ayudar a orientar a sus miembros hacia la «realidad» de manera que sirva de base para alinear el propósito y la acción compartida.

«La cultura organizacional es la suma de valores y rituales que sirven de ‘pegamento’ para integrar a los miembros de la organización». — Richard Perrin

La cultura es portadora del significado. Las culturas proporcionan no sólo una visión compartida de «lo que es», sino también de «por qué es». En este punto de vista, la cultura trata de «la historia» en la que las personas de la organización están incrustadas, y los valores y rituales que refuerzan esa narrativa. También se centra la atención en la importancia de los símbolos y la necesidad de entenderlos, incluidos los idiomas idiosincráticos utilizados en las organizaciones, para comprender la cultura.

«La cultura organizacional es civilización en el lugar de trabajo.» — Alan Adler

La cultura es un sistema de control social. Aquí se centra en el papel de la cultura en la promoción y el fortalecimiento del pensamiento y el comportamiento «correctos», y en la sanción del pensamiento y el comportamiento «incorrectos». La clave en esta definición de cultura es la idea de «normas» de comportamiento que hay que mantener, y las sanciones sociales asociadas que se imponen a quienes no «se quedan dentro de las líneas». Esta visión también centra la atención en cómo la evolución de la organización dio forma a la cultura. Es decir, ¿cómo han promovido las normas existentes la supervivencia de la organización en el pasado? Nota: implícita en esta visión evolutiva está la idea de que las culturas establecidas pueden convertirse en impedimentos para la supervivencia cuando hay cambios ambientales sustanciales.

«La cultura es el sistema inmunológico de la organización.» — Michael Watkins

La cultura es una forma de protección que ha evolucionado a partir de las presiones situacionales. Evita que el «pensamiento equivocado» y las «personas equivocadas» entren en la organización en primer lugar. Dice que la cultura organizacional funciona muy parecido al sistema inmunológico humano en la prevención de virus y bacterias que se apoderen y dañen el cuerpo. El problema, por supuesto, es que los sistemas inmunes organizacionales también pueden atacar agentes de necesario y esto tiene importantes implicaciones para la incorporación e integración de personas en las organizaciones.

En la discusión, también hubo algunas observaciones importantes que empujaban contra la visión de la cultura como algo que es unitaria y estática, y hacia una visión de que las culturas son múltiples, superpuestas y dinámicas.

«La cultura organizacional [está moldeada por] la cultura principal de la sociedad en la que vivimos, aunque con mayor énfasis en partes particulares de ella». — Elizabeth Sringar

La cultura organizacional está formada por otras culturas y se superpone con ellas, especialmente la cultura más amplia de las sociedades en las que opera. Esta observación pone de relieve los desafíos que enfrentan las organizaciones mundiales para establecer y mantener una cultura unificada cuando operan en el contexto de múltiples culturas nacionales, regionales y locales. ¿Cómo deberían los líderes alcanzar el equilibrio adecuado entre promover una «cultura única» en la organización, sin dejar de tener en cuenta las influencias de las culturas locales?

«Simplifica la situación en las grandes organizaciones asumir que sólo hay una cultura… y es arriesgado para los nuevos líderes ignorar las subculturas». — Rolf Winkler

Las culturas de las organizaciones nunca son monolíticas. Hay muchos factores que impulsan variaciones internas en la cultura de las funciones empresariales (por ejemplo, finanzas frente a marketing) y unidades (por ejemplo, una división de productos de consumo en rápida evolución frente a una división de productos farmacéuticos de una empresa diversificada). La historia de adquisición de una empresa también es importante en la definición de su cultura y subculturas. Dependiendo de cómo se gestionen la adquisición y la integración, las culturas heredadas de las unidades adquiridas pueden persistir durante periodos de tiempo sorprendentemente largos.

«Una organización [es] una cultura viva… que puede adaptarse a la realidad lo más rápido posible». — Abdi Osman Jama

Finalmente, las culturas son dinámicas. Se desplazan, de forma incremental y constante, en respuesta a cambios externos e internos. Por lo tanto, tratar de evaluar la cultura organizacional se complica por la realidad de que usted está tratando de alcanzar un objetivo en movimiento. Pero también abre la posibilidad de que el cambio cultural pueda gestionarse como un proceso continuo y no a través de grandes cambios (a menudo en respuesta a crisis). Del mismo modo, pone de relieve la idea de que nunca puede alcanzarse un «destino» estable — de hecho nunca debería alcanzarse. La cultura de la organización siempre debe ser el aprendizaje y el desarrollo.

Estas perspectivas proporcionan el tipo de visión holística y matizada de la cultura organizacional que necesitan los líderes para comprender verdaderamente a sus organizaciones y tener alguna esperanza de cambiarlas para mejor.


Escrito por
Michael D. Watkins



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